Orientación estratégica con 
enfoque de cadena de valor 
para la gestión de empresas 
asociativas rurales
2
CATIE (Centro Agronómico Tropical de 
Investigación y Enseñanza) es un centro 
regional dedicado a la investigación y la 
enseñanza de posgrado en agricultura, 
manejo, conservación y uso sostenible de 
los recursos naturales. Sus miembros son 
el Instituto Interamericano de Cooperación 
para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, 
Colombia, Costa Rica, El Salvador, 
Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, 
Panamá, Paraguay, República Dominicana, 
Venezuela y España.
CATIE Nicaragua
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La Alianza de Aprendizaje es un consorcio 
conformado por organizaciones que trabajan 
por el desarrollo rural inclusivo y sostenible 
en la región centroamericana, promoviendo 
procesos de aprendizaje compartidos entre 
diversos actores con el objetivo de diseñar 
estrategias de intervención más efectivas 
y de generar contenidos para el diseño de 
políticas públicas y privadas más apropiadas. 
El fin último de la Alianza de Aprendizaje es el 
de contribuir a mejorar los medios de vida de 
hombres y mujeres de las zonas rurales de la 
región.
Alianza de Aprendizaje
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Orientación estratégica con enfoque 
de cadena de valor para la gestión 
de empresas asociativas rurales
 
Autor
María Verónica Gottret
CATIE
Contribuciones
Marlen Landero, GTZ
Jason Donovan, CATIE
Ruth Junkin, CATIE
Ricardo Saravia, CATIE
Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
2010
3Contenido
Introducción
Capacidades a fortalecer.................................................................................................6
Estructura de la guía.......................................................................................................7
Principios fundamentales ................................................................................................8
Fase 1. Identificación y evaluación de oportunidades con enfoque 
de cadena de valor ............................................................................... 9
Cadena productiva y cadena de valor  ........................................................................... 10
Actores directos e indirectos de las cadenas  ...................................................................12
Servicios  ...................................................................................................................13
Organizaciones reguladoras  ..........................................................................................14
Paso 1. Caracterización del negocio actual de la organización ............................................15
Paso 2. Mapeo de las cadenas en que participa la organización .........................................19
Paso 3. Análisis económico de las cadenas en que participa la organización ........................28
Paso 4. Identificación y evaluación de nuevas oportunidades  ............................................33
Fase 2. Selección de oportunidades y definición del negocio de la
organización ....................................................................................... 40
Paso 1. Evaluación de la viabilidad de las familias socias .................................................. 41
Paso 2. Evaluación de la viabilidad de la organización empresarial ......................................44
Paso 3. Definición del negocio de la organización empresarial ............................................50
Fase 3. Definición de las líneas estratégicas y alianzas para 
implementarlas ................................................................................... 52
Paso 1. Análisis FODA ..................................................................................................52
Paso 2. Definición de líneas estratégicas   ...................................................................... 57
CATIE (Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza) es un centro regional dedicado a la investigación 
y la enseñanza de posgrado en agricultura, manejo, conservación y uso sostenible de los recursos naturales. Sus 
miembros son el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, Colombia, Costa 
Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, República Dominicana, Venezuela 
y España.
© Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza, CATIE, 2010
ISBN
Créditos
El diseño pedagógico de este manual y las ilustraciones utilizadas fueron tomadas de la guía Conocimiento del merca-
do como la brújula para la innovación: gestores de innovación en agroindustria rural como un camino para llegar a este 
conocimiento, desarrollada por Érika Eliana Mosquera Echeverry, Jhon Jairo Hurtado Bermúdez y Carlos Chilito Encizo 
del Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), con autorización de los autores y el CIAT. De igual manera, se 
tomaron contenidos para el tema de giras en la cadena productiva de este manual.
Este manual se basa en la metodología de análisis de cadena y desarrollo de planes para mejorar la competitividad de 
las cadenas desarrollada por el CIAT, la metodología ValueLinks desarrollada por GTZ y la metodología de organización 
empresarial de pequeños productores y productoras, desarrollada por el Centro de Competitividad para la EcoEmpre-
sas (CeCoEco) del CATIE.
Estas tres metodologías han sido publicadas de forma individual por cada una de estas organizaciones y utilizadas en 
procesos de capacitación y desarrollo de capacidades. Estas metodologías han sido combinadas y adaptadas para 
apoyar a las organizaciones de productores a definir o revisar su orientación estratégica, con un enfoque de cadena 
de valor.
Estas metodologías han sido enriquecidas y validadas durante los dos primeros años (2007–2008) de implementación 
del proyecto Innovación en Cadenas de Valor Sostenibles, implementado por el CATIE con financiamiento del Ministerio 
de Relaciones Exteriores de Noruega, a través de la Real Embajada de Noruega en Nicaragua.
Las siguientes organizaciones de productores y proveedores de servicios, socios directos de este proyecto, aportaron 
significativamente al desarrollo de esta propuesta metodológica: PROCOCER, CCAJ y ASOCAFEJ del departamento 
de Nueva Segovia y SOPPEXCCA, Cooperativa 19 de Julio, FUNJIDES y La Unión del departamento de Jinotega, 
Nicaragua; ICADE, COOMIPIL, COMUEL y COMICAOL del departamento El Paraíso, Honduras.
Las organizaciones de productores y productoras, sus proveedores de servicios, y todos los socios de la Alianza de 
Aprendizaje en Nicaragua que participaron en el Ciclo de Aprendizaje 2008-2010 contribuyeron a la validación de esta 
propuesta metodológica. 
4 5
Introducción
En este manual se irán explicando los conceptos, las herramientas de apoyo y 
los principios de esta propuesta metodológica para apoyar a las organizaciones 
de productores y productoras a desarrollar un proceso de orientación estratégica 
con enfoque de cadena de valor. 
El proceso incluye la recolección y análisis de información, así como la discusión 
amplia y búsqueda de consenso sobre los productos y mercados en los que la 
organización buscará posicionarse. A partir de esta apuesta estratégica, y con 
base en el análisis de su situación actual, se definen líneas estratégicas de 
trabajo para lograr los objetivos propuestos. 
Objetivo de esta guía
Apoyar a las organizaciones de productores y a sus proveedores de servicios 
empresariales en el desarrollo de procesos participativos para la toma de 
decisiones estratégicas con enfoque de cadena de valor, los cuales les permitan 
desarrollar, revisar y/o ajustar sus planes estratégicos, permitiéndoles definir de 
forma clara y concertada el negocio de la organización.
Concepto básico
Negocio
Por negocio nos referimos a la razón de ser de la organización. Incluye los 
productos y las actividades que le generan ganancias a la organización. El 
negocio de una organización está definido por lo siguiente:
• Los productos que ofrece (o busca ofrecer) y los segmentos 
de mercado a los que estarán dirigidos estos productos.
• Los servicios (internos y externos) que ofrece (o busca 
ofrecer) con el objetivo de obtener ganancias, y los clientes a 
los que van dirigidos estos servicios.
La definición clara y concertada del negocio de las organizaciones de 
productores es clave para que estas organizaciones enfoquen sus recursos 
(humanos, sociales, económicos/financieros, naturales y físicos) en el logro de 
sus metas, y los utilicen eficientemente para alcanzar su visión.
Una cadena agrupa todas las actividades que realizan diferentes actores 
[personas y organizaciones] para la producción, desde la provisión de insumos 
específicos, y para llevar el producto desde el área de cultivo hasta la mano del 
consumidor. Estos actores pueden ser proveedores de insumos, productores, 
procesadores, comercializadores e intermediarios. 
Conceptos
básicos
6 7
metas y líneas estratégicas. Como resultado se espera que las organizaciones 
cuenten con definición clara y concertada de su negocio, así como de la 
demanda que busca atender, realizar las mejoras necesarias, e incidir en los 
actores clave de las cadenas en que participan para realizar las transacciones 
necesarias que requiere su negocio. 
Estructura de la guía
Esta guía metodológica está estructurada en Fases y Pasos. La Fase 1 está 
enfocada en el análisis colectivo de la situación actual de la organización, 
incluyendo la caracterización de su “negocio” actual, así como el mapeo y 
análisis económico de las cadenas en las que participa la organización. A 
partir de esto, en esta fase metodológica se busca que las organizaciones de 
productores y productoras abran su abanico de posibilidades, identificando 
nuevas oportunidades tanto para el desarrollo de nuevos mercados como de 
productos.
En la Fase 2 se propone que las organizaciones de productores y productoras, 
evalúen tanto su “negocio” actual como las nuevas oportunidades identificadas, 
de acuerdo con los recursos humanos, sociales, financieros, naturales y físicos 
con que cuentan las familias socias, y la organización. De esta manera, se busca 
que las organizaciones lleguen a un consenso sobre los productos y mercados 
en los que se enfocaran, con base en un análisis amplio de oportunidades 
y la evaluación de la viabilidad que tienen a nivel de las familias socias y la 
organización de aprovechar estas oportunidades. A partir de esto, se busca que 
las organizaciones lleguen a un consenso sobre su orientación estratégica. 
La Fase 3 busca que a partir del análisis desarrollado en las dos fases previas, 
las organizaciones analicen sus fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas para alcanzar la orientación estratégica que se plantearon. Con base 
en esto, en el Paso 2 se definen las líneas estratégicas que debe desarrollar 
la organización para vincularse efectivamente a los mercados priorizados y/o 
desarrollar los productos seleccionados. Para implementar efectivamente estas 
líneas estratégicas, el último paso de la metodología provee algunos elementos 
importantes que se debe considerar a la hora de diseñar y establecer alianzas 
para la ejecución de las estratégicas.
A partir de la aplicación de la metodología y el proceso propuesto en este 
manual se busca que las organizaciones de productores pre-empresariales (o 
en formación) desarrollen su plan estratégico. Para aquellas organizaciones en 
proceso de desarrollo ó en proceso de consolidación (y que por lo tanto tienen 
avances en el desarrollo de sus planes estratégicos), se espera que esta guía 
les ayude a evaluar, las fases y/o pasos metodológicos que ya desarrollaron, y 
El proceso propuesto, así como las herramientas y métodos incluidos en 
ese manual, utilizan el enfoque de cadenas de valor. Esto significa que las 
organizaciones de productores prioricen su negocio, con base en la búsqueda 
y evaluación de oportunidades que pueden aprovechar viablemente. Para esto 
es esencial, que las organizaciones de productores desarrollen un proceso 
participativo de análisis de las cadenas en las que participan, así como de otras 
cadenas en las cuales potencialmente pudieran participar.
Aún más importante, el enfoque de cadena de valor permite a las organizaciones 
de productores el diseño y negociación de nuevas formas de coordinación 
(o alianzas) con compradores, proveedores de insumos y/o servicios, 
consumidores, organizaciones reguladoras, y el gobierno, todos ellos actores 
de las cadenas.  Estas nuevas formas de coordinación, las cuales pueden 
estar relacionadas con cambios en las políticas de compra, requisitos, logística 
de acopio y distribución, o en sistemas de control y certificación de calidad, 
entre otros, buscan que estas organizaciones agreguen un mayor valor a sus 
productos y/o servicios, incrementando sus ingresos y los de sus socias y socios, 
en el corto y mediano plazo.
Por otro lado, la definición y concertación del negocio requiere que las 
organizaciones de productores evalúen la viabilidad financiera, tecnológica 
y organizativa con que cuentan para responder a las oportunidades que les 
ofrece el mercado, y con base en esto, prioricen aquellas oportunidades que 
pueden aprovechar viablemente., y que por lo tanto son de mayor interés para 
la organización. Para esto no es suficiente hacer un listado de las fortalezas 
con que cuenta la organización y de las debilidades que enfrenta, sino también 
analizar a profundidad las causas o raíces de estas debilidades. Esto es esencial 
para el diseño de estrategias efectivas.
Capacidades a fortalecer
Con esta guía se busca fortalecer las capacidades de proveedores de servicio 
locales, los cuales pueden ser uniones de cooperativas, organizaciones 
gremiales, ONG o fundaciones locales, así como técnicos locales 
independientes, para facilitar procesos de orientación estratégica con directivos 
de organizaciones de productores y productoras, así como de sus socios y 
socias. 
De esta manera, esta guía está concebida como material de apoyo en un 
proceso de fortalecimiento de capacidades dirigido a directivos, socios y socias y 
organizaciones de productores, y busca desarrollar competencias en estos para 
que puedan, de forma participativa, recolectar y analizar información relevante, y 
con base en esto revisar periódicamente su orientación estratégica, incluidas sus 
8 9
aquellos pasos que deben implementar (o en los que deben profundizar) con el 
objetivo de revisar, actualizar, completar o ajustar sus planes que estratégicos.
A continuación, se presenta de forma gráfica las Fases y Pasos Metodológicos.
Principios fundamentales
La metodología propuesta en este manual se basa en tres principios claves:
1. El negocio de la organización debe ser rentable y sostenible en el 
tiempo, y la toma de decisiones estratégicas deben incluir la definición 
de reglas claras sobre la forma en que los ingresos generados serán 
repartidos entre los socios y socias.
2. La representatividad y participación activa de directivos, socios y 
socias, y personal en los procesos de toma de decisiones estratégicas 
para la organización.
3. Una difusión amplia de estas decisiones para lograr una verdadera 
apropiación y compromiso de éste por parte de los directivos, socios y 
personal de la organización.
Las fases y pasos propuestos, así como su secuencia, debe considerarse 
solamente como una propuesta, y por lo tanto, estos pueden ser reorganizados 
para responder a las necesidades específicas de cada organización, así como al 
contexto en que las diferentes organizaciones desarrollan sus actividades.
Fase 1. Identificación y evaluación 
de oportunidades con enfoque de 
cadena de valor
Objetivo
Esta fase del proceso metodológico busca que las organizaciones empresariales 
de productores identifiquen, revisen y evalúen oportunidades existentes que se 
presentan en las cadenas en las que están participando actualmente, así como 
nuevas oportunidades en cadenas alternativas o nuevas. Esta evaluación les 
permitirá identificar los requisitos con los que deben cumplir para aprovechar 
estas oportunidades de manera rentable y sostenible.
Comunicarse es ponerse de acuerdo; por eso, lo primero que vamos a hacer es 
ponernos de acuerdo sobre algunos conceptos básicos.
Conceptos básicos
Cadena
Una cadena agrupa todas las actividades que realizan diferentes actores 
(personas y organizaciones) para la producción, desde la provisión de 
insumos específicos, para llevar el producto desde el área de cultivo 
hasta la mano del consumidor. Estos actores pueden ser proveedores de 
insumos, productores y productoras, procesadores, comercializadores e 
intermediarios. 
Los actores que desarrollan las diferentes funciones en una cadena 
están relacionados por una serie de transacciones (monetarias o no 
monetarias) mediante las cuales el producto se lleva hasta el consumidor 
final. En este proceso puede o no haber transformación del producto, y 
de darse esta transformación, ésta puede implicar diferentes niveles de 
complejidad y agregación de valor.
De esta manera, las cadenas consisten de una serie de eslabones, los 
cuales incluyen una secuencia de operadores que desarrollan funciones 
desde la provisión de insumos, pasando por la producción, el manejo 
poscosecha y/o procesamiento, y la comercialización, hasta llegar a las 
manos del consumidor final.
Conceptos
básicos
El liderazgo de los directivos y la participación de los 
socios y socias en la toma de decisiones estratégicas, 
así como la difusión amplia de las mismas, es clave 
para lograr su compromiso con la implementación de los 
planes y políticas acordadas, dándole transparencia y 
fortaleza a los procesos organizativos.
Recordemos
10 11
Cadena productiva y cadena de valor
Muchas veces se usan los términos cadenas productivas y cadenas de valor 
de manera intercambiable pero hay unas diferencias importantes entre los dos.
Para comenzar partimos de la base que las cadenas productivas existen y 
pueden ser fortalecidas para mejorar su competitividad. 
Las cadenas productivas pueden diferenciarse de acuerdo con la naturaleza de 
su organización en cadenas de valor. 
Las cadenas de valor son cadenas que
• están orientadas por la demanda, es decir, que responden a demandas de 
los consumidores en los mercados locales, nacionales o internacionales.
• involucran productos diferenciados ó especializados
• se caracterizan por relaciones de coordinación, colaboración y/o coop-
eración entre los diferentes actores, lo cual permite controlar la calidad y 
consistencia del producto.
• funcionan con reglas y/o normas concertadas entre los diferentes actores 
para su gestión, las cuales están claramente definidas y son transparen-
tes.
• incluyen actores que reconocen la estrecha interdependencia entre ellos, 
comparten una visión común de mediano y largo plazo, y por lo tanto, es-
tán dispuestos a trabajar conjuntamente compartiendo información, ries-
gos y beneficios.
• permiten lograr rentas más elevadas para todos los actores involucrados 
(relaciones ganar-ganar)
• generan confianza entre los participantes lo cual permite mayor seguridad 
en los negocios y facilita el desarrollo de metas y objetivos comunes.
Desarrollar una nueva cadena de valor o entrar en una cadena de valor 
existente requiere negociar, compartir información y riesgos, así como colaborar 
o cooperar con otros actores, cambiando las relaciones y las reglas que norman 
estas relaciones. Por lo tanto, cuando se mejoran las relaciones entre los actores 
de una cadena, y se fortalecen las alianzas también se está agregando valor. Sin 
embargo, no todos los actores de una cadena están interesados o dispuestos a 
entrar en una cadena de valor, y este es un aspecto importante a evaluar.
Para un mejor entendimiento del concepto de cadena de valor, se incluye la 
experiencia de Eco-Vegetal R. L., una organización que asocia a 73 productores 
de hortalizas del Municipio de Sébaco en el Departamento de Matagalpa 
(Nicaragua), en el desarrollo y articulación a cadenas de valor en el mercado 
local, nacional e internacional, como un ejemplo de cadena de valor.
Ejemplo
Treinta y un productores de hortalizas de diferentes comunidades de Sébaco, Matagalpa 
(Nicaragua) vendían su producción a acopiadores rurales e intermediarios mayoristas. En el 
2004 estos productores decidieron formar la Cooperativa de Productos Vegetales, Eco–
Vegetal R. L, a través de la cual pudieron articularse a tres cadenas de valor.
En primer lugar, Eco-Vegetal R. L. está orientada a responder a la demanda de cebolla, 
calabazas y chayotes del mercado de USA y Costa Rica. Para entrar a este mercado, 
desarrolló una alianza con OLA AMERICA, una empresa comercializadora que además de 
facilitar el contacto entre Eco-Vegetal y los compradores de estas hortalizas, financia los 
costos de comercialización y exportación mediante el cobro de una comisión del 4% por el 
Ejemplo
12 13
Actores directos e indirectos de las cadenas
Los actores que participan en una cadena, se clasifican en dos grupos:
Actores directos u operadores son aquellos que se encuentran insertos en los 
procesos productivos, de manejo poscosecha, procesamiento y comercialización. 
Por lo tanto son los actores que toman posesión directa del producto y son 
dueños de éste en uno o más eslabones de la cadena, y por lo tanto asumen un 
riesgo directo.
Actores indirectos son aquellos que prestan servicios operativos a los actores 
de cadena en distintos eslabones, pero no asumen un riego directo sobre el 
producto ya que si bien pueden tener le producto en sus manos en algún eslabón 
de la cadena, no toman posesión de este. 
Servicios
Tanto los actores directos como indirectos de la cadena ofrecen servicios para 
el funcionamiento de la cadena. Los actores indirectos ofrecen una variedad de 
servicios, y según el tipo de servicio que ofrecen se pueden clasificar en: 
Proveedores de insumos, que son aquellos que proveen insumos para la 
producción, manejo poscosecha o procesamiento del producto. Estos insumos 
pueden ser genéricos para diferentes cadenas (ej. fertilizantes, agroquímicos), o 
específicos, y por lo tanto, relevantes para una cadena específica (ej. plántulas 
de café)
Prestadores de servicios operativos, que son aquellos proveedores que son 
subcontratados por los actores directos para desarrollar funciones operativas 
de la cadena, y que si bien no toman posesión del producto, éste pasa por sus 
manos para ser transportado, empacado, o procesado, entre otros. Por ejemplo, 
los servicios de certificación son operativos, porque son indispensables para la 
comercialización de productos en mercados especiales, de igual manera, los 
servicios de análisis de laboratorio pueden ser indispensables si la cadena a la 
que está vinculada una organización los requiere. 
pago o compra de facturas a los productores (factoring), lo que ayudó a resolver su problema 
de liquidez inmediata, facilitando su participación en el mercado de exportación.
En segundo lugar, Eco-Vegetal R. L. busca satisfacer la demanda de frijoles en el mercado 
nacional. Para entrar en este mercado, la organización diferencia su producto mediante la 
estandarización de la calidad, lo cual le ha permitido desarrollar una alianza con Agropecuaria 
LAFISE, la cual paga 4 dólares adicionales por quintal estandarizado, como un incentivo a la 
calidad.
En tercer lugar, Eco-Vegetal R. L. comercializa hortalizas como el chayote verde y quelite 
en el mercado nacional, a través de una alianza con la Empresa Hortifruti de Walmart, quien 
acopia y distribuye hortalizas para supermercados (La Unión y La Colonia), quienes compran 
durante todo el año un promedio de 25 mil unidades al mes a mejores precios que el 
mercado local.
A raíz de esta incursión en cadenas de valor, la cooperativa ha venido creciendo sustancialmente, 
pasando de 31 a 73 socios en tres años. La Cooperativa ha sido una alternativa para resolver 
algunas de las necesidades en la producción y comercialización, con lo que los socios han 
logrado aumentar áreas de siembra, mejorar sus ingresos, brindar estudio a sus hijos y en algunos 
casos, reparar sus viviendas para tener mejores condiciones de vida.
Alianzas con Empresas para la Comercialización: El Sueño de Muchos 
Feria de Aprendizaje AdA Nicaragua, 2007
Experiencia apoyada por CRS, CIAT y CARITAS
14 15
Prestadores de servicios de apoyo, que son aquellos actores que proveen 
servicios de interés común para uno o varios actores de la cadena, y que son 
esenciales para mejorar la competitividad de la cadena vista como un sistema 
(ej. servicios financieros, investigación, desarrollo tecnológico, capacitación, 
asistencia técnica, facilitación de procesos de coordinación, promoción de 
alianzas). Por consiguiente, los servicios de apoyo proveen un bien colectivo que 
normalmente es compartido por los actores de la cadena de la cadena. 
Organizaciones reguladoras
Las políticas públicas, las leyes y regulaciones (productivas, financieras, de 
manejo ambiental, sanitarias), las normas y estándares (de calidad, sociales, 
ambientales), la capacidad y calidad de la infraestructura básica y los servicios 
públicos, entre otros; definen el entorno en el que los actores de las cadenas 
desarrollan sus actividades, influyendo directamente en su desempeño. Las 
organizaciones reguladoras son aquellas que aplican estas políticas, leyes, 
regulaciones o normas; y se responsabilizan de controlar su cumplimiento. 
Algunas organizaciones reguladoras cumplen al mismo tiempo otros roles en las 
cadenas, como es, por ejemplo, brindar servicios de capacitación.
Paso 1. Caracterización del negocio actual de la 
organización
Objetivo
Este primer paso busca que los miembros de la organización describan de forma 
explícita los productos y/o los servicios que ofrece la organización para generar 
ingresos, y los segmentos de mercado o clientes a los que se dirigen estos 
productos y/o servicios. 
Esta información se puede obtener de varias fuentes comenzando con el 
conocimiento del personal y los directivos de la organización, lo cual se puede 
complementar con información secundaria de estudios o análisis ya realizados, 
así como con entrevistas con personas claves. Esta actividad no debe tomar más 
de un día, puede ser facilitada por el proveedor de servicios, con miembros clave 
del personal y los directivos de la organización.
Herramienta
Matriz de productos y mercados existentes
1. Organizar una reunión de cuatro horas con personas claves de 
la organización (directivos y personal) y el proveedor de servicios 
empresariales
2. En esta reunión construir una matriz que describa los productos que 
ofrece la organización, la cual incluya:
• Productos ofrecidos por la organización
• Características de estos productos
• Descripción de los segmentos de mercado a los que se dirigen 
estos productos
• Valor de las ventas anuales para cada producto
• Participación del producto en las ventas totales de la 
organización
3. De igual manera, construir una matriz que describa los servicios que 
ofrece la organización, la cual incluya:
• Servicios ofrecidos por la organización
• Características de estos servicios (clientes, costo, requisitos) 
Desarrollar una nueva cadena de valor o entrar en una 
cadena de valor existente requiere negociar, compartir 
información y riesgos, así como colaborar o cooperar con 
otros actores, cambiando las relaciones y las reglas que 
norman estas relaciones.
 
Recordemos
Herramienta
16 17
4. El proveedor de servicios complementa y valida con información 
secundaria y/o entrevistas con socios y otras personas clave.
Ejemplo
A continuación se presenta un ejemplo de aplicación de esta herramienta por 
parte de una organización de productores de café de Nicaragua. En el Cuadro 1 
se incluye una descripción de los productos y mercados en los que se encuentra 
la organización. Cabe notar que si bien la organización participa de la cadena 
de café, la información organizada en el Cuadro permite caracterizar las cuatro 
cadenas en las que participa la organización, y también ofrece información sobre 
la importancia relativa de estas cadenas para la organización en términos del 
valor de sus ventas que se genera en cada cadena.
Cuadro 1. Descripción de los productos ofrecidos por la organización
Producto Características del producto
Descripción del 
segmento de 
mercado
Valor promedio de 
las ventas anuales 
(2006-07 y 2007-08)
% del valor total de 
las ventas anuales 
de la organización
Café
Café oro con 
certificación para 
mercado justo
Exportación para el 
mercado convencional US$ 862,668 23.4
Café
Café oro con 
certificación para 
mercado justo
Exportación para el 
comercio justo US$ 369,715 54.6
Café
Café oro con 
certificación para 
mercado justo y 
orgánico
Exportación para 
el comercio justo/
orgánico
US$ 342,596 21.6
Café
Café tostado, 
molido y 
empacado
Mercado local por café 
de calidad US$ 6,320 0.7
Total Café US$ 1,581,298 100.0
En el Cuadro 2 se describen los servicios que ofrece la organización y que 
le generan ingresos. Evaluar estos servicios es muy importante ya que las 
organizaciones de productores, además de comercializar productos de sus 
asociados, ofrecen otros servicios claves para el negocio, y son estos en gran 
parte los que justifican los procesos organizativos. El posicionamiento de las 
organizaciones en el mercado de servicios es igualmente importante que su 
posicionamiento en el mercado de productos.
Ejemplo
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18 19
Herramienta
A. Desarrollar una descripción de los productos ofrecidos una organización, 
con base al ejemplo del Cuadro 1. Usar los encabezados recomendados 
para la matriz: Producto, características del producto, descripción 
del segmento de mercado al que ese producto especifico se dirige, 
establecer el valor promedio de las ventas anuales y finalmente 
determinar el porcentaje que cada producto representa del total de las 
ventas de la organización.
B. Realizar una descripción de los servicios ofrecidos de una organización 
en base al ejemplo provisto en el Cuadro 2. Usar los encabezados 
recomendados para la matriz: El servicio que se presta, los clientes que 
se benefician del servicio diferenciados por género, las características 
del servicio, el costo al cual el servicio se provee y notas sobre el nivel 
de satisfacción de los clientes. 
Paso 2. Mapeo de las cadenas en que participa 
la organización
Objetivo
Una vez que se han descrito y caracterizado los productos y servicios que 
ofrece la organización de productores, el siguiente paso consisten en mapear 
las cadena de actores (y sus respectivas funciones) que permiten que un 
producto llegue al consumidor final. Para esto será necesario mapear todas las 
cadenas en las que participa la organización, y a través de las cuales satisface 
a los diferentes segmentos de mercado a los que llega (productos y segmentos 
de mercado descritos en el Paso 1). 
Evaluar los servicios es muy importante para que las 
organizaciones definan y puedan ofrecer servicios claves 
para el negocio, aprovechando las fortalezas de haberse 
asociado.. 
Recordemos
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Herramienta
20 21
Concepto básico
Mapa de cadena
El mapa de una cadena es una representación visual de los actores que 
desarrollan las diferentes funciones mediante las cuales se agrega valor 
a un producto primario hasta llevarlo al consumidor final, y las relaciones 
entre estos actores. 
El mapa de la cadena permite visualizar la serie de eslabones por 
los que pasa un producto, desde la provisión de insumos, pasando 
por la producción, el manejo poscosecha y/o procesamiento, y la 
comercialización, hasta llegar al consumidor final.
Esta visualización de la cadena busca que los socios y las socias, los directivos y 
el personal de la organización:
• Visualicen toda la cadena y no sólo el eslabón en el que participan que es 
el que mejor conocen
• Identifiquen a los otros actores que participan en la cadena y sus funciones
• Reconozcan su inter-dependencia con los otros actores
• Evalúen los intereses de cada actor en su participación en la cadena, y el 
valor que agregan a esta cadena.
• Analicen el tipo de relaciones (formales e informales) que se dan entre 
estos actores. Se recomienda no hacer cruces con las flechas, esto no 
permite ver muy clara la ruta de la relación. 
• Identifiquen y evalúen los factores críticos con los que deben cumplir para 
participar exitosamente en la cadena.
• Se comuniquen y generen una mayor confianza entre sí
El mapeo de la cadena debe ser comprensible para todos los actores directos e 
indirectos que participan de ella, para lo cual es necesario que incluya un grado 
de detalle que aporte la suficiente información para la toma de decisiones, pero 
que sea los suficientemente simple para su fácil comprensión.
Para que el mapeo de la cadena sea ampliamente comprensible, y así facilitar 
una buena comunicación entre sus actores, es importante cumplir con algunas 
reglas y utilizar una simbología estandarizada. La metodología ValueLinks, 
desarrollada por GTZ, aplica una serie de símbolos de mapeo, los cuales se 
utilizan en este manual con algunos ajustes. 
A continuación se incluyen estos símbolos
Todo mapeo de cadena debería caber en una página. Por ello, un mapeo a 
pequeña escala de una cadena completa sólo puede mostrar una somera visión 
general. Para obtener una visualización más detallada, se debe escoger y 
ampliar una parte del primer mapa. Se mapea dicha parte con mayor detalle y se 
presenta por separado.
El mapeo comienza por el trazado de un mapa básico que provea una visión 
de conjunto de toda la cadena, el cual incluya los principales eslabones de la 
cadena, visualizando: 
• La secuencia de eslabones (flechas blancas con texto interior)
• Los actores directos de la cadena (en formas rectangulares amarillas)
Conceptos
básicos
22 23
• Los vínculos comerciales entre los actores directos (flechas con diferen-
tes convenciones, según el tipo de relación que se da entre los diferentes 
actores)
• Los prestadores de servicios ó actores directos que ofrecen servicios 
operativos (formas rectangulares rosadas), y servicios de apoyo (formas 
rectangulares azules)
• Los actores que regulan la operación de la cadena en sus distintos esla-
bones (formas rectangulares verdes)
Dado que cada actor de la cadena desarrolla una función distinta y 
complementaria, cada uno tiene un mayor conocimiento sobre el eslabón en 
el que participa, pero hasta cierta medida, desconoce el funcionamiento de 
los otros eslabones. Por lo tanto, cada actor ve y analiza la situación desde la 
posición en que se encuentra. Cada actor de la cadena ve la realidad desde su 
punto de vista, pero es parcialmente ciego frente a las realidades de los otros 
actores.
Es por esta razón que en la medida en que se obtenga información de una 
mayor diversidad de actores, la visualización de la cadena será más completa, 
permitiendo un mejor análisis de la realidad, y la toma de mejores decisiones 
para que la organización logre sus metas. Esto requiere combinar (o triangular) 
los puntos de vista de todos los actores que participan de esta cadena.
Por lo anterior se recomienda mapear la cadena en una secuencia de cinco 
momentos:
1. Conformación de un grupo facilitador compuesto por el proveedor de 
servicios, al menos un directivo de la organización y un miembro clave de 
su personal (si lo tiene).
2. Un taller con una muestra representativa de socios y socias, directivos y 
personal de la organización de productores, facilitado por el proveedor de 
servicios (4 horas o medio día)
3. Revisión de información secundaria por parte del grupo facilitador
4. Entrevistas con otros actores clave de la cadena para complementar, 
ajustar o validar la información obtenida por parte del grupo facilitador
5. Una reunión de trabajo del grupo facilitador para finalizar el mapeo de al 
cadena (4 horas o medio día)
Por otro lado, normalmente existen diferencias importantes entre los diferentes 
socios y socias de las organizaciones de productores., lo cual puede ameritar un 
análisis diferenciado de su situación. Para el mapeo de la cadena, es importante 
definir el criterio que se utilizará y asegurar una convocatoria representativa de 
socios y socias de los diferentes grupos. Algunos criterios de diferenciación de 
los socios y socias de la organización son:
• El sistema de producción o nivel tecnológico que utiliza, lo cual puede 
estar también relacionado con procesos de certificación
• Ubicación geográfica y su influencia en el acceso a recursos naturales, 
infraestructura básica, mercados, y servicios
• Acceso a bienes de producción como tierra, equipos, capital, recursos 
humanos
Ejemplo
A continuación se incluye una matriz que se puede utilizar para visualizar la 
composición del grupo que participaría en el mapeo de la cadena. Esto ayuda a 
la búsqueda de un buen equilibrio del grupo convocado. 
Consejos prácticos
Para el mapeo de la cadena sugerimos lo siguiente:
• Presentar sucintamente la teoría de cadenas de valor, símbolos para el 
mapeo y un ejemplo de mapeo de cadena 
 El mapeo de la cadena no es un fin, es sólo un medio 
para que las organizaciones analicen el entorno en el 
que desarrollan sus actividades (una realidad compleja). 
Esto con la finalidad de tomar mejores decisiones sobre 
el negocio en que la organización quiere posicionarse, y 
diseñar una estrategia que les permitan lograrlo de forma 
rentable y sostenible.
 
Recordemos
Ejemplo
Conceptos
básicos
24 25
• Presentar información secundaria de estudios desarrollados sobre la ca-
dena de valor en cuestión
• Formular preguntas clave para un análisis detallado de la cadena. Es im-
portante aquí preguntarse sobre la función de cada uno de los actores que 
participan en la cadena para ubicarlos en el mapeo de la cadena.
• Usar tableros y tarjetas para visualizar el mapeo de la cadena y para facili-
tar el intercambio y las discusiones específicas
• No exceda los límites del espacio del tablero en preparar el mapeo gener-
al. Si el espacio no fuere suficiente, prepare un segundo mapa que amplíe 
la parte pertinente del mapeo grande 
• Preparar un plan de trabajo para responsables para el desarrollo de cada 
actividad, junto con los tiempos que esto requiere.
Ejercicios para el mapeo de la cadena en talleres con 
actores
1. El grupo facilitador debe determinar el principal criterio que utilizará para 
agrupar a los socios y socias de la organización para el mapeo de la 
cadena, y convocar a un grupo representativo de los diferentes tipos de 
socios, así como a los directivos y personal de la organización. 
2. Dividir a los participantes en grupos, según el criterio de diferenciación 
seleccionado, si se considera necesario, y luego consolidar esto en un 
solo mapa que incluya los aportes de cada grupo.
3. A partir de la descripción de los productos ofrecidos por la organización 
y los segmentos de mercado a los que estos se dirigen (ver Cuadro 1), 
escribir en tarjetas blancas ovaladas, las características de cada producto 
y segmento de mercado al que se dirige el producto (tipo de productos y 
puntos de venta finales). Para cada uno de estos segmentos de mercado, 
se realizara un mapa.
4. A partir del tipo de producto y punto de venta final (tarjeta blanca 
ovalada), y moviéndose hacia atrás hasta llegar a la provisión de 
insumos, se van identificando los actores directos que participan en la 
cadena. Se escribe el nombre de cada actor directo en tarjetas amarillas 
rectangulares. Los proveedores de insumos que se incluyen como 
actores directos son sólo aquellos que proveen insumos específicos 
para el producto la cadena que se esta mapeado. 
5. Para cada uno de estos actores se elabora una lista de las actividades 
ó funciones que desarrolla actualmente, y se las escribe en una tarjeta 
rectangular blanca.
6. Organizar a los actores directos desde la provisión de insumos hasta el 
punto final de venta, en una progresión lineal de acuerdo a los eslabones 
en los que participan, y colocar el nombre de cada uno de estos 
eslabones en tarjetas blancas cortadas en forma de flechas en la parte 
superior.
7.  Si los actores directos asumen más de una función, el recuadro que los 
representa se amplía para cubrir los dos o más eslabones en los que se 
participan.
8. En el caso de productos de exportación, se hace una línea divisoria entre 
los actores directos domésticos y del exterior.
9. Para cada eslabón de la cadena se incluye debajo de los actores 
directos los proveedores de servicios operativos en tarjetas 
rectangulares rosadas.
10. De la misma forma, para cada eslabón de la cadena se incluye debajo 
de los proveedores de servicios operativos a los proveedores de 
servicios de apoyo en tarjetas rectangulares de color celeste.
11. Finalmente, en la parte de abajo de cada eslabón, se incluyen las 
organizaciones reguladoras, es decir aquellas que definen las normas y 
controlan su aplicación en tarjetas rectangulares de color verde.
26 27
Ejemplo
A continuación se incluye, a modo de ejemplo, el mapeo de la cadena de 
café orgánico y en transición exportado a Inglaterra en el la que participa la 
cooperativa de productores de café, COOPROCOM, de Matagalpa, Nicaragua.
Esta es una de las sub cadenas en que participa la organización. 
COOMPROCOM también participa en las sub-cadenas de
• café imperfecto, tostado y molido vendido en mercado local de Matagalpa. 
• café imperfecto, vendido como convencional a intermediarios del mercado 
local 
Por lo tanto, sería importante construir un mapa para cada una de estas sub-
cadenas. 
Por otro lado, en el caso de que no todo el café de los socios sea comercializado 
a través de COOMPROCOM también seria muy importante construir el mapa 
de la cadena de café en el mercado convencional en el que participan los 
productores socios de COOMPROCOM de forma individual, ya que esta cadena 
compite por el acopio de café con COOMPROCOM.
Consejos prácticos
Presentamos los siguientes consejos prácticos para una convocatoria con 
equidad de género:
Ejemplo
Conceptos
básicos
Principios fundamentales
La información para mapear la cadena será de mayor calidad cuando se 
involucre a una mayor diversidad de actores que participen activamente en su 
construcción, la visualización de la cadena será más completa, permitiendo 
un mejor análisis de la realidad, y la toma de mejores decisiones para que la 
organización logre sus metas. 
28 29
Ejercicio de mapeo de la cadena
Prepare el mapa de una cadena de valor utilizando los diferentes símbolos 
presentados en este paso: Eslabón de la cadena (flechas blancas con texto 
interior), actores directos (rectángulos amarillos), proveedores de servicios 
operativos (rectángulos rosados), proveedores de servicios de apoyo 
(rectángulos azules), actores que regulan (rectángulos verdes) 
Paso 3. Análisis económico de las cadenas en 
que participa la organización
El mapeo realizado en el Paso 2 de la metodología permite visualizar los 
diferentes actores que participan en la cadena, desde la provisión de insumos 
genéricos y específicos para la cadena, hasta que el producto llega a su punto 
final de venta; así como las funciones que desempeñan.
Esta visión es clave para:
• Visualizar a todos los actores que participan en la cadena, tanto los direc-
tos como indirectos, y de esta forma definir con claridad las funciones que 
desarrolla la organización, y aquellas que puede podría y seria estratégico 
desarrollar en un futuro.
• Tomar decisiones acerca de los actores de la cadena con los que se-
ria deseable (y posible) aliarse para desarrollar aquellas actividades que 
necesita desarrollar porque son estratégicas para el negocio, pero que no 
es rentable desarrollarlas, o que la organización no cuenta con los recur-
sos ó el conocimiento para hacerlo. 
Principios fundamentales
Si bien la información que provee el mapeo de la cadena es muy importante, no 
es suficiente para tomar decisiones estratégicas. Es necesario complementar 
este análisis con un análisis económico de la cadena.
El análisis económico de la cadena es clave ya que los costos de producción 
unitarios (determinados por los costos y la productividad) y los precios recibidos 
por los productos (determinados por los mercados, la calidad del producto, 
y la capacidad de negociación), son los dos factores más importantes para 
determinar la rentabilidad y competitividad del negocio.
El análisis económico de la cadena permite:
• Evaluar alternativas de agregación de valor ó de participación en nuevas 
cadenas
• Analizar los factores que inciden en los costos
• Determinar los grados de libertad para la negociación de precios de com-
pra y de venta
• Monitorear y evaluar el desempeño de la organización, y re-orientar su 
estrategia si es necesario
• Evaluar el posicionamiento de la organización frente a sus competidores.
Realizar el análisis económico de una cadena es un desafío ya que casi ningún 
productor conoce sus costos de producción, ni tampoco lo saben la mayoría de 
los transportistas, comerciantes o empresas de pequeña escala. Por otro lado, 
las empresas medianas y grandes, si bien costean sus productos y servicios, no 
necesariamente están dispuestas a compartir esta información ya que en gran 
parte es el manejo de esta información, el que les da poder de negociación frente 
a los otros actores de la cadena.
Sin embargo, es importante iniciar con el proceso, aún si la información con la 
que se cuenta no es suficiente, o no es totalmente confiable, y así tener al menos 
una aproximación ó estimación de los datos reales. Una vez que el proceso de 
monitorear esta información se inicia, las organizaciones y sus socios y socias se 
van dando cuenta de la utilidad que tiene esta para la toma de decisiones, y se 
van motivando para desarrollar una rutina de registro y análisis de información 
clave para el negocio.
Conceptos básicos
Análisis de costos e ingresos de las cadenas
El análisis económico de la cadena incluye los costos y los ingresos. 
Los costos son los desembolsos que se deben realizar para desarrollar 
las diferentes actividades. Los costos totales son la suma de todos los 
costos, mientras que el costo unitario es lo que cuesta producir una 
unidad de producto (ej. un qq de café oro). 
La estimación y análisis transparente y participativo de 
los costos y el valor agregado a lo largo de la cadena, 
contribuye a fortalecer la transparencia de los procesos 
organizativos, generando confianza y compromiso por 
parte de los socios y socias de la organización, y sirviendo 
como referente para las negociaciones.
. 
Recordemos
Conceptos
básicos
30 31
El costo total unitario incluye los costos fijos, que son aquellos que no 
varían con los volúmenes de producción (ej. los costos administrativos), y 
los costos variables, que son aquellos que cambian según los volúmenes 
de producción (ej. el costo de la materia prima y los insumos).
El ingreso neto unitario de cada eslabón de la cadena, es igual al precio 
de venta de ese eslabón menos el costo total unitario del respectivo 
eslabón. 
Valor agregado por la cadena
El valor agregado por la cadena es una medición de la riqueza generada 
por la cadena, y es equivalente al valor total de los productos y servicios 
generados por la cadena. 
El valor agregado por la cadena, es la suma del valor agregado por cada 
uno de los eslabones que la componen, el cual es equivalente al valor 
total de los servicios y productos generados por el eslabón.
El valor agregado unitario es equivalente al valor agregado por unidad de 
producto (ej. US$/qq de café oro).
 
Herramienta
Análisis de costos y agregación de valor de la cadena
1. Con base en las funciones que desarrolla cada uno de los actores de la 
cadena, se definen y costean las actividades que deben realizar cada 
actor directo para desarrollar sus funciones. De esta manera se tendrá el 
costo de producción, de acopio y manejo poscosecha, transformación (si 
se realiza) y comercialización, hasta el eslabón en que la organización 
recibe el pago por el producto, y este deja de pertenecerle.
2. En el caso en que la organización sub-contrata servicios operativos, no es 
necesario costear estas actividades, pero si tener el costo de este servicio 
e incluirlo en los costos del eslabón correspondiente.
3. Definir la unidad de medida que se utilizará para estimar los costos 
unitarios de cada eslabón de la cadena. Esto es esencial para poder 
hacer comparaciones entre los eslabones de la cadena. Dado que en 
una cadena existe diferenciación y/o transformación del producto, es muy 
importante estandarizar todos los costos para expresarlos en la misma 
unidad de medida, Por ejemplo en la cadena de café se puede usar US$/
qq de café oro. Para esto será necesario convertir el costo del eslabón 
de producción, que normalmente se calcula en qq de café pergamino 
húmedo, a su equivalente en US$/qq de café oro.
4. Los costos por actividad y los costos totales, se dividen por la unidad de 
medida acordada, estimándose el costo unitario para desarrollar cada 
una de las actividades necesarias para cumplir con estas funciones, 
clasificándolos en costos fijos y costos variables, los cuales se listan 
debajo de la tarjeta de su respectivo eslabón, y el costo total unitario, el 
cual es la suma de todos los costos variables y los costos fijos, se coloca 
a la derecha de su respectivo eslabón.
5. Al precio de venta en cada eslabón, se le resta su respectivo costo 
unitario, calculándose el ingreso neto unitario que recibe cada eslabón de 
la cadena, debajo de los costos fijos y variables.
6. El ingreso neto (o excedente) de cada eslabón es el valor agregado 
unitario de ese eslabón a la cadena.
Ejemplo
A modo de ejemplo, para el análisis de la cadena de frijol de una cooperativa 
de Nicaragua se decidió estandarizar la unidad de medida a córdobas/qq 
de frijol de campo. Esta decisión se tomó porque los productores calculan 
sus costos y venden su producto a la cooperativa en córdobas/qq de frijol de 
campo. Sin embargo, la cooperativa, lo limpia, seca y clasifica y lo vende en tres 
calidades (primera, segunda y tercera) a precios diferenciales. Por esto, para 
realizar un análisis económico de la cadena es necesario convertir los precios 
diferenciales de venta, a su equivalente de “frijol de campo”, y esto requiere 
conocer el porcentaje de frijol que sale de cada una de estas calidades y realizar 
el siguiente cálculo:
Precio en equivalente frijol de campo = % de frijol de primera (precio del frijol 
de primera) + % de frijol de segunda (precio del frijol de segunda) + % de 
frijol de tercera (precio del frijol de tercera)
En este ejemplo el precio pagado a los productores fue de $C 700/qq de frijol 
de campo, generando un ingreso neto de $C 300/qq de frijol de campo. La 
cooperativa seca, limpia y clasifica el frijol, lo cual tiene un costo de $C 100/qq. 
Luego lo vende a precios diferenciales según la calidad: (i) frijol de primera a 
$C 1,000/qq; (ii) frijol de segunda a $C 450/qq, y (iii) frijol de tercera a $C 200/
qq. Para estimar el excedente que percibe la cooperativa, es necesario convertir 
estos precios al equivalente de frijol de campo, de la siguiente manera:
Precio en equivalente de frijol de campo = (0.82*1,000) + (0.12*450) + (0.06*200) 
= 820 + 54 + 12
Herramienta
Ejemplo
32 33
Dando así un precio de venta de $C886/qq de frijol de campo. Con este cálculo 
es posible ahora estimar el excedente que recibe la cooperativa por acopiar, 
secar, limpiar, clasificar, empacar y comercializar el frijol, el cual seria de:
$C 886/qq de frijol de campo - $C 700/qq de frijol de campo = $C 186/qq 
de frijol de campo
Así podemos determinar que el valor agregado por los productores es de $C 
300 córdobas por qq de frijol de campo producido, y el valor agregado por la 
cooperativa es de $ 186 córdobas por qq de frijol de campo acopiado, procesado 
y comercializado.
A continuación se muestra la representación del análisis económico de la cadena 
de una cooperativa de productores de café de Nueva Segovia, Nicaragua, donde 
la información esta presentada en US$/qq de café oro.
Paso 4. Identificación y evaluación de nuevas 
oportunidades
Una vez descrita y analizada la cadena (o cadenas) en las que participa 
la organización, el siguiente paso consiste en identificar y evaluar nuevas 
oportunidades, tanto en las cadenas en que ya participa la organización, así 
como oportunidades de articulación a nuevas cadenas. Para esto es necesario 
buscar respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la tasa de crecimiento del segmento de mercado en que par-
ticipa la organización y de aquellos en que podría participar?
• ¿Cuál es el precio promedio del producto en estos segmentos de mer-
cado, y las tendencias en estos precios?
• ¿Quiénes son los compradores actuales o potenciales en estos segmen-
tos de mercado?
• ¿Cuáles son los requerimientos de los compradores en términos de volu-
men, tiempo de entrega, y frecuencia de entrega?
• Cómo se debe entregar el producto (con o sin proceso) y en que empaque 
(bolsas, canastas, bandejas, etc.)
• ¿Qué tipo de certificación exigen estos compradores?
• ¿Cuáles son los requisitos de calidad de estos compradores?
• ¿Cuáles son los requisitos de estos compradores para recibir el producto 
y las formas de pago?
• ¿Qué oportunidades existen para establecer alianzas estratégicas para 
agregar mayor valor al producto (o los productos) de la organización y/o 
de sus socios y socias
• ¿Quiénes son los proveedores actuales y cómo se está comprando el 
producto a estos?
34 35
Para responder a estas u otras inquietudes se recomienda una combinación de 
las siguientes actividades:
• Revisar la información existente sobre tendencias del mercado, y requisi-
tos de los diferentes mercados 
• Implementar un sondeo rápido para mercados seleccionados
Principios fundamentales
Antes de iniciar con giras, sondeos de mercado, o embarcarse en estudios de 
mercado, es muy importante revisar la información que ha sido recolectada 
previamente por otras personas u organizaciones, y realizar giras para visitar 
experiencias similares.
El sondeo rápido de mercado
Un sondeo rápido de mercado no pretende ser un estudio completo del mercado 
sino un ejercicio corto que permite recolectar información clave sobre los 
segmentos de mercado en que participa la organización, así como de otros 
segmentos de mercado en los que potencialmente puede participar. Esto incluye 
información específica y clave para apoyar a las organizaciones de productores 
en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
Herramienta
Diseño del sondeo rápido de mercado
1. Conformar un equipo para realizar el sondeo de mercado. Idealmente, 
este equipo debe estar conformado por: (1) el proveedor de servicios; (2) 
miembros de la Junta Directiva; (3) miembros del personal encargados 
del área de comercialización; y (4) socios y/o socias interesados 
en participar en los sondeos, seleccionados con base en criterios 
concertados previamente.
2. El equipo recopila y revisa información secundaria relevante, y la 
organiza en una matriz que incluye las siguientes puntos, hasta donde la 
información lo permita:
• Segmentos de mercado actuales y potenciales para la 
organización
• Características y tendencias del segmento de mercado evaluado
• Servicios financieros, técnicos o empresariales que ofrece el 
segmento de mercado a sus proveedores 
• Requisitos para entrar al mercado
3. Con base en la información existente, el equipo define la información que 
necesita recopilar y diseña un formato de entrevista o lista de chequeo 
para las visitas, o entrevistas telefónicas, con compradores actuales o 
potenciales. Estos compradores pueden ser en segmentos de mercado 
en los que está participando la organización, o en segmentos de mercado 
en los que potencialmente pudiera participar. 
Ejemplo
A continuación se incluye un ejemplo de un formato de entrevista o lista de 
chequeo preparada por una organización de productores de flores para realizar 
un sondeo rápido de mercados
Herramienta
Ejemplo
36 37
Una vez que se diseña el sondeo rápido de mercado, el siguiente paso consiste 
en visitar, o llamar por teléfono, a actores clave para desarrollar las entrevista y 
una sistematización visual de la experiencia, utilizando la técnica de observación 
directa.
Entre los actores claves a visitar y entrevistar se encuentran:
• Intermediarios acopiadores, mayoristas y minoristas
• Detallistas (tiendas, mercados, supermercados)
• Procesadores, agroindustrias u otras industrias
• Exportadores o importadores
• Proveedores de insumos y otros servicios (transporte, financieros, téc-
nicos y de desarrollo empresarial, etc.)
• Consumidores finales
El número de actores a ser entrevistados dependerá del tiempo y los recursos 
disponibles parar desarrollar las entrevistas. Idealmente, se debe continuar las 
entrevistas hasta que se complete de recopilar la información requerida. En 
caso de que los actores que se desea entrevistar estén a una larga distancia del 
donde esta ubicada la sede de la organización, se puede realizar las entrevistas 
por teléfono o correo electrónico. 
A partir de estos sondeos de mercado, las organizaciones pueden evaluar 
oportunidades tanto en las cadenas que participan actualmente, como en otros 
donde potencialmente podrían participar. De esta manera, pueden evaluar 
cuatros tipos de estrategias que se listan a continuación, con sus respectivos 
ejemplos:
• Estrategia de penetración: Organización de productores de pequeños 
escala para logar económicas de escala y aumentar su poder de 
negociación en mercados existentes con productos que ya se están 
produciendo.
• Estrategia de desarrollo de nuevos productos: Diferenciación de 
productos con base en atributos físicos y sociales especiales, a través 
de certificaciones que reconocen calidad y/o responsabilidad social y 
ambiental, ó mediante la agregación de valor a la producción primaria a 
través del procesamiento, empaque, etiquetado, entre otros.
• Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: Desarrollo de alianzas 
estrategias para penetrar en nuevos mercados, con productos que 
actualmente ofrece la organización.
• Estrategia de diversificación: Diferenciación de productos (o agregación 
de valor a la producción primaria) y desarrollo de alianzas para penetrar 
en nuevos segmentos de mercado 
A modo de ejemplo, a continuación se presenta una matriz donde se 
sistematizan los resultados de un sondeo rápido de mercados desarrollado 
por una organización de productores de café. Esta sistematización incluye las 
características y tendencias del segmento de mercado analizado, los servicios 
adicionales que ofrece el comprado, los requisitos del mercado, y la forma de 
pago. Los datos incluidos en esta matriz dependerán de los intereses de la 
organización, y de las decisiones estratégicas que debe tomar.
Además de obtener la información resumida en el cuadro anterior, durante los 
sondeos de mercado se puede averiguar si el comprador está interesado en 
nuevos proveedores del producto, si está interesado en participar en relaciones 
más estratégicas y de largo plazo con grupos de productores o si quiere 
otros productos que podría ofertar la organización y/o sus socios y socias. Es 
importante identificar compradores con quiénes se podría lograr una relación 
comercial. Este proceso va más allá de solamente decir “existe una demanda” 
para identificar actores de la cadena con quienes las organizaciones de 
productores podrían negociar.
La información obtenida idealmente debe ser también capturada usando 
fotografía o video para después compartir los resultados con los directivos, el 
personal y los socios y socias que no pudieron participar del sondo de mercado. 
Esto permitirá mostrar las diferentes calidades del producto, o los empaques, 
requeridos por el mercado. A veces el hecho de poder mostrar claramente cuáles 
son las diferencias entre la calidad de un producto y otro, o una nueva forma 
de empaque, es razón suficiente para motivar un cambio en los actores de la 
cadena.
Es muy importante en este punto, retomar el mapeo y 
análisis de la cadena realizados en los Pasos 2 y 3, para 
revisarlos y complementarlos. Con esta información 
también se deben mapear las nuevas cadenas para 
entrar en los nuevos mercados identificados, realizar el 
análisis económico de estas nuevas cadenas, y con base 
en esto, hacer una primera selección o priorización de 
oportunidades de mercado que la organización quiere 
aprovechar.
Recordemos
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Fase 2. Selección de 
oportunidades y definición del 
negocio de la organización
Con base en la identificación y evaluación de 
oportunidades de negocio en las cadenas en 
que participa la actualmente la organización 
de productores, y otras cadenas donde 
potencialmente podría participar, en esta fase 
se busca que las organizaciones seleccionen 
y prioricen aquellas oportunidades que son 
viables desde el punto de vista técnico, 
económico, financiero y organizativo, tanto a 
nivel de las familias socias, como a nivel de su 
organización empresarial.
Adicionalmente, con base en los requisitos identificados para acceder a 
estas oportunidades (existentes o nuevas), la metodología busca apoyar a 
las organizaciones para determinar los factores clave de éxito, lo cual es 
fundamental para:
• Concertar y definir claramente el negocio en el que se enfocará la orga-
nización en los próximos 3-5 años.
• Desarrollar un buen análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades 
y Amenazas (FODA), y con base en este análisis, determinar las líneas 
estratégicas que desarrollará la organización, así como las acciones que 
debe desarrollar para alcanzar su visión.
Concepto básico
Factor clave de éxito
Los factores claves de éxito son los factores fundamentales y decisivos 
para el éxito de una organización empresarial. Identificarlos no es una 
tarea simple ya que están dados por el entorno en el que se desarrolla 
el negocio, y por factores internos de funcionamiento y desempeño de la 
organización 
Una buena identificación y análisis de los factores clave de éxito 
es esencial para enfocar los recursos con que cuentan las familias 
productoras y sus organizaciones en estos factores para alcanzar las 
metas y la visión de la organización.
Requerimientos, tales como precio, calidad, volumen mínimo, tipo de 
certificación, para cumplir con las exigencias de la demanda de los 
consumidores finales en determinados segmentos de mercado (ej., café 
diferenciado).
Paso 1. Evaluación de la viabilidad de las familias 
socias
Una vez sistematizada la información de los sondeos de mercado, el siguiente 
paso consiste en priorizar oportunidades en las cadenas que participa la 
organización y/o oportunidades de articulación a nuevas cadenas. Los 
principales criterios de toma de decisión incluyen:
Viabilidad técnica
Se refiere a la posibilidad de las familias socias de la organización de producir, 
así como la viabilidad de la organización de agregar valor a la producción 
primaria de sus asociados, de manera sostenible, para llegar al mercado con 
productos que cumplan con los requerimientos de este mercado.
Conceptos
básicos
42 43
Viabilidad económica
Se refiere a la posibilidad que tienen las familias socias de la organización 
de producir, así como la viabilidad de la organización de agregar valor a la 
producción primaria de sus asociados de manera rentable y sostenible, dados los 
costos fijos y variables en que debe incurrir para cumplir con los requerimientos 
del mercado, y el precio promedio pagado por éste mercado. 
Viabilidad financiera
Se refiere a la posibilidad que tienen las familias socias de la organización y la 
organización de productores, de financiar los costos de inversión, así como los 
costos de producción necesarios para cumplir los requerimientos del mercado, 
dados los recursos financieros con los que cuenta (propios y de terceros).
Viabilidad organizativa
Se refiere a la posibilidad que tiene la organización de cumplir con los 
requerimientos del mercado (ej. volúmenes, calidad, homogeneidad en la 
calidad, frecuencia, entre otros), dada la calidad de sus procesos organizativos, 
y sin afectar negativamente las relaciones sociales en el territorio en que esta 
basada la cadena.
Una manera de evaluar la viabilidad de las familias socias de la organización 
para responder y aprovechar efectivamente las oportunidades de mercado 
identificadas, es la de determinar los recursos (humanos, sociales, financieros, 
naturales, y físicos) con que cuentan las familias socias de la organización, y 
compararlos con los recursos necesarios para responder efectivamente a estas 
oportunidades. 
A partir de esta evaluación a nivel de las familias socias, es posible:
• Determinar si la oportunidad de mercado puede ser aprovechada de for-
ma efectiva por las familias socias
• Identificar los factores clave de éxito que se deben desarrollar a nivel 
de las familias socias para aprovechar la oportunidad de mercado identifi-
cada de manera rentable y sostenible.
Herramienta
Evaluación de la viabilidad de las familias socias
1. Listar los recursos naturales, físicos, humanos, sociales y financieros con 
los que deben contar las familias socias de la organización para cumplir 
con los requisitos para aprovechar efectivamente las oportunidades de 
mercado identificadas.
2. Realizar grupos focales por zonas en las que están localizadas las 
familias socias de la organización para evaluar con ellas la disponibilidad 
de los recursos necesarios (a nivel de las familias y de sus comunidades) 
para cumplir con los requisitos para aprovechar efectivamente la 
oportunidad de mercado identificada.
3. Determinar los factores clave de éxito a nivel de las familias socias de la 
organización para aprovechar la oportunidad de mercado identificadas
4. Realizar un primer descarte de opciones no viables a nivel de las familias 
socias
Ejemplo
A continuación se presenta a modo de ejemplo el caso de una cooperativa de 
productores de café que identificó las siguientes oportunidades de mercado.
1. Penetración en el mercado de café orgánico y orgánico/justo (Estrategia 
de penetración)
Si bien la viabilidad técnica, económica, financiera 
y organizativa son criterios clave para priorizar las 
oportunidades que la organización de productores puede 
aprovechar, y así definir su negocio, es importante que los 
socios y socias de la organización incluyan otros criterios 
propios de toma de decisión para asegurar el desarrollo de 
un proceso de desarrollo inclusivo y amigable con el medio 
ambiente.
Recordemos
Herramienta
Ejemplo
44 45
2. Desarrollo del mercado de café especiales de acuerdo con el perfil de la 
taza (Estrategia de desarrollo de un nuevo mercado)
3. Desarrollo de café tostado, molido y empacado para consumidores con 
disposición y capacidad de pago por cafés especiales en el mercado 
nacional (Estrategia de diversificación)
El siguiente Cuadro muestra la evaluación realizada sobre la viabilidad de 
las familias productoras para entrar en el mercado de cafés especiales de 
acuerdo con su perfil de taza. Este tipo de Cuadro debe construirse para cada 
oportunidad identificada.
A partir de este análisis se realiza una primera selección de oportunidades de 
mercado a las que las familias pueden acceder viablemente, y se determinan los 
factores clave de éxito para que puedan acceder a estos mercados de manera 
rentable y sostenible.
Paso 2. Evaluación de la viabilidad de la 
organización empresarial
Una vez que se ha determinado que el aprovechamiento de una nueva 
oportunidad de mercado es viable a nivel de las familias socias desde el punto 
de vista técnico, económico, financiero y organizativo; el siguiente paso es 
evaluar si el aprovechamiento de estas oportunidades también es viable a nivel 
de la organización de productores. De igual manera será necesario identificar 
los factores clave de éxito a nivel de la organización para el aprovechamiento 
rentable y sostenible de estas oportunidades.
Hasta aquí, el sondeo rápido de mercado ha facilitado información clave 
para identificar los requisitos de los diferentes mercados en que participan la 
organización, o de aquellos en que potencialmente podría participar, así como las 
características del producto que los compradores y/o consumidores consideran 
como más importantes a la hora de tomar sus decisiones de compra.
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Los sondeos de mercado son claves para la correcta 
priorización de oportunidades de mercado, así como 
para la identificación de los factores clave de éxito. Sin 
embargo, para una mejor evaluación de la viabilidad 
que tiene la organización de productores de aprovechar 
determinada oportunidad de mercado, así como la buena 
identificación y análisis de los factores clave de éxito 
para lograrlo, es importante evaluar la oferta actual del 
producto en el mercado.
Recordemos
46 47
Un mecanismo muy útil para evaluar la oferta actual del producto en el mercado, 
así como la cadena de actores que participan en la producción, manejo 
poscosecha y comercialización de este producto, es la realización de giras para 
visitar a los diferentes actores que participan de la cadena, así como a otras 
organizaciones similares que han entrado a estos mercados exitosamente, con el 
fin de conocer a fondos sus experiencias.
Giras en la cadena productiva
Las giras son visitas que se hacen a diferentes personas y organizaciones para 
conocer experiencias de otros actores de la cadena y otras organizaciones de 
productores que están participando efectivamente en el negocio, para reconocer 
innovaciones, ver otros productos, otros empaques, y conocer como han venido 
desarrollando sus procesos organizativos y su gestión empresarial.
Esta giras se consideran un paso fundamental en el proceso de determinar la 
orientación estratégica de una organización de productores ya que permite a los 
directivos de la organización, el personal y sus asociados y asociadas, amplían 
su conocimiento sobre el negocio, y así realizar una mejor identificación de los 
factores clave de éxito.
Se pueden organizar giras en cultivo para conocer otras semillas, otros 
sistemas de producción o de riego, tecnologías de producción más limpias u 
orgánicas, entre otros. También se pueden organizar giras en poscosecha 
para ver lugares y técnicas de acopio, técnicas de selección del producto, 
otras técnicas de enfriamiento o de procesamiento. También pueden hacerse 
giras a procesos organizativos o giras empresariales para conocer como 
están trabajando otras organizaciones de productores, los mecanismos que 
han desarrollado para fortalecer sus procesos organizativos, o los procesos 
administrativos y de gestión empresarial que han introducido para mejorar el 
desempeño de la organización empresarial.
Básicamente, las giras ayudan a:
• Conocer mejor la cadena y sus actores
• Reconocer limitantes para aprovechar las oportunidades mercado identifi-
cadas
• Recoger elementos para definir estrategias de producción, poscosecha, 
organización y comercialización, y diseñar planes de acción.
A continuación, se ofrecen ejemplos de algunas preguntas que pueden utilizarse 
en la guía de entrevista para gira en cultivo o giras en poscosecha. 
Ejemplo
Guía de entrevista para giras de cultivo
• ¿El cultivo se hace de manera individual o asociada?
• ¿Cuáles son los rendimientos de este cultivo por hectárea?
• ¿Cuáles son las plagas y enfermedades que más afectan al cultivo?
• ¿Tienen métodos confiables para el control de plagas y enfermedades?
• ¿Cuáles son las variedades existentes en la región?
• ¿Existen variedades resistentes a la sequía y a las plagas y    
 enfermedades?
• ¿Las características del producto [olor, sabor, color] satisfacen al cliente?
• ¿Cuáles son las características del suelo de este cultivo?
• ¿Cuáles son las exigencias de fertilización del cultivo?
• ¿Cuáles son los insumos necesarios para el cultivo?, ¿están disponibles   
 en la zona?, ¿cómo son sus costos?
• ¿Cuáles son las necesidades de agua del cultivo?
Guía “Conocimiento del Mercado como la Brújula para la Innovación: Gestores de Innovación en 
Agroindustria Rural”. Érika Eliana Mosquera. Jhon Jairo Hurtado, y Carlos Chilito, CIAT
Ejemplo de guía de entrevista para giras de poscosecha
• ¿Qué tipos de empaques se utilizan y cuál es su valor?
• ¿Cuál es la eficiencia o cuáles son los rendimientos del producto durante   
 su procesamiento?
• ¿Cuáles son las pérdidas del producto durante la poscosecha?
• ¿Cuántos niveles de poscosecha se identifican y cuáles son sus    
 principales características?
• ¿Cuál es el tiempo de la jornada de procesamiento?
• ¿El procesamiento es continuo o por ciclos?
• ¿Los productos elaborados son finales, intermedios u otros?
• ¿Cuáles son los combustibles utilizados por los equipos o la maquinaria   
 poscosecha?
• ¿Cuál es el promedio de jornales empleados en la fase de poscosecha?
• ¿Cuáles son los insumos necesarios en la poscosecha?, ¿cuáles son sus   
 costos?
Ejemplo
48 49
• ¿Qué tipo de servicios requiere durante la poscosecha?, ¿quién se los   
 presta?, ¿cómo es la calidad de estos servicios?
• ¿Qué subproductos genera y cómo los utiliza?
Guía “Conocimiento del Mercado como la Brújula para la Innovación: Gestores de Innovación en 
Agroindustria Rural”. Érika Eliana Mosquera, Jhon Jairo Hurtado, y Carlos Chilito CIAT
Herramienta
Evaluación de la viabilidad de la organización
1. Listar los recursos naturales, físicos, humanos, sociales y financieros con 
los que deben contar la organización para cumplir con los requisitos para 
aprovechar efectivamente las oportunidades de mercado identificadas
2. Realizar una reunión con los directivos y el personal de la organización 
para evaluar conjuntamente la disponibilidad de los recursos necesarios 
( a nivel de la organización) para cumplir con los requisitos para 
aprovechar efectivamente la oportunidad de mercado identificada.
3. Determinar los factores claves de éxito a nivel de la organización para 
aprovechar las oportunidades de mercado identificadas
4. Priorizar las oportunidades, concertar y definir claramente el negocio de 
la organización
5. Recordemos que por negocio nos referimos a la razón de ser de la 
organización. Por lo que la definición del negocio de la organización de 
tener claridad sobre: 
• Los productos que ofrece (o busca ofrecer) y los segmentos 
de mercado a los que estarán dirigidos estos productos.
• Los servicios que ofrece (o busca ofrecer) y los clientes a los 
que van dirigidos estos servicios
Ejemplo
A continuación se presenta a modo de ejemplo la evaluación realizada sobre 
la viabilidad de organización para entrar en el mercado de cafés especiales 
de acuerdo con su perfil de taza para el caso anterior de una cooperativa de 
productores de café (ejemplo de aplicación de la Herramienta 5. Este Cuadro 
debe también construirse para cada oportunidad identificada.
Herramienta
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Paso 3. Definición del negocio de la organización 
empresarial
A partir del análisis realizado por miembros de la junta directiva, personal y familias 
socias de la organización de productores, y productoras, se puede entonces tomar 
la decisión estratégica sobre cuál será su negocio (o negocios) en los próximos 
3-5 años, definiéndolo claramente. Esta apuesta estratégica le permitirá a la 
organización enfocar todos sus recursos en el desarrollo de esta estrategia. 
Consejos prácticos
En los talleres que se organizan para la definir y consensuar la definición del 
eje central del negocio de la organización y elaborar la visión estratégica se 
recomienda hacer dos grupos. El primero estaría integrado por mujeres, y el 
segundo por hombres. Con base en esto, se puede luego realizar una reunión 
plenaria donde se comparten y concertan ambas visiones para de esta manera 
definir de manera conjunta entre mujeres y hombres visión estratégica conjunta 
de la organización, con enfoque de género. Se deben hacer visibles los aportes 
de los grupos, porque sino estamos dejando invisible los aportes grupales. Se 
recomienda hacer lo siguiente:
Ejemplo
A continuación a modo de ejemplo, se comparte la decisión estratégica que tomó 
una organización de productores de café.
Decisión estratégica que tomó una organización de productores de café
La organización:
• Seguirá penetrando en el mercado de café orgánico y orgánico/justo
• Desarrollará el mercado de cafés especiales con base en el perfil de taza 
de sus socios y socias (buena acidez, aroma y fragancia, cuerpo, y con 
sabor achocolatado y cremoso), y 
• Lanzará al mercado una marca de café tostado, molido y empacado para 
consumidores con disposición y capacidad de pago por cafés especiales 
en el mercado nacional.
Para lograr esto, ofrecerá:
• Servicios de financiamiento, suficientes y oportunos, para renovación de 
cafetales y mantenimiento de cafetales y mejoramiento de los beneficios 
húmedos
• Servicios de control interno y asesoría en certificación para el mercado 
orgánico y justo
• Servicios de cata y control interno de calidad
• Servicios de asistencia técnica en producción orgánica de café a las fa-
milias socias, enfocado a mejorar la productividad de los cafetales
Subcontratará, a través de alianzas estratégicas de mediano a largo plazo,
• Servicios de tostado, molido, empacado y distribución de café
• Servicios de beneficio seco y preparación de café para exportación
Desarrollará alianzas con organizaciones de apoyo que ofrecen asesoría 
técnica en manejo agro-ecológico de café, mejoramiento de procesos de manejo 
poscosecha y procesamiento del café, y financiamiento y negociará alianzas con 
agencias reguladoras de manejo de las cuencas en los territorios que operan las 
familias socias para asegurar que se regula y controla el manejo de las fuentes 
de agua.
Ejemplo construido por los autores del manual, con base en su experiencia práctica de 
trabajo con organizaciones de productores
Conceptos
básicos
Ejemplo
52 53
Fase 3. Definición de líneas 
estratégicas 
Hasta este punto, la organización de 
productores debe haber tomado una decisión 
estratégica sobre el negocio que desarrollará. 
En esta última fase del proceso metodológico 
se busca que las organizaciones realicen 
un análisis a profundidad de su Fortalezas, 
Oportunidades, Debilidades y Amenazas 
(FODA) a partir de las dos fases anteriores de 
la propuesta metodológica:
• El mapeo y análisis de la cadena (o cadenas) 
en que participa la organización
• El análisis de la viabilidad de las familias y la organización para aprovechar 
las diferentes oportunidades de penetración, desarrollo de nuevos merca-
dos, desarrollo de nuevos productos y de diversificación, identificadas.
• La definición del negocio (o negocios) en los que la organización a deci-
dido penetrar o desarrollar
Esta es una herramienta analítica que permite a la organización utilizar 
la información que tiene sobre su negocio, con el fin de definir las líneas 
estratégicas que desarrollará en los próximos 3-5 años para desarrollar el 
negocio (o negocios) priorizados, los cuales determinan la apuesta estratégica 
de la organización (Fase 2, Paso 3).
A partir de la definición de estas líneas estratégicas, se diseña un plan de 
acción que permita a la organización desarrollar acciones para aprovechar 
las oportunidades identificadas y evaluadas que ofrece el entorno del negocio 
(Fase 1 de la metodología), así como prepararse para enfrentar las amenazas, 
apoyándose en sus fortalezas, y reduciendo el impacto negativo que pueden 
tener sus debilidades.
Paso 1. Análisis FODA
El análisis FODA consta de dos partes:
• Una parte interna que tiene que ver con las fortalezas y las debilidades 
de la organización para desarrollar su negocio, y son los aspectos sobre 
los cuales el empresario tiene (y debe tener) algún grado de control, y
• Una parte externa que se refiere a las oportunidades que ofrece el 
mercado y las amenazas que la organización debe enfrentar para 
permanecer compitiendo en el sector. Es aquí donde los miembros de la 
organización tendrán que desarrollar toda su capacidad y habilidad para 
aprovechar estas oportunidades, y minimizar o anular esas amenazas, 
circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningún 
control directo.
El análisis interno de la organización 
Las fortalezas
Están constituidas por los aspectos en los cuales la organización muestra 
una superioridad con relación al resto de organizaciones del sector o 
competidores. La superioridad puede expresarse en los siguientes términos: 
buena calidad, alta productividad, tecnología apropiada, volúmenes de 
producción y comercialización acordes con la demanda del mercado, buena 
imagen, acceso a mercados diversificados, socios comprometidos con la 
organización.
Las debilidades
Están constituidas por aquellos elementos que la organización no ha podido 
observar o resolver de mejor manera que el resto de su competencia, y por 
lo tanto, incide en un desempeño deficiente de la organización y una clara 
situación de inferioridad. Sin embargo, también existen algunas debilidades 
que no pueden ser del todo imputables a la organización. Por ejemplo el hecho 
de que una organización sólo cuente con financiamiento de corto plazo, no 
necesariamente se debe a la mala gestión de la organización, sino que es 
generada por la naturaleza de alto riesgo del sector en el que desarrolla su 
negocio.
Del análisis de los recursos y la viabilidad de las familias socias (Fase 2, Paso 
1), y de la organización empresarial (Fase 2, Paso 2) para aprovechar las 
El análisis FODA debe enfocarse en los factores clave 
de éxito del negocio, resaltando los aspectos favorables 
y desfavorables; y comparándolos de manera objetiva 
y realista con la competencia, así como con las 
oportunidades y amenazas claves del entorno.
 
Recordemos
54 55
oportunidades identificadas, la organización puede identificar las fortalezas en 
las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las 
oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. 
A partir del análisis de los factores clave de éxito del negocio que desarrolla 
(o busca desarrollar) la organización, a nivel de las familias socias y de su 
organización empresarial, y las condiciones o la viabilidad de lograrlos, se 
pueden determinar las debilidades que podrían afectar la efectividad de las 
acciones tomadas para aprovechar las oportunidades, y a partir de este 
análisis, definir la líneas estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.
Las limitaciones (y oportunidades) se pueden referir a:
• A la disponibilidad y acceso a servicios operativos o de apoyo, así como 
su pertinencia, oportunidad y calidad en general
• Las habilidades y capacidades de los diferentes actores que participan en 
la cadena, así como a las relaciones entre los diferentes actores (directos 
e indirectos) que participan en las cadenas
• Los factores tangibles e intangibles de localización que determinan las 
ventajas de localización de la organización empresarial. Los factores tan-
gibles básicos de localización incluyen aspectos como la infraestructura 
de comunicación y transporte, la disponibilidad y acceso a servicios bási-
cos e incentivos de política, entre otros. También existen factores que son 
relevantes a nivel de las familias como son la calidad de la vivienda y de la 
educación, así como la seguridad pública entre otros. Otros factores son 
relevantes a nivel de la organización como son la imagen de la región, la 
proximidad de proveedores y servicios, así como de centros de investig-
ación y desarrollo, y la seguridad jurídica.
Herramienta
Evaluación y priorización de las fortalezas y debilidades de la organización
1.  Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de la organización 
a partir del análisis de la cadena y del análisis realizado en la Fase 2 
(Pasos 1 y 2), estas se agrupan en tres categorías básicas:
• Aquellas relacionadas con los recursos y capacidades que 
poseen (fortalezas) o carecen (debilidades) las familias socias 
y su organización empresarial
• Aquellas relacionadas con las funciones que desempeñan las 
familias socias y su organización empresarial, listadas en el 
mapeo de la cadena realizado en la Fase 1, Paso 2.
• Aquellas relacionadas con las actividades más relevantes 
que realizan las familias socias y su organización empresarial 
para desempeñar sus funciones
2.  Una vez identificadas y agrupadas las fortalezas y debilidades, estás se 
evalúan para priorizar aquellas que son más importantes, y así poder 
enfocar mejor el análisis FODA.
3.  Para priorizar las debilidades, se puede seguir el siguiente proceso de 
toma de decisión:
• ¿Qué grado de importancia tiene esta debilidad? Si es poco 
importante, se descarta, de lo contrario se continua con el 
análisis
• ¿Cómo percibe esta debilidad con respecto a otras 
organizaciones empresariales que están el mismo negocio 
de la organización? Si se percibe mejor o igual con respecto 
a otras organizaciones similares, se descarta, de lo contrario 
si se percibe inferior, continua con el análisis
• ¿De que tamaño es esta diferencia, con respecto a otras 
organizaciones empresariales mejor calificadas? Si esta 
diferencia es media o grande, se clasifica como una debilidad 
prioritaria
4.  Para las debilidades prioritarias, se desarrolla un análisis más detallado 
sobre las causas que conducen a esta debilidad. Muy probablemente lo 
que vemos es “el fruto” o la “punta del iceberg”, pero no las verdaderas 
causas que conducen a esa debilidad, las cuales son las que necesitan 
ser atacadas para aprovechar efectivamente las oportunidades que 
presenta el mercado, y son en las que debe enfocarse el análisis FODA
5. Por su parte, las fortalezas se clasifican en dos tipos, de acuerdo con su 
grado de exclusividad
• Las fortalezas comunes, es decir que las tienen un gran número 
de organizaciones, en cuyo caso, si bien la fortaleza existe, 
esta no es relevante (ej. organización legalmente constituida, 
órganos de gestión completos, buenas condiciones agro 
climáticas para la producción)
• Las fortalezas distintivas, que son aquellas que tienen un 
pequeño número de organizaciones, y que le dan una ventaja 
competitiva a la organización. El análisis FODA se enfoca en 
las fortalezas distintivas. 
Herramienta
56 57
El análisis externo de la organización
Las oportunidades ya fueron identificadas, analizadas, y priorizadas en detalle 
en la Fase 1 dado que la metodología está diseñada con un enfoque de cadena 
de valor. De esta manera, en esta metodología se da una gran importancia a 
diseñar estrategias con base en las oportunidades que ofrece el entorno y el 
mercado.
En cuanto a las amenazas, estas se pueden identificar con base en las 
dificultades que presenta el entorno para cumplir con los factores clave de 
éxito, y que por lo tanto, representan una amenaza para alcanzar la visión de la 
organización.
El horizonte temporal del análisis FODA
El análisis interno debe orientarse hacia el presente, mientras el análisis 
externo debe estar orientado hacia el futuro, es decir el periodo de tiempo para 
el cual se está diseñando la estrategia (3-5 años). Esto es porque la estrategia 
de la empresa debe prepararse sobre la base de las fortalezas y debilidades 
con que la empresa cuenta “ahora”, no en el futuro. Pero, el impacto de las 
decisiones estratégica se verá en el desempeño futuro de la organización, que 
es en el que los factores del entorno (oportunidades y amenazas) pueden 
modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la estrategia 
es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en 
su entorno en el futuro.
A modo de ejemplo, a continuación se presenta el análisis FODA realizado por 
una organización de productores de café de Matagalpa en Nicaragua.
Consejos prácticos
Dado que las organizaciones de productores están compuestas por familias 
productoras, y la situación particular de los socios y socias no siempre está 
reflejada en el análisis FODA de su organización, se sugiere realizar este análisis 
a nivel de las familias socias, así como a nivel de la organización. Con base en 
esto, se complementa y consensua el análisis FODA. Esto será muy importante 
para que las líneas estratégicas definidas por la organización, y priorizadas para 
incluirlas en el plan estratégico de este, tomen en cuenta no sólo la situación de la 
organización como colectivo, sino de las familias socias que son su razón de ser.
Paso 2. Definición de líneas estratégicas
Las líneas estratégicas de una organización empresarial determinan la forma 
como la organización implementará sus acciones para desempeñar su negocio 
(Paso 2, Fase 3), el cual fue determinado a partir de la toma de decisiones 
estratégicas por parte de los directivos de la organización, junto con los socios y 
socias. 
Para que las líneas estratégicas de la organización sean exitosas, permitiendo 
alcanzar la Visión de la organización, estas deben ser:
Tanto las fortalezas como las debilidades son realidades 
cuya existencia debe reconocerse con honestidad 
y utilizarse como elementos de análisis para definir 
las líneas estratégicas en las que debe enfocarse la 
organización. 
Recordemos
Conceptos
básicos
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• Diseñadas de acuerdo con la visión de la organización, es decir de 
acuerdo con los objetivos que persigue la organización.
• Coherentes, es decir que deben estar enfocadas en la misma dirección de 
las tendencias del mercado y no en contraposición a ellas. Una estrategia 
deberá ser afín a una necesidad, tanto del mercado de demanda como 
del de oferta. Por ejemplo, si los demandantes exigen un mejor servicio 
post-venta, la estrategia a implantar deberá cumplir con dicha necesidad. 
Igualmente, si la empresa necesita aumentar la rentabilidad a corto plazo, 
deberá adoptar un tipo de estrategia acorde con ese propósito.
• Viables, es decir que no debe exigir demasiado de los recursos disponibles 
ni producir problemas adicionales insolubles. Hay que determinar si la 
estrategia puede llevarse a cabo con los recursos naturales, humanos, 
sociales, físicos y financieros con los que disponen las familias socias, y 
la organización empresarial.
• Estar enfocadas hacia la generación de Ventajas Competitivas, es 
decir que deben prever la creación y/o el mantenimiento de una ventaja 
competitiva en un área seleccionada del negocio de la organización.
• Rentables, es decir que debe estar analizada desde el punto de vista de la 
relación costo-beneficio y el plazo en el que este último se espera lograr. 
Una estrategia no obtendrá el apoyo necesario si los directivos y socios 
no están convencidos de que existen amplias posibilidades de obtener 
beneficios significativos que justifiquen el nivel de esfuerzo a realizar en 
su implementación.
• Fácilmente comprensibles, por todas las personas involucradas en su 
ejecución, y por lo tanto deben explicarse claramente, con objeto de que 
sean asimilados con facilidad y generen partencia y compromiso por parte 
de sus ejecutores.
Herramienta
Definición de líneas estratégicas
1. Las líneas estratégicas se definen a partir de la matriz FODA, construida 
en el Paso 1 de la Fase 3.
2. Se hace la siguiente pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para 
maximizar nuestras fortalezas de manera que podamos lograr el máximo 
aprovechamiento de las oportunidades
3. A partir de esta pregunta se definen las Estrategias Ofensivas (F-O), las 
cuales son las de mayor impacto para la organización
4. Se planta luego una segunda pregunta clave ¿Qué podemos hacer 
para minimizar el impacto negativo de las amenazas identificadas en el 
entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras fortalezas?
5. A partir de esta pregunta se definen las Estrategias Defensivas (F-A), 
las cuales se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que 
pueden crearle a la organización las amenazas que se identificaron en el 
entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus fortalezas. 
6. Luego se plantea una tercera pregunta clave ¿Qué podemos hacer para 
minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, 
para aprovechar al máximo aprovechamiento las oportunidades?
7. A partir de esta pregunta se definen las Estrategias Adaptativas (D-O), 
las cuales se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle 
a la organización sus debilidades, en el máximo aprovechamiento de 
oportunidades identificadas en el entorno. 
8. Finalmente, se plantea una última pregunta clave, ¿Qué debemos 
hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras 
debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno?
9. A partir de esta pregunta se definen las Estrategias de Supervivencia 
(D-A), las cuales son las más traumáticas, y se generan para reducir el 
efecto que pueden tener las debilidades de la organización, que puedan 
agudizar el impacto negativo de amenazas que ha identificado en el 
entorno. Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” 
pueden llegar a ser: diversificación, fusión con proveedores o clientes, 
venta del negocio o iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o 
negocio.
Herramienta
60
Ejemplo
A modo de ejemplo, a continuación se presentan las líneas estratégicas definidas 
por una organización de productores de café de Matagalpa en Nicaragua.
 
Ejemplo
Orientación estratégica con 
enfoque de cadena de valor 
para la gestión de empresas 
asociativas rurales
2
CATIE (Centro Agronómico Tropical de 
Investigación y Enseñanza) es un centro 
regional dedicado a la investigación y la 
enseñanza de posgrado en agricultura, 
manejo, conservación y uso sostenible de 
los recursos naturales. Sus miembros son 
el Instituto Interamericano de Cooperación 
para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, 
Colombia, Costa Rica, El Salvador, 
Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, 
Panamá, Paraguay, República Dominicana, 
Venezuela y España.
CATIE Nicaragua
Oficina Técnica Nacional
Apartado Postal 4830
Km 8½ carretera a Masaya
MAGFOR
Managua, Nicaragua
Telefax. + (505) 2276-1026
catienicaragua@catie.ac.cr
www.catie.ac.cr
La Alianza de Aprendizaje es un consorcio 
conformado por organizaciones que trabajan 
por el desarrollo rural inclusivo y sostenible 
en la región centroamericana, promoviendo 
procesos de aprendizaje compartidos entre 
diversos actores con el objetivo de diseñar 
estrategias de intervención más efectivas 
y de generar contenidos para el diseño de 
políticas públicas y privadas más apropiadas. 
El fin último de la Alianza de Aprendizaje es el 
de contribuir a mejorar los medios de vida de 
hombres y mujeres de las zonas rurales de la 
región.
Alianza de Aprendizaje
Km 12½, Carretera Sur, 2 km a la derecha
Apartado Postal P-116
Managua, Nicaragua
Tel. + (505) 2265 7268
Fax: + (505) 2265 7114
www.alianzasdeaprendizaje.org