Système régional d’analyse stratégique et de gestion des connaissances STRATÉGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS À TRAVERS L’ÉVALUATION DES CAPACITÉS REQUISES (ECR) EN VUE DE LA MISE EN PLACE DU SYSTÈME NATIONAL D’ANALYSE STRATÉGIQUE ET DE GESTION DES CONNAISSANCES (SAKSS) RAPPORT RESAKSS ECR 10 Facilité par l’ BURKINA FASO Septembre 2014 Système régional d’analyse stratégique et de gestion des connaissances STRATÉGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS À TRAVERS L’ÉVALUATION DES CAPACITÉS REQUISES (ECR) EN VUE DE LA MISE EN PLACE DU SYSTÈME NATIONAL D’ANALYSE STRATÉGIQUE ET DE GESTION DES CONNAISSANCES (SAKSS) RAPPORT RESAKSS ECR 10 Facilité par l’ BURKINA FASO Facilité par l’IFPRI et coordonné par le ReSAKSS. Préparé par une équipe de consultants nationaux sous la direction du Secrétariat permanent de coordination des politiques sectorielles agricoles (SP/CPSA) Auteurs principaux : Jean Christophe YAMEOGO (consultant): yachrist2@yahoo.fr Dramane BAKO (consultant): bakodramane@yahoo.fr Remerciements Cette étude a été réalisée grâce à la contribution de multiples partenaires qui n’ont ménagé aucun effort pour son déroulement dans les meilleures conditions. Les auteurs tiennent à remercier d’abord le Secrétaire permanent de la coordination des politiques sectorielles agricoles du ministère de l’agriculture et de la sécurité alimentaire, monsieur Pascal ILBOUDO et toute son équipe pour le pilotage institutionnel efficace de l’étude. Leur appui- accompagnement a été déterminant tout au long du processus de collecte de données et de concertation avec les parties prenantes. Nos remerciements vont également aux membres du comité national de pilotage de l’étude qui nous ont faci- lité le contact avec certains acteurs pour la collecte des données et ont apporté leurs observations pour l’amé- lioration du contenu de l’étude à travers leurs participations aux différents ateliers. Qu’il nous soit permis de remercier toutes les structures de l’administration publique et de la société civile qui ont accepté de consacrer une partie de leur précieux temps pour échanger avec nous et répondre aux questionnaires. C’est grâce à leur participation que le présent rapport a pu être rédigé avec des données perti- nentes et de qualité. Enfin nos remerciements vont au ReSAKSS qui a commandité cette étude dont les résultats seront profitables à tous les pays membres de la CEDEAO, à monsieur Maurice TAONDYANDE, expert en suivi évaluation du ReSAKSS, basé au Burkina Faso et à monsieur Mbaye Yade, coordonnateur régional du ReSAKSS-AO pour leur accompagnement précieux. TABLE DES MATIERES SIGLES ET ABREVIATIONS I LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES II RESUME EXECUTIF III INTRODUCTION 1 I. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE 5 1.1 LA PHASE PREPARATOIRE. 6 1.2. LA PHASE D’INVESTIGATION ET DE COLLECTE DES DONNEES 12 1.3. LA PHASE EXPLOITATION/ANALYSE DES DONNEES ELABORATION ET VALIDATION DES DOCUMENTS 7 II. ETAT DES LIEUX DU PROCESSUS POLITIQUE AGRICOLE ET ALIMENTAIRE ET ANALYSE 8 2.1. LE CADRE OPERATIONNEL DE COORDINATION DU PROCESSUS POLITIQUE AGRICOLE ET ALIMENTAIRE 8 2.1.1. La Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles et son secrétariat permanent 8 2.1.2. Les autres institutions d’influence du processus politique 8 2.1.3. Les différentes étapes du processus politique et le rôle des acteurs : Cas de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une politique dans le secteur agricole 9 2.1.4. La prise en compte du caractère spécifique de la sécurité alimentaire 12 2.1.5. Présentation des structures du nœud national (SAKSS) 14 2.1.6. Le cadre organisationnel et fonctionnel du dispositif national de S-E du PNSR 16 2.1.6.1. Au plan organisationnel 16 2.1.6.2. Au plan fonctionnel 16 2.1.7. Rôle des acteurs dans la mise en œuvre de la stratégie 19 2.2. ETAT D’EXECUTION DES POLITIQUES ET DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT RURAL 23 III. RESULTATS DE L’EVALUATION DES CAPACITES ET ANALYSE 24 3.1. EVALUATION DES BESOINS EN CAPACITES AU NIVEAU INDIVIDUEL 24 3.1.1. Forces et faiblesses au niveau individuel 24 3.1.2. Quantité des ressources humaines 26 3.1.2.1.Effectif personnel (chercheurs/analystes/professionnel) existant et prévu selon le niveau d’éducation le plus élevé 26 3.1.2.2. Appréciation qualitative de la quantité 27 3.1.3. Qualité des ressources humaines 27 3.2. EVALUATION DES BESOINS EN CAPACITES AU NIVEAU ORGANISATIONNEL 28 3.2.1. Les besoins en re :ssources humaines, physiques et financières 28 3.2.2. Les liens des structures avec les analyses et les études sur les politiques 29 3.2.3. Au plan de l’élaboration des politiques basées sur les études et analyses: 31 3.2.3.1.Des questions relatives aux statistiques, au suivi et à l’évaluation 33 3.2.3.2. Le fonctionnement des dispositifs de suivi-évaluation 33 3.2.3.3. Collecte et gestion des données 34 3.2.3.4. Contraintes liées au suivi-évaluation 34 3.2.4. L’identification des forces et des faiblesses générales 35 3.2.4.1. Forces 35 3.2.4.2.Faiblesses 36 3.2.4.3.Analyse 36 3.3. EVALUATION DES CAPACITES AU NIVEAU DU PROCESSUS DE POLITIQUE 36 3.3.1. Le niveau de leadership efficace dans le processus politique 36 3.3.2. Au niveau d’application efficace du suivi-évaluation (S-E) ; 37 3.3.3. De la capacité à répondre aux exigences du mandat et aux objectifs de développement 37 3.3.4. De la capacité à coordonner et à rapprocher les acteurs et les politiques et stratégies 38 3.3.5. De la capacité à réaliser une cohérence entre les politiques et les stratégies 38 3.4. LES CONTRAINTES MAJEURES RENCONTREES AU NIVEAU DES RESSOURCES HUMAINES, FINANCIERES ET PHYSIQUES ET LES SOLUTIONS ENVISAGEES 38 IV. LA STRATEGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES POUR LA MISE EN ŒUVRE DU SAKSS NATIONAL 40 4.1. LES OBJECTIFS ET LES RESULTATS ATTENDUS DE LA SRC 40 4.1.1. Les objectifs 40 4.1.1.1. L’objectif global 40 4.1.1.2. Les objectifs spécifiques 41 4.1.2. Les résultats attendus 41 4.2. LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES STRUCTURES IMPLIQUEES DANS LE PROCESSUS POLITIQUE 41 4.2.1. Le renforcement des capacités au niveau individuel 41 4.2.2. Le renforcement des capacités au niveau organisationnel 42 4.2.3. Le renforcement des capacités au niveau du processus politique 43 4.3. LES SECTEURS DE SOUTIEN AUX POLITIQUES AGRICOLES ET ALIMENTAIRES 43 4.3.1. La recherche agricole 43 4.3.2. Le commerce et la transformation 43 4.3.3. Le Genre 44 4.4. LES CONDITIONS DE SUCCES DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE : 44 ➢ Le renforcement des capacités des acteurs impliqués dans le suivi-évaluation se fera à travers la mise à leur disposition des ressources humaines, matérielles et financières adaptées et suffisantes ainsi que l’amélioration de leurs connaissances des facteurs du processus politique 44 CONCLUSION 44 BIBLIOGRAPHIE 45 ANNEXES 46 ANNEXE 1 : CADRE LOGIQUE DE LA STRATEGIE OPERATIONNELLE 47 ANNEXE 2 : BUDGET DE LA STRATEGIE OPERATIONNELLE POUR UNE PERIODE DE 2ANS 52 ANNEXE 3 : LISTE DES PARTICIPANTS AU PREMIER ATELIER DE CADRAGE 56 ANNEXE 4 : LISTE DES STRUCTURES RENCONTREES 57 ANNEXE 5 : STRUCTURE DE FONCTIONNEMENT ET DE GOUVERNANCE D’UN SAKSS NATIONAL POTENTIEL 58 ANNEXE 6 : TABLEAUX SUR LES CONTRAINTES MAJEURES RENCONTRÉES AU NIVEAU DES RESSOURCES HUMAINES, FINANCIÈRES ET PHYSIQUES ET LES SOLUTIONS ENVISAGÉES 59 ANNEXE 7 : TERMES DE RÉFÉRENCE DE L’ÉVALUATION 63 AG/CNSA Assemblée générale du Conseil national de sécurité alimentaire CEDEAO Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest CILSS Comité inter-états de lutte contre la sécheresse au Sahel CONASUR Conseil national de secours d’urgence et de réhabilitation CPSA Coordination des politiques sectorielles agricoles COP Comité d’orientation et de pilotage CRA Chambre régionale d’agriculture CRC Comité régional de coordination CSPRO Census and Survey Processing System CTI Comité technique interministériel CTR Comité technique régional DEP Direction des études et de la planification DGEP Direction générale de l’économie et de la planification DGESS Direction générale des études et des statistiques sectorielles DHD Développement humain durable ECOWAP Ecowas Agriculture Policy MASA Ministère de l’agriculture et de la sécurité alimentaire MEAHA Ministère de l’eau, des aménagements hydrauliques et de l’assainissement MEDD Ministère de l’environnement et du développement durable MEF Ministère de l’économie et des finances MITD Ministère des infrastructures, du transport et du désenclavement MPFG Ministère de la promotion de la femme et du genre MRAH Ministère des ressources animales et halieutiques MRSI Ministère de la recherche scientifique et de l’innovation ONG Organisation non gouvernementale OPA Organisation professionnelle agricole OSC Organisation de la société civile PAU Politique agricole de l’Union (UEMOA) PDDAA Programme détaillé de développement de l’agriculture africaine PISA Programme d’investissement du secteur rural PNIA Programme national d’investissement agricole PNSR Programme national du secteur rural ReSAKSS-AO Système régional d’analyse stratégique et de gestion des connaissances-Afrique de l’Ouest SAKSS Système d’analyse stratégique et de gestion des connaissances S-E Suivi-évaluation SE-CNSA Secrétariat exécutif du conseil national de sécurité alimentaire SEPO Succès, échecs, potentialités, opportunités SONAGESS Société nationale de gestion des stocks de sécurité (alimentaire) SP/CPSA Secrétariat permanent de la coordination des politiques sectorielles agricoles SP/CONEDD Secrétariat permanent du conseil national pour l’environnement et le développement durable SP/CONAP Genre Secrétariat permanent du conseil national pour la promotion du genre SPSS Statistical Package for the Social Sciences SRC Stratégie de renforcement des capacités TDR Termes de références UEMOA Union économique et monétaire ouest africaine SIGLES ET ABRÉVIATIONS Tableau 1: Points traités lors de l’atelier de lancement de l’étude 6 Tableau 2: Groupes de structures interviewées selon leur domaine d’implication à la gouvernance politique en matière agricole et alimentaire 6 Tableau 3: Etapes du processus politique et rôle des acteurs 9 Tableau 4: Regroupement des structures en fonction de leur rôle dans le processus politique 14 Tableau 5: Rôles et responsabilités des acteurs dans le suivi-évaluation 20 Tableau 6: Forces et faiblesses au niveau individuel 25 Tableau 7: Effectifs des cadres selon le niveau d’éducation 27 Tableau 8: Qualité des ressources humaines 28 Tableau 9: Effectifs des équipements par structure 30 Tableau 10: Réalisation d’études/recherche 30 Tableau 11: Participation au dialogue politique 30 Tableau 12: Implication des structures dans l’élaboration des politiques et stratégies 32 Tableau 13: Appréciation de la prise en compte des acteurs dans l’élaboration des politiques et stratégies 32 Tableau 14: Appréciation du fonctionnement des dispositifs de sui-évaluation 33 Tableau 15: Appréciation de la capacité de collecte, traitement et analyse des données 34 Tableau 16: Contraintes liées au suivi-évaluation 35 Tableau 17: Contraintes majeures rencontrées au niveau des ressources humaines, financières et physiques et les solutions envisagées 39 Figures Figure 1: Présentation schématique du cadre institutionnel/organisationnel du processus politique 10 Figure 2: Dispositif national de sécurité alimentaire et nutritionnelle 13 Figure 3: Schéma du dispositif national de suivi-évaluation du PNSR 18 Figure 4: Schéma du dispositif régional de suivi-évaluation du PNSR 19 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Tableaux RESUME EXECUTIF Le processus de mise en œuvre du Programme détaillé de développement de l’agriculture africaine(PDDAA) s’est accéléré depuis la déclaration d’engagement des chefs d’États de l’Union africaine à Maputo en 2003 de consacrer au moins 10% de leur budget à l’agriculture. Ce coût de fouet a permis, au niveau régional et natio- nal du continent africain, de développer des initiatives pour améliorer les conditions de production agricole. L’UEMOA, la CEDEAO, le CILSS, en collaboration avec les États membres, ont renforcé la convergence de leurs politiques pour plus d’efficacité. Au Burkina Faso, le Programme national du secteur rural (PNSR) consti- tue le cadre de référence unique pour la mise en œuvre des politiques et des stratégies agricoles et alimentaires à travers les programmes sectoriels et sous-sectoriels. Élaboré également dans le cadre de la mise en œuvre du PDDAA, ce dernier s’est engagé à mettre en place dans les pays membres des systèmes nationaux d’analyse stratégique et de gestion des connaissances (SAKSS), faisant suite à la mise en place des nœuds régionaux, ReSAKSS. L’objectif est de renforcer les capacités des structures impliquées dans le processus de formulation et de mise en œuvre des politiques auquel on se réfèrera dans ce qui suit comme « processus politique ». Dans la perspective de la réalisation de cet objectif, une évaluation des capacités des structures impliquées dans ce processus a été effectuée. Cet exercice s’est appuyé sur l’état des lieux du processus politique actuel. Le diagnostic a donc concerné le cadre institutionnel et organisationnel et le cadre opérationnel de coordination de ce processus ainsi que les capacités des structures impliquées à exécuter les politiques et les stratégies de développement agricole et alimentaire. L’identification des structures à impliquer dans l’organe de pilotage de processus politique a été réalisée. L’analyse des résultats de ce diagnostic réalisée grâce aux données traitées à l’aide des logiciels statistiques CSPRO et SPSS a permis d’évaluer les capacités des structures au plan individuel, organisationnel et du pro- cessus politique. - Au niveau individuel, il s’est agi de la collecte et de l’analyse des informations sur les capacités individuelles au sein des organisations/structures. Les responsables des organisations impliquées interviewés, ont donné des informations sur les individus qui sont sous leur tutelle et qui sont impliqués dans les théma- tiques du processus. Ainsi, leur formation, leur niveau de qualification, leurs compétences, etc., sont connus. Le traitement de ces données a permis de noter des insuffisances au plan qualitatif et quantitatif chez les individus impliqués dans le processus politique. D’une manière générale, le personnel de toutes les structures rencon- trées vit cette réalité. De plus, dans toutes les structures visitées, le personnel rencontré n’est pas suffisamment motivé. - Au niveau organisationnel, la collecte des données a porté sur l’identification des besoins en renforcement des capacités des organisations intervenant dans le processus politique pour réaliser les tâches liées aux thématiques intégrées à ce processus. Le questionnaire a porté sur les caractéristiques de l’organisa- tion et son rôle dans le processus politique, l’administration et la coordination des tâches d’analyse stratégique, de suivi-évaluation et de gestion des connaissances. Les faibles capacités des organisations en matière de gou- vernance, de coordination et de pilotage des actions liées au processus politique ont été identifiées. - En ce qui concerne le processus politique, les informations collectées ont concerné les rôles des décideurs politiques du secteur agricole et le niveau de leur influence sur le processus politique. 1 Ainsi, les contraintes institutionnelles et les capacités à renforcer pour une meilleure maîtrise du processus politique ont été identifiées Face à toutes ces insuffisances et contraintes, des propositions sont faites dans la partie consacrée à la stratégie opérationnelle de renforcement des capacités des structures impliquées dans le pilotage du processus politique en matière agricole et alimentaire. Après avoir défini les objectifs et dégagé les résultats attendus de cette stra- tégie, le cadre organisationnel et fonctionnel du dispositif chargé du pilotage du processus politique a été pré- senté. Ce dispositif épouse entièrement celui qui a été mis en place dans le cadre du suivi-évaluation du PNSR. Des propositions concrètes ont été faites pour améliorer les éléments sur lesquels s’était fondé le diagnostic à savoir les niveaux individuel, organisationnel et du processus politique. La suite de cette stratégie a concerné l’approfondissement de certaines questions importantes pour l’améliora- tion continue de la qualité du processus politique. Il s’agit notamment : - de certains secteurs de soutien aux politiques agricoles et alimentaires ; - de la description du rôle des acteurs ; - des conditions du succès de la mise en œuvre de la stratégie. Le diagnostic de la situation des structures dans leurs capacités à intervenir dans le processus politique a donc permis l’identification de faiblesses et de contraintes importantes et les suggestions à même de redonner à ces structures les capacités nécessaires pour une conduite satisfaisante du suivi-évaluation(S-E) du PNSR en parti- culier et du processus politique en général. Les défis importants qui restent à être relevés pour assurer le succès de la mise en œuvre de la présente stra- tégie sont essentiellement (i) l’appropriation du processus politique au niveau national et (ii) le financement conséquent du dispositif. 2 INTRODUCTION • Le contexte international et sous régional Depuis la déclaration des chefs d’État et de gouvernement de l’Union africaine en 2003 à Maputo (Mozam- bique) relative à l’adoption du Programme détaillé de développement de l’agriculture africaine (PDDAA) et à leur engagement à consacrer 10% de leur budget au secteur agricole, des initiatives visant l’opérationnali- sation de ce programme se sont rapidement développées. Le Programme régional d’investissement agricole (PRIA) constitue l’action d’opérationnalisation du PDDAA au niveau régional. Pour y arriver, l’élaboration des Programmes nationaux d’investissement agricole (PNIA) (Programme National du Secteur Rural (PNSR) au Burkina Faso) a été déclenchée et des mécanismes régionaux sont mis en place pour accompagner les États dans la mise en œuvre de ces programmes nationaux. Ces mécanismes sont les « systèmes régionaux d’analyse stratégique et de gestion des connaissances (ReSAKSS) » Le système régional d’analyse stratégique et de gestion des connaissances de l’Afrique de l’Ouest (ReSAKSS-AO) a entrepris la mise en place dans les États membres de la CEDEAO des nœuds nationaux que sont les systèmes nationaux d’analyse stratégique et de gestion des connaissance (SAKSS) en vue d’accélérer la mise en œuvre efficiente des PNIA/PNSR dans ces pays. Ces PNIA/PNSR s’inscrivent dans la nouvelle approche programme de planification et de gestion des projets de développement agricole et alimentaire. Dans le cadre de la « Nouvelle alliance pour la sécurité alimentaire et la nutrition » et des cadres de coopération qui en sont issus, les membres du G8 se sont engagés à apporter leur soutien technique et financier au Burkina Faso pour la mise en œuvre du PNSR. Au plan sous régional, l’UEMOA, le CILSS, la CEDEAO ont élaboré chacun en ce qui le concerne des docu- ments de politiques ou de stratégies agricoles et alimentaires et cela dans une dynamique de concertation mu- tuelle. Il s’agit de la Politique agricole de l’Union (PAU), de la Politique agricole de la CEDEAO (ECOWAP) et du processus du Sahel 21 pour le CILSS. Ces politiques et stratégies convergent vers le développement durable pour une croissance forte des économies agricoles et une sécurité alimentaire et nutritionnelle partagée. • Le contexte national Le secteur rural burkinabè demeure particulièrement important pour la croissance économique et la réduction de la pauvreté. Sa participation au PIB est estimée à environ 26% en 20013 (DGEP, 2013). Il emploie près de 86% de la population active (INSD, 2006). Cette importance économique du secteur rural a amené le gouver- nement du Burkina Faso à développer plusieurs initiatives parmi lesquelles l’élaboration et la mise en œuvre de plusieurs politiques et stratégies en vue d’accélérer la croissance et d’améliorer les conditions de vie des populations. Un coup d’œil rétrospectif sur les politiques, stratégies, plans d’actions et programmes de développement agri- cole montre que de 1995 à 2013, le gouvernement a élaboré plusieurs documents y relatifs et dont les princi- paux sont les suivants : 3 • L’Étude nationale prospective «Burkina 2025» • le Document d’orientation stratégique (DOS) • le Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP) ; • la Lettre de politique de développement rural décentralisé (LPDRD) ; • la Stratégie nationale de sécurité alimentaire (SNSA) ; • le Stratégie de développement rural (SDR) ; • le Plan d’urgence pour la réalisation de la sécurité alimentaire et nutritionnelle (PNUSAN) ; • la Stratégie et le plan d’action de gestion intégrée de la fertilité des sols (SPAGIFS) ; • le Programme d’action national d’adaptation aux changements climatiques (PANA) ; • le Plan national multi risque de préparation et de réponse aux catastrophes naturelles et aux crises humanitaires ; • la Politique nationale de développement durable du secteur de l’élevage (PNDEL) • le Plan d’action et programmes d’investissement du secteur de l’élevage (PAPISE • la Politique nationale de sécurisation foncière en milieu rural (PNSFMR) • la Loi d’orientation relative au pastoralisme (LORP) • la Politique nationale d’aménagement du territoire • la Stratégie nationale de développement durable de l’agriculture irriguée (SNDAI) ; • le Programme national du secteur rural (PNSR) ; • La loi d’orientation agro-sylvo-pastorale ; • Le Plan national d’adaptation au changement climatique (PNA) ; • La Politique nationale de développement durable (PNDD) • etc. En outre, la Stratégie de croissance accélérée et de développement durable (SCADD) dont l’axe 1 est relatif « au développement des piliers de la croissance accélérée » des orientations liées au secteur rural a été adoptée en 2010. Il s’agit notamment « du développement des filières agricoles porteuses et de la promotion d’une croissance pro- pauvres pour lutter efficacement contre la pauvreté ». Le PNSR constitue le cadre « unique de référence pour la planification et la mise en œuvre de l’action publique en matière de développement rural ». Il constitue donc un cadre privilégié pour la mise en œuvre du PDDAA en cohérence avec les politiques des institutions sous régionales que sont l’UEMOA et la CEDEAO. Sous l’im- pulsion du ReSAKSS-AO, le SAKSS national envisagé aura pour mission d’accompagner les institutions en charge du développement agricole des pays membres et de permettre ainsi le renforcement de leurs capacités dans les domaines clés de leurs mandats respectifs essentiellement centrés sur : − l’analyse des politiques agricoles et alimentaires ; − la planification des investissements ; − le suivi-évaluation des réalisations des politiques, des stratégies et des programmes de développement agricole (PNSR) ; − la gestion et le partage des connaissances, etc. Comme on peut le constater, un grand nombre de documents de politiques et de stratégies diverses ont été élaborés et mis en œuvre. Face à cette situation, des questionnements s’imposent : 4 ➢ les processus d’élaboration des politiques et des stratégies ont–ils été de bonne qualité, basés sur des analyses rigoureuses à partir de données fiables ? ➢ les documents d’opérationnalisation des politiques et des stratégies sont-ils de bonne qualité ? ➢ la mise en œuvre de ces politiques et stratégies se déroule-t-elle dans les conditions optimales ? ➢ tous les acteurs concernés jouent-ils efficacement leur rôle pendant le processus d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques et des stratégies ? L’objectif global de cette évaluation est d’élaborer une stratégie spécifique de renforcement des capacités pour la satisfaction des besoins d’analyse stratégique et de gestion des connaissances du processus national du PDDAA. De manière spécifique, l’étude vise les objectifs suivants : : (i) analyser le processus politique agricole et alimen- taire, (ii) évaluer les forces et les faiblesses des institutions pressenties pour faire partie du système national d’analyse stratégique et de gestion des connaissances (SAKSS), (iii) proposer une stratégie opérationnelle de renforcement des capacités desdites institutions pour un SAKSS national opérationnel et performant. Le document est structuré comme suit. La section 1 présente la démarche méthodologique de l’étude. La sec- tion 2 dresse et analyse l’état des lieux du processus de formulation et de mise en œuvre des politiques agricoles et alimentaire auquel on se réfèrera dans ce qui suit comme « processus politique ». La section 3 présente et analyse les résultats du diagnostic des capacités. En section 4, la stratégie de renforcement des capacités est présentée. I. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE La démarche méthodologique utilisée pour l’évaluation des besoins du Système national d’analyse stratégique et de gestion des connaissances (SAKSS) en vue de la formulation d’un plan d’action de renforcement des capa- cités des structures impliquées s’articule autour de trois phases essentielles qui sont : - une phase préparatoire ; - une phase d’investigation et de collecte des données ; - une phase d’exploitation/analyse des données et d’élaboration et de validation des documents. 1.1 La phase préparatoire. Elle comprend les actions ci-après : − rencontre entre le point focal SAKSS, le SP/CPSA et les deux consultants pour la présentation des différents documents et approches relatifs à l’exercice. A cette occasion, (i) les TDR, (ii) le processus de la conduite de l’étude, (iii) le calendrier de réalisation de l’étude, (iv) la démarche méthodologique proposée pour la conduite de l’étude, et (v) les deux questionnaires à admi- nistrer ont été passés en revue et adoptés ; − identification des structures et institutions susceptibles de faire partie du SAKSS national ; − lancement de l’étude d’évaluation des capacités pour la mise en place du nœud SAKSS national au Burkina Faso ; − atelier de lancement de l’étude d’évaluation pour la mise en œuvre du SAKSS/Burkina Faso (Cf. tableau 1 pour les détails sur le contenu de l’atelier); − transmission d’une correspondance aux responsables des structures retenues pour l’interview. 5 1.2. La phase d’investigation et de collecte des données. Les outils de collecte des données : Ces outils sont essentiellement les questionnaires élaborés à cet effet et mis à la disposition des consultants. Cette deuxième phase est marquée par l’administration des questionnaires aux structures retenues lors du lancement de l’étude. Des structures identifiées pour faire partie du SAKSS national ont été retenues pour être interviewées. Elles ont été retenues pour le rôle important qu’elles jouent dans les domaines de l’analyse, du suivi-évaluation et de la planification des investissements, dans la recherche sur les mêmes domaines, ou enfin dans leur implication plus soutenue dans le processus politique. Les différents groupes de structures inter- viewées sont présentés dans le tableau 2 ci-dessous. SUJET TRAITÉ RESPONSABLES Présentation du dispositif SAKSS Présentation des objectifs, des résultats attendus et du calendrier d’exécution de l’étude Echanges sur ces deux présentations Présentation des institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre des politiques agricoles (ana- lyse stratégique, S&E, planification, mise en œuvre) et institu- tions pressenties pour animer le SAKSS et échanges Choix des institutions du futur SAKSS à interviewer Présentation et discussion sur le questionnaire n°1 Présentation et discussion sur le questionnaire n°2 Feuille de route et mot de clôture ReSAKSS SP/CPSA Président de séance Consultants consultants Consultants Consultants Président de séance A. Institutions impliquées dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances et hors recherche 1. 2. 3. 4. 5. 6. Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MASA Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MRAH Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MEAHA Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MEDD Institut national des statistiques et de la démographie Département de l’économie rurale et de l’environnement du Premier Ministère Tableau 1: Points traités lors de l’atelier de lancement de l’étude Tableau 2: Groupes de structures interviewées selon le domaine d’implication à la gouvernance politique en matière agricole et alimentaire Source : L’atelier de lancement de l’étude DGESS/MASA DGESS/MRAH DGESS/MEAHA DGESS/MEDD INSD DERE/PM 6 B. Institutions de recherche impliquées dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances 7. 8. 9. Institut national de l’environnement et de recherches agricoles Centre d’études, de documentation et de recherche économiques et sociales Centre d’analyse des politiques économiques et sociales C. Institutions impliquées dans le processus politiquedans le processus politique D. Structures impliquées à la fois dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation, la gestion des connaissances et dans le processus politique 10. 11. 12. 13. 14. 15 16 17 Confédération paysanne du Faso Fédération nationale des Industries agro-alimentaires du Burkina Secrétariat permanent des organisations non gouvernementales Allemagne Conseil économique et social Secrétariat permanent à la coordination des politiques sectorielles agricoles Secrétariat exécutif du conseil national de sécurité alimentaire Secrétariat permanent du conseil national pour l’environnement et le dévelop- pement durable INERA CEDRES CAPES ICPF FIAB SPONG PTF (chef de fil) CES SP-CPSA SE-CNSA SP-CONEDD Source : L’atelier de lancement de l’étude Au plan pratique, des rendez-vous ont été pris avec les structures concernées et les rencontres d’échanges avec les consultants ont permis aux structures de remplir le questionnaire en entreprenant à l’interne, les concerta- tions nécessaires avec l’accompagnement de ces consultants. 1.3. La phase exploitation/analyse des données, élaboration et validation des documents Les données issues des interviews ont été ordonnées et analysées. Cet exercice a permis de faire ressortir clai- rement les forces et les faiblesses des structures et d’évaluer ainsi leurs besoins en renforcement des capacités. La méthode d’analyse SEPO (Succès, Echecs, Potentialités et Opportunités) qui a permis de connaître les causes et les conséquences des succès et des échecs a abouti aux propositions des solutions (besoins) sur la base des potentialités et les opportunités identifiées par la même analyse. Les logiciels statistiques CSPRO et SPSS ont été utilisés pour la saisie et le traitement de certaines données. Les différentes données recueillies à travers les interviews et l’exploitation des documents ont permis d’établir l’état des lieux sur les capacités des structures concernées et l’analyse SEPO a conduit à une proposition de plan de renforcement des capacités des structures. Un document unique faisant ressortir les résultats du diagnostic des capacités des structures en termes d’ana- lyse stratégique, de suivi-évaluation, de planification de l’investissement, de contribution de qualité au proces- sus politique est élaboré sous forme de document provisoire. Ce document provisoire a été finalisé en intégrant les amendements des différentes rencontres de validation et d’adoption. 7 II. ETAT DES LIEUX DU PROCESSUS POLITIQUE AGRICOLE ET ALIMENTAIRE ET ANALYSE 2.1. Le cadre opérationnel de coordination du processus politique agricole et alimentaire Le paysage organisationnel du processus politique dans le domaine agricole et alimentaire est caractérisé par la présence d’instances de décisions, de concertation et de suivi, pilotées par le gouvernement avec l’implication des partenaires techniques et financiers (PTF), de la société civile à travers les ONG, les OPA et les acteurs du secteur privé 2.1.1. La Coordination des politiques sectorielles agricoles et son secrétariat permanent Pour assurer une coordination efficace de la mise en œuvre des politiques et stratégies du secteur rural, le gou- vernement du Burkina Faso a mis en place une instance nationale de coordination des politiques sectorielles agricoles, le CPSA avec un secrétariat permanent, le SP/CPSA. Cheville ouvrière de cet organe national, le SP/CPSA est une structure administrativement rattachée au cabinet du Ministre chargé de l’agriculture mais au plan de son fonctionnement, il intervient sur l’ensemble des départements ministériels concernés par le développement rural, notamment les Ministères de l’agriculture et de la sécurité alimentaire (MASA), de l’eau, des aménagements hydro-agricoles et de l’assainissement (MEAHA), des ressources animales et halieutiques (MRAH) et de l’environnement et du développement durable (MEDD). Le Ministère de la recherche scienti- fique et de l’innovation (MRAI) joue un rôle particulièrement important. Ce département intervient aussi bien dans le processus politique que dans les actions opérationnelles avec la recherche-développement. L’instance de coordination des politiques sectorielles avec son secrétariat permanent, le SP/CPSA, est particulièrement importante pour la fédération des réflexions stratégiques et la mise en cohérence des politiques agricoles et alimentaires. La mission essentielle du SP/CPSA comprend : - la coordination de l’élaboration, de la mise en cohérence, de la mise en œuvre et du suivi-évaluation des politiques et stratégies sectorielles agricoles ; - la promotion de la concertation entre les acteurs et les partenaires autour des questions de développement rural ; - la participation à la réalisation d’études et d’analyses prospectives du développement rural et à la mise en œuvre des réformes dans ce secteur. 2.1.2. Les autres institutions d’influence du processus politique De par leurs missions et les différents résultats de leurs activités, un certain nombre de départements ministériels abritent des institutions qui ont une grande influence sur le processus politique dans le domaine de l’agricul- ture et de l’alimentation. Il s’agit notamment de la Direction générale du budget (DGB) et de la Direction de la coordination et de l’évaluation des Investissements (DCEI) logées à la Direction générale de l’économie et de la planification du MEF, du Centre d’études, de documentation et de recherches économiques et sociales (CEDRES) du Ministère des Enseignements Supérieur et Secondaire, du Centre d’analyses des politiques économiques et so- ciales (CAPES) de la Présidence du Faso, de l’INERA du Ministère de la Recherche Scientifique et de l’Innovation. Il y a également les ONG organisées autour du SPONG et autres Organisations de la société civile (OSC) dont les Organisations professionnelles agricoles, le secteur privé agricole, etc. 8 Toutes ces organisations sont impliquées dans le processus politique et leurs contributions sont extrêmement importantes pour assurer la pertinence des politiques et les stratégies agricoles et alimentaires. Les collectivités territoriales sont également des acteurs importants du processus politique. En effet, au plan lo- cal (communal), elles peuvent s’impliquer dans l’animation des débats sur les besoins et les préoccupations des populations à la base et contribuer ainsi à apporter des réponses partielles ou complètes à ces préoccupations. La Figure 1 montre les rapports hiérarchiques et fonctionnels que les différentes structures et institutions en- tretiennent entre elles en vue d’assurer le fonctionnement du cadre opérationnel de coordination du processus politique agricole et alimentaire. 2.1.3. Les différentes étapes du processus politique et le rôle des acteurs : Cas de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une politique dans le secteur agricole Tableau 3 : Étapes du processus politique et rôle des acteurs Etapes Activités Acteurs (institutions) Observations 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. SP/CPSA et DGESS Toutes les institutions impliquées dans le processus politique sous l’im- pulsion du SP/CPSA (en groupe de travail) Atelier impliquant toutes les institutions impliquées dans le pro- cessus politique et élargi à plusieurs structures techniques des ministères chargés du développement rural Adoption de la politique en conseil de ministres Instance de décision (ministre) et SP/ CPSA Implication de toutes les institutions intervenant dans le processus poli- tique. Niveau d’implication en fonc- tion du rôle au niveau des théma- tiques développées. Les membres du dispositif de suivi- évaluation (instances de décision, instance technique) SP/CPSA avec le concours de la DGESS/MASA Consultation de personnes ressources Rencontres organisées par le SP/CPSA au niveau central et au niveau régional. Des consultants sont sollicités pour accompa- gner le processus en cas de nécessité Organisé par le SP/CPSA avec impli- cation de l’autorité ministérielle Signature du Président du Faso et du ministre ou des ministres de tutelle Les textes sont pris et les moyens sont mobilisés Des prestataires de services sont par- fois sollicités pour la réalisation de cer- taines tâches D’autres acteurs non impliqués dans le processus politique participent à des rencontres bilan sur les résultats du suivi-évaluation (effets/impact) Les acteurs intervenant dans l’opérationnalisation de la politique apportent leur contribution Élaboration des TdR et notes conceptuelles Élaboration de la politique Validation interne Adoption par l’autorité politique de haut niveau Mise en place ou activation des instances de mise en œuvre Exécution des actions Suivi-évaluation et gestion des connaissances Élaboration des rapports et Bilan pour alimenter les revues sectorielles conjointes 9 Figure 1 : Présentation schématique du cadre institutionnel/organisationnel du processus politique SIGLES ET LÉGENDE MASA Ministère de l’agriculture et de la sécurité alimentaire MRAH Ministère des ressources animales et halieutiques MEAHA Ministère de l’eau, des aménagements hydrauliques et de l’assainissement MEDD Ministère de l’environnement et du développement durable PTF Partenaires techniques et financiers OPA Organisation professionnelle agricole OSC Organisation de la société civile CR/CPSA Comité régional de coordination des politiques sectorielles agricoles MASA MRAH MEAHA MEDD PTF LES AUTRES STRUCTURES D’INFLUENCE OSC/PRIVE/OPA STRUCTURES CENTRALES COLLECTIVITES TERRITORIALES SERVICES TECHNIQUES CPSA SP/SPSA STRUCTURES REGIONALES DE CONCERTATION : CR/CPSA Relations fonctionnelles Relations hiérarchiques Source : Construction des consultants 10 Le fonctionnement adéquat de ce dispositif est particulièrement déterminant pour réussir la mission globale de la gouvernance du processus politique dans le domaine agricole et alimentaire. Le SP/CPSA qui est la plaque tournante de ce dispositif entretient des relations de collaboration fonctionnelle avec plusieurs structures et institutions notamment les partenaires techniques et financiers (PTF), les organisations de la société civile dont les OPA et le privé, les structures centrales, les structures ou institutions d’influence telles le CAPES, l’INSD, le CES, le DERE/PM, etc., et les structures régionales. Il reçoit des instructions (décisions) de la coordination des politiques sectorielles agricoles (CPSA) qu’il doit exécuter avec l’appui des autres acteurs. 2.1.4. La prise en compte du caractère spécifique de la sécurité alimentaire La question spécifique de la sécurité alimentaire a trouvé aussi un cadre de prise de décision, d’orientation, de mise en œuvre, de coordination et de suivi- évaluation de l’action gouvernementale. Il s’agit du Conseil national de sécurité alimentaire (CNSA) présidé par le Premier Ministre. Il dispose d’un Secrétariat exécutif (SE-CNSA). Un comité technique du CNSA est également mis en place pour se charger de l’examen régulier des dossiers avant leur présentation au CNSA. Le SE-CNSA est l’élément central d’un dispositif dit de sécurité alimentaire composé de plusieurs structures étatiques, de PTF, des OSC et du privé. Il joue un rôle important en termes de coordination et de suivi-évalua- tion des programmes et plan d’action du gouvernement visant la gestion de la Sécurité alimentaire et particu- lièrement la gestion des crises alimentaires qui frappent de façon récurrente le pays. De façon spécifique, le SE/ CNSA a pour mission essentielle : ➢ l’exécution des décisions du CNSA ; ➢ l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation de la politique de sécurité alimentaire et nutritionnelle ; ➢ la coordination et l’animation du dispositif national de sécurité alimentaire et nutritionnelle ; ➢ la conduite des plans de réponse aux crises alimentaires en vue du soutien aux populations vulnérables ; ➢ etc. 12 Instance de décisison (AG/CNSA) AG/CNSA Organe de ré�exion concertation (CT-CNSA) CT-CNSA Organe d’exécution (SE-CNCA) Sources d’informations SE-CNSA DGESS SONAGESS CONASUR Secours d’urgences Structures déconcentrées du CPSA (CR/CPSA) Systèmes d’Information Sectoriel (SIS) Points focaux du SISA Figure 2 : Dispositif national de sécurité alimentaire et nutritionnelle SIGLES ET LÉGENDE CNSA Conseil national de sécurité alimentaire CT-CNSA Comité technique du CNSA SE-CNSA Secrétariat exécutif du CNSA SISA Système d’Information sur la sécurité alimentairePTF CPSA Coordination des politiques sectorielles agricoles CR Comité régionalCR/CPSA SIS Systèmes d’information Sectorielles Source : Plan national d’organisation de secours d’urgence et de réhabilitation (PNOCSUR) Relations hiérarchiques Indications Relations fonctionnelles 13 2.1.5. Présentation des structures du nœud national SAKSS Une liste provisoire établie par le SP/CPSA et les consultants a fait l’objet d’échanges et de validation lors de l’atelier de lancement de l’étude. Au regard de leur rôle dans le processus politique global, ces structures ont été recomposées en quatre (4) groupes. Le tableau 3 présente le résultat de ce regroupement : − Groupe A : Structures impliquées dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances et hors recherche − Groupe B : Structures de recherche impliquées dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances − Groupe C : Institutions impliquées dans le processus politique − Groupe D : Structures impliquées à la fois dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation, la gestion des connaissances et dans le processus politique. Tableau 4: Regroupement des structures en fonction de leur rôle dans le processus politique A. Institutions impliquées dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances et hors recherche 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MASASecrétariat Direction générale des études et des statistiques du MRAH Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MEAHA Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MEDD Direction générale des études et des statistiques sectorielles du MRSI Agence de promotion des exportations du Burkina Institut national des statistiques et de la démographie Département de l’économie rurale et de l’environnement du Premier Ministère Direction générale du budget Direction générale de l’économie et de la planification Direction de la coordination et de l’évaluation des investissements publics Direction générale de la coopération Direction générale de la promotion de l’économie rurale Direction générale du foncier, de la formation et de l’organisation du monde rural Direction générale des productions végétales Direction générale des aménagements et du développement de l’Irrigation Direction générale des productions animales Direction générale des services vétérinaires Direction générale des espaces et des aménagements pastoraux Direction générale des ressources halieutiques DGESS/MASA DGESS/MRAH DGESS/MEAHA DGESS/MEDD DGESS/MRSI APEX-BURKINA INSD DERE/PM DGB DGEP/DCEI DGCOOP DGPER DGFOMR DGPV DGADI DGPA DGSV DGEAP DGRH B. Institutions de recherche impliquées dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances 20. 21. 22. Institut national de l’environnement et de recherches agricoles Centre d’études, de documentation et de recherche économiques et sociales Centre d’analyse des politiques économiques et sociales INERA CEDRES CAPES 14 C. Institutions impliquées dans le processus politique D. Structures impliquées à la fois dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances et dans le processus politique 23. 24. 25. 26. 27. 30. 31. 32. 33. 34. Confédération paysanne du Faso Fédération nationale des industries agro-alimentaires du Burkina Secrétariat permanent des organisations non gouvernementales Partenaires techniques et financiers (Chef de fil) Conseil économique et social Chambre de commerce, d’industrie et d’artisanat du Burkina Secrétariat permanent de la coordination des politiques sectorielles agricoles Secrétariat exécutif du conseil national de sécurité alimentaire Secrétariat permanent du conseil national de l’environnement et du développement durable Secrétariat permanent du conseil national pour la promotion du genre CPF FIAB SPONG PTF CES CCIA-BF SP-CPSA SE-CNSA SP-CONEDD SP-CONAP/ GENRE Source : Construction des consultants 15 2.1.6. Le cadre organisationnel et fonctionnel du dispositif national de S-E du PNSR 2.1.6.1. Au plan organisationnel A l’analyse, nous constatons que le rôle et la mission du dispositif gouvernemental mis en place pour le suivi et l’évaluation des programmes et des sous programmes du PNSR correspondent bien au rôle et mission assi- gnés au nœud SAKSS national. Ils ont les mêmes objectifs de renforcement de la qualité du processus politique en matière agricole et alimentaire dans son ensemble. En outre, les structures membres de ce dispositif, de par leurs prérogatives institutionnelles en complément des résultats de l’enquête d’évaluation des capacités, sont reconnues productrices de l’essentiel des données agricoles et alimentaires nécessaires pour des analyses stratégiques et politiques dans les domaines agricole et alimentaire. Potentiellement, elles disposent égale- ment de compétences pour des analyses rigoureuses, la production et la diffusion des résultats. C’est pour ces raisons qu’il est suggéré l’adoption de ce dispositif avec les missions, les mécanismes et les outils conçus pour son fonctionnement pour jouer le rôle du nœud SAKSS national. Par conséquent, les acteurs de ce dispositif constitueront le SAKSS national qui va piloter le processus politique en général et le suivi-évaluation du PNSR en particulier. Ce dispositif comprend donc les instances décisionnelles et d’orientation que sont le COP et le CTI au niveau central et le CRC et CTR au niveau régional. Les avantages d’une telle option sont nombreux et permettent essentiellement de : − éviter la multiplication des structures et des mécanismes en exploitant judicieusement les acquis ; − garantir la durabilité des actions en s’appuyant sur des organes et des structures pérennes pour renforcer les conditions d’appropriation des initiatives de développent par les structures nationales ; − mutualiser les ressources humaines, matérielles et financières pour plus d’efficacité et d’efficience ; − renforcer le leadership national en prenant les initiatives correspondant aux réalités nationales et locales. Dans les pages qui suivent, ce dispositif mis en place par le Gouvernement pour assurer le suivi-évaluation du PNSR avec les mécanismes et les outils qui l’accompagnent est présenté. Par ailleurs, il faut reconnaitre que le SP/CPSA constitue un acteur clé de ce dispositif car il a la responsabilité de capitaliser les acquis de l’action de ce dispositif de Suivi et d’évaluation du PNSR pour ses besoins de coordination et de mise en cohérence des politiques et des stratégies agricoles et alimentaires. Aussi, la collaboration entre le SP/CPSA et les acteurs de ce dispositif de suivi-évaluation du PNSR, doit-elle être étroite et permanente. 2.1.6.2. Au plan fonctionnel Comme on peut le constater, les DGESS des ministères chargés du développement rural jouent également un rôle important dans le dispositif de suivi-évaluation du PNSR. En effet, ils sont responsables, à côté de certaines institutions de recherche, de la production données et connaissances diverses pour nourrir les débats au sein des instances de pilotage du suivi-évaluation et leurs résultats contribuent au renforcement de la qualité du processus politique. Le fonctionnement du dispositif de suivi-évaluation du PNSR renforcé avec la prise en compte de certaines institutions demeure donc dans la logique des dispositions retenues à l’occasion de la mise en place du dispositif, la finalité étant de répondre aux exigences d’un outil de pilotage efficace et crédible du processus politique dans les domaines agricole et alimentaire. Pour le fonctionnement optimal du dispositif, il est fortement recommandé que conformément aux actions planifiées, un budget soit mis en place sur financement de l’État et de ses partenaires sous la responsabilité du SP/CPSA. 16 Les Figures 3 et 4 présentent le schéma du suivi-évaluation respectivement au plan national et régional. Selon les auteurs de ces schémas, ils représentent les instances nationales (COP et CTI)/PNSR et régionales (CRC et CTR)/PNSR d’orientation et de décision. Pour le fonctionnement du dispositif il est prévu ce qui suit : Au plan national : • les systèmes de suivi-évaluation des départements ministériels concernés produisent les données et les mettent à la disposition des DGESS. • Les DGESS élaborent les rapports de suivi-évaluation et les transmettent au SP/CPSA. • Le SP/CPSA fait la synthèse des rapports des structures nationales et de celles des régions et les transmet ainsi que les propositions d’orientation et de décision aux instances nationales d’orientation et de décision (COP et CTI)/PNSR. Au plan régional : • Les Directions régionales (DR) produisent et transmettent les données/informations régionales aux instances régionales d’orientation et de décision (CRC et CTR)/PNSR qui en font la synthèse pour le SP/CPSA. Les autres acteurs : Les Partenaires techniques et financiers (PTF), les Organisations de la société civile (OSC), les organisations professionnelles agricoles (OPA), les Chambres régionales d’agriculture (CRA) et le secteur privé sont représentés dans les instances de décisions à tous les niveaux et apportent directement leurs contributions au processus politique et particulièrement à celui du suivi-évaluation Le SAKSS national. Le dispositif ci-dessus décrit jouera le rôle du SAKSS national. Il servira donc, non seulement de cadre de suivi-évaluation opérationnel du PNSR mais aussi de cadre d’expression du processus politique dans les domaines agricole et alimentaire de façon générale. Les autres structures d’influence sont intégrées à ce dispositif. 17 COP/PNSR CTI/PNSR SP/CPSA BENEFICIAIRES SYSTEMES DE S&E DE CHACUN DES 13 SOUS PROGRAMMES DU PNSR DGESS-MASA DGESS-MRAH DGESS-MEDD DGESS-MEAHA SYSTEME DE S&E MASA SYSTEME DE S&E MRAH SYSTEME DE S&E MEDD SYSTEME DE S&E MEAHA DR-MASA DR-MRAH DR-MEDD DR-MEAHA Figure 3 : Schéma du dispositif national de suivi-évaluation du PNSR Source : Document du dispositif de Suivi évaluation du PNSR (rapport final décembre 2013) 18 Figure 4 : Schéma du dispositif régional de suivi-évaluation du PNSR Source : Document du dispositif de Suivi évaluation du PNSR (rapport final décembre 2013) CRC/PNSR CTR/PNSR BENEFICIAIRES DR-MASA DR-MRAH DR-MEDD DR-MEAHA 2.1.7. Rôle des acteurs dans la mise en œuvre de la stratégie Dans le tableau 16 , conçu par l’étude sur la mise en place du système de suivi-évaluation du PNSR, les rôles et responsabilités de tous les acteurs impliqués dans le suivi-évaluation du PNSR en particulier et dans le proces- sus politique en général en matière agricole et alimentaire sont présentés. 19 Service de documentation du SP/CPSA Services de S&E des quatre Ministères (Voir tableau 1 pour les détails) Services de S&E des programmes Chefs de programme Structures régionales d ’orientation et de suivi du PNSR (CRC, CTR) 1- Archivage méthodique des documents internes nécessaires au S&E ainsi que des documents extérieurs 2- Mettre à la disposition des acteurs du S&E du PNSR, chaque fois que de besoin, les documents nécessaires pour renseigner les indicateurs 1- Participer à la production des différents documents internes relevant de leur responsabilité 2-Organiser et coordonner la réalisation des enquêtes qui relèvent de leur domaine (Cf. tableau 1) 3-Calculer ou renseigner les indicateurs du cadre de suivi-évaluation du PNSR qui relèvent de leur domaine 4- Responsable de la coordination du dispositif de S&E et de la collecte des documents externes au système de S&E 5- Mettre à la disposition des DGESS (anciennes DEP), des chefs de programmes et de leurs services de S&E toutes les informations nécessaires au suivi des indicateurs 1-Participer à la production des différents documents internes relevant de leur responsabilité 2- Appuyer les services de S&E des quatre Ministères pour la production des indica- teurs de Suivi évaluation du PNSR qui relèvent de leur domaine 3-Calculer ou renseigner les indicateurs du cadre de suivi-évaluation du PNSR qui relèvent de leur domaine 4-Rédiger un rapport trimestriel de suivi des indicateurs, assorti de propositions. Ce document sera transmis au chef de programme, au DEP, au SP/CPSA et aux autres acteurs pour le rapport semestriel. 1-Responsable du bon fonctionnement du dispositif de suivi évaluation du Pro- gramme concerné 2-Veiller à la production et à la diffusion de l’ensemble des documents de S&E internes au Programme concerné 3-Veiller à la collecte des informations extérieures (Documents et enquêtes) néces- saire au suivi des performances et résultats du Programme, 4- Produire semestriellement des rapports d’activités incluant une section de suivi éva- luation synthétisant les progrès vers les performances et résultats escomptés par le programme. Faire des propositions de réformes ou d’ajustements des activités ou du plan de travail aux instances supérieures du PNSR. 1-Responsable du bon fonctionnement du suivi évaluation du PNSR à l’échelle régionale 2-Veiller à la production et à la diffusion de l’ensemble des documents de S&E internes du PNSR à l’échelle régionale 3-Veiller à la collecte des informations extérieures (Documents et enquêtes) néces- saires au suivi des performances et résultats du PNSR à l’échelle régionale 4- Produire semestriellement des rapports d’activités incluant une section de suivi évaluation synthétisant les progrès vers les performances et résultats escomptés par le PNSR à l’échelle régionale. Faire des propositions de réformes ou d’ajustements des activités ou du plan de travail aux instances supérieures du PNSR. Acteurs Rôles et responsabilités dans le S&E Tableau 5 : Rôles et responsabilités des acteurs dans le suivi-évaluation 20 Acteurs Rôles et responsabilités dans le S&E Rôles et responsabilités dans le S&E DGESS des Ministères (Anciennes -DEP) SP/CPSA 1-Responsable du bon fonctionnement des services de suivi évaluation de leur Ministère 2-Veiller à la production et à la diffusion des données et indicateurs par les Directions spécialisées et le système statistique de leur Ministère 3-Veiller à la production et à la diffusion de l’ensemble des documents de S&E internes de leur Ministère 4-Veiller à la collecte des informations extérieures (Documents et enquêtes) nécessaire au suivi des performances et résultats de la contribution de leur Ministère au PNSR, 5- Produire périodiquement (Cf. périodes retenues par les Ministères) des rapports d’activités incluant une section de suivi évaluation synthétisant les progrès vers les performances et résultats escomptés au titre du Ministère. Faire des propositions de réformes ou d’ajustements des activités ou du plan de travail aux instances supérieures du PNSR. 6- Assurer les autres fonctions définies dans le décret créant les DGESS à savoir : (1) élaborer et suivre la mise en œuvre des politiques sectorielles, (2) organiser les revues sectorielles (mi-parcours et annuelles) de mise en œuvre des politiques sectorielles, (3) élaborer le programme d’activités consolidé du Ministère assorti de projets de lettres de mission pour les structures du Ministère, (4) élaborer les rapports d’activités consolidés (Mi-parcours et annuels) du Ministère assortis d’une évaluation annuelle des performances des structures du Ministère, (5) animer les cadres de concertation sectoriels (CASEM) et suivre la mise en œuvre des recommandations issues de ces cadres, (6) préparer le cadrage sectoriel, (7) suivre les relations de coopération avec les partenaires, (8) contribuer à mobiliser les financements au profit du Ministère ou de l’Institution par l’appui à l’organisation des tables rondes sectorielles, (9) élaborer le programme d’investissement et suivre son évolution, (10) suivre et évaluer les projets et programmes sous tutelle du Ministère et élaborer les rapports sectoriels de leur mise en œuvre, (11) identifier et suivre les actions des intervenants extérieurs (autres pro- jets et programmes intervenant au Ministère, ONG, OSC, secteur privé et collectivités territoriales) par des rapports périodiques en termes de contributions à la mise en œuvre des politiques sectorielles, (12) collecter, traiter et centraliser les données statis- tiques des activités du Ministère, (13) proposer toute étude nécessaire à la dynamique du Ministère, (14) gérer les crédits et matériels mis à la disposition de la Direction. 1-Responsable du bon fonctionnement du dispositif de suivi évaluation du PNSR 2-Veiller à la production de l’ensemble des documents par chacun des acteurs du dispositif de S&E du PNSR 3-Veiller à la collecte des informations extérieures (Documents et enquêtes) par cha- cun des acteurs du dispositif de S&E du PNSR, 4- Produire semestriellement des rapports d’activités incluant une section de suivi éva- luation synthétisant les progrès vers les performances et résultats escomptés du PNSR. Faire des propositions de réformes ou d’ajustements des activités ou du plan de travail aux instances supérieures du PNSR. 21 Comité National d’orientation et de Pilotage (COP) Comité Technique Interministériel (CTI) Consultants Structures de l’Administration centrale extérieures aux quatre Ministères PTF 5- Assurer les autres fonctions définies dans le décret créant le SP/CPSA à savoir : (1) la mise en œuvre des décisions du comité de coordination des politiques secto- rielles agricoles ; (2) la coordination de la formulation et de l’élaboration de la poli- tique sectorielle agricole, des projets et programmes du secteur rural et de leur mise à jour régulière en fonction des résultats obtenus et de l’évolution du contexte ; (3) la coordination et le suivi de la mise en œuvre de la politique agricole par l’organisation de la mise en place des structures d’exécution des plans d’actions (comité de pilotage, d’orientation, de supervision ou interprofessionnel et cellules de gestion) et des autres mesures adoptées en vue de l’application de la politique agricole ; (4) le renforcement du partenariat entre l’Etat et les autres acteurs publics et privés des secteurs du déve- loppement rural afin de les associer aux réformes politiques et institutionnelles en vue de créer des conditions favorables au développement de leurs activités, (5) la réalisa- tion d’analyses prospectives en vue d’évaluer les différentes options de politiques sec- torielles agricoles, (6) la capitalisation et l’harmonisation de l’ensemble des données et informations nécessaires à l’élaboration et au suivi de la mise en œuvre des politiques sectorielles agricoles, (7) l’appui aux DGESS dans l’élaboration des politiques secto- rielles, (8) le suivi de la mise en cohérence des projets et programmes de développe- ment avec les dispositions de la politique nationale des secteurs agricoles, (9) l’appui à la mobilisation des ressources nécessaires à la mise en œuvre des plans d’actions, (10) l’évaluation de l’impact de politique agricole. Il est l’organe suprême d’orientation et de pilotage du Programme. Ses attributions sont décrites comme suit : (i) fixer le cadre d’exécution du Programme ; (ii) donner les orientations fondamentales ; (iii) fixer les priorités et les objectifs stratégiques ; (iv) veiller au respect des orientations stratégiques ; (v) assurer les arbitrages sur les réorientations éventuelles ; (vi) proposer en cas de besoin, une modification du cadre d’exécution du Programme. Il est l’organe chargé de faire des propositions d’orientation du PNSR et de valider les options prioritaires. Il a pour attributions de : (i) définir les orientations et actions à conduire par le PNSR ; (ii) assurer le suivi opérationnel des activités et en rendre compte au COP/PNSR ; (iii) proposer des modifications jugées nécessaires à la réali- sation des objectifs et finalités du Programme ; (iv) veiller à ce que la mise en œuvre s’inscrive dans le respect des principes de la Déclaration de Paris 1-Mettre la documentation extérieure utile au S&E à la disposition des DGESS des quatre Ministères ; 2- Participer à l’amélioration de la performance du PNSR et de son dispositif de S&E 1-Participer à l’élaboration et à la validation du cadre de suivi évaluation du PNSR 2-Mettre la documentation extérieure utile au S&E à la disposition du SP/CPSA ; 3-Soutenir financièrement le suivi évaluation du PNSR 4- Participer à l’amélioration de la performance du PNSR et de son dispositif de S&E 1-Participer aux échanges sur la conception, les performances, le suivi et l’évaluation du PNSR Acteurs Rôles et responsabilités dans le S&E 22 Populations bénéficiaires 2-Bien accueillir les enquêtes sur l’évaluation des effets du PNSR 3-Répondre aux questionnaires du PNSR 3- Participer à l’amélioration de la performance du PNSR et de son dispositif de S&E Acteurs Rôles et responsabilités dans le S&E Source : Document du dispositif de suivi-évaluation du PNSR, décembre 2013 2.2. Etat d’exécution des politiques et des stratégies de développement rural L’opérationnalisation des politiques et des stratégies agricoles et alimentaires adoptées par le gouvernement a évolué à travers les périodes. Ainsi, des approches de mise en œuvre et des thématiques ont été au fur et à mesure intégrées pour plus de réussite. Il s’agit notamment de l’approche filière, du principe de la participation et de l’appropriation des actions par les bénéficiaires, de la durabilité des acquis, de la prise en compte du genre, et plus récemment de l’approche programme et de la gestion axée sur les résultats, etc. Les efforts fournis par l’État, les partenaires techniques et financiers et les ONG à travers les nombreux projets et programmes et bien d’autres initiatives de soutien aux producteurs ont abouti à quelques progrès enregistrés dans tous les sous-secteurs du développent rural. On peut noter les résultats ci-après : − une amélioration quantitative des productions (la valeur ajoutée du secteur agricole a plus que triplé entre 1991 et 2010) ; − un accroissement des équipements de production (30% PISA 2007 et 46,9% en 2012 pour la culture attelée et une utilisation plus importante des intrants agricoles par les producteurs (engrais, semences améliorées…) ; − un accroissement des capacités techniques des producteurs ; − une amélioration de l’organisation, de la professionnalisation et de la structuration des acteurs (filière coton, filière sésame, filière semencière structurées et mise en place des comités Inter professionnel du riz et des céréales) ; − une tendance à la diversification des productions agricoles (développement de la culture de tubercules et du soja par exemple) ; − une contribution à la croissance économique (près de 30% au PIB) et au renforcement de la sécurité alimentaire (Les céréales contribuent pour 73% de l’apport énergétique total PNSR 2012). Cependant, au regard de l’importance des efforts consentis au plan des ressources humaines, matérielles et financières pour la mise en œuvre de ces politiques et stratégies, force est de reconnaitre que les acquis restent en deçà des attentes. Les réformes économiques et institutionnelles conduites par le PAS et le PASA ont entraî- né le désengagement, parfois prématuré de l’État, sur certaines fonctions stratégiques dont les conséquences négatives sont encore visibles aujourd’hui. Le faible niveau d’efficacité et d’efficience des actions entreprises est dû à plusieurs raisons : 23 − l’insuffisance de cohérence dans l’exécution des actions (pendant que des efforts sont fournis pour renforcer la productivité agricole par des subventions, les dispositions fiscales demeurent défavorables au secteur agricole) ; − des approches d’intervention peu adaptées (approches projets par exemple au lieu de l’ap proche programme) − la multiplicité des documents de politiques entraînant parfois des confusions et des désorientations dans leur opérationnalisation optimale. En effet, entre 2000 à 2014 près d’une quinzaine de documents de politique de stratégie, de plans d’action, de programmes pour le développement du secteur agricole ont été élaborés) ; − les insuffisances liées au processus d’élaboration, de planification, de suivi-évaluation et de capitalisation des acquis dues essentiellement à l’insuffisance des ressources humaines spécialisées, des ressources matérielles et financières, ce qui a été confirmé par les résultats des interviews ; − l’instabilité institutionnelle qui entraîne des réorganisations récurrentes des services, défavorables à la cohérence et à la consolidation des orientations politiques et stratégiques (l’éclatement du Ministère de l’agriculture, de l’hydraulique et des ressources halieutiques en deux Ministères : le Ministère de l’agriculture et de la sécurité alimentaire et le Ministère de l’eau, des aménagements hydrauliques et de l’assainissement). En définitive, il faut dire que les résultats de la mise en œuvre des différentes politiques et stratégies sont de- meurés mitigés. Il est donc impératif de trouver des solutions aux faiblesses et contraintes constatées en vue de garantir le succès dans l’opérationnalisation des politiques et stratégies agricoles et alimentaires. Il est particulièrement souhaitable qu’une volonté politique fortement affichée permette d’asseoir au Burkina Faso un cadre institutionnel stable en matière de développement rural. III. RESULTATS DE L’EVALUATION DES CAPACITES ET ANALYSE Parmi les structures identifiées comme partie prenante du nœud national (SAKSS) dix-sept (17) ont été rete- nues pour les interviews. Ce choix fait par les participants à l’atelier de lancement de l’étude s’est essentiellement appuyé sur le critère de la notoriété de ces structures, le niveau de sollicitation relativement élevé pour fournir des données et informations utiles à l’analyse stratégique et au processus politique dans son ensemble. Les données recueillies à travers les réponses aux questionnaires des différents responsables des structures interviewées sont analysées pour mieux cerner les besoins en capacités au trois niveau individuel, organisa- tionnel et du processus politique. 3.1. Evaluation des besoins en capacités au niveau individuel Il s’agit d’analyser la situation du personnel des structures concernées sur les aspects quantitatif et qualitatif, de la mobilité, de la motivation, du niveau de formation de base et de la spécialisation du personnel, du niveau de participation individuelle aux débats/dialogue politique. 3.1.1. Forces et faiblesses au niveau individuel Il ressort des résultats des interviews que plus de 80% des structures ont affirmé avoir un personnel en nombre et en qualité insuffisants pour assurer de façon satisfaisante les missions qui leurs sont assignées. 24 En effet, au niveau de ces structures, les compétences du personnel en élaboration/exécution/suivi-évaluation des projets et des programmes, en analyse stratégique, en gestion des connaissances, en programmation/plani- fication des investissements, en communication, etc. sont faibles. Cependant, de façon globale, les besoins en ressources humaines concernent beaucoup plus la qualité que la quantité (cf. tableaux 5 et 6). Par ailleurs, on note un personnel vieillissant, avec des moyens de travail généralement insuffisants, une faible motivation aussi bien financière que non financière et une mobilité interne (vers d’autres structures publiques) et externe (vers le privé et les organismes internationaux) à la recherche de meilleurs traitements et de bonnes conditions de travail. Toutes ces réalités constituent des obstacles à une contribution de qualité du personnel des structures aux débats/dialogue dans le cadre du processus politique. Le tableau 6 résume les forces et faiblesses au niveau de chaque catégorie de structure en fonction de son rôle dans le processus politique. Tableau 6 : forces et faiblesses au niveau individuel 1. 2. Les structures im- pliquées dans l’ana- lyse stratégique, le suivi - évaluation et la gestion des connaissances et hors recherche Institutions de recherche impli- quées dans l’ana- lyse stratégique, le suivi - évaluation et la gestion des connaissances • L’importance stra- tégique accordée aux données produites par ces structures • Sollicitation importante de ces struc- tures pour la fourniture de données • Bon niveau de forma- tion académique de la majorité des chercheurs • Insuffisance quantitative et qualitative du personnel (100%) • Mobilité importante du personnel (100%) • Faible motivation finan- cière (100%) • Faible professionnali- sation sur le processus politique (80%) • Faible nombre des spécialistes dans divers domaines de la recherche (100%) • La mobilité des chercheurs vers les organismes internationaux (100%) • Insuffisance de motivation financière et non financière (100%) • Insuffisance de spécialistes sur les questions relatives au processus politique (90%) • Élaborer et mettre en œuvre un plan de for- mation répondant aux besoins de chaque agent • Créer des systèmes de motivation du personnel • Élaborer et mettre en œuvre un plan de forma- tion et de spécialisation répondant aux besoins de chaque agent • Créer des systèmes de motivation du personnel N° Structures Potentialités et forces Contraintes et faiblesses Orientations pour la satisfaction des besoins en capacités 25 3. 4. Institutions impliquées dans le processus politique Structures impli- quées à la fois dans l’analyse stratégique, le suivi & évaluation et la gestion des connaissances et dans le processus politique • Bonne connaissance du milieu rural par les acteurs bénéficiaires directs des résultats de la mise en œuvre des politiques • L’importance stra- tégique accordée aux données produites par ces structures • Sollicitation importante de ces structures pour la fourniture de données • Bonne connaissance des acteurs du processus politique • Faible niveau de formation et d’instruction générale (100%) • Analphabétisme (60%) • Faible connaissance et faible maitrise des enjeux, des politiques et des stratégies agricoles (80%) • Insuffisance quantitative et qualitative du personnel (100%) • Mobilité importante du personnel (67%) • Faible motivation financière (100%) • Faible professionnalisation sur le processus politique (100%) • Élaborer et mettre en œuvre un plan de formation répondant au besoin des agents/ membres • Alphabétiser les responsables • Créer des systèmes de motivation du personnel • Élaborer et mettre en œuvre un plan de formation répondant au besoin de chaque agent • Créer des systèmes de motivation du personnel N° Structures Potentialités et forces Contraintes et faiblesses Orientations pour la satisfaction des besoins en capacités Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Au plan individuel, l’exploitation des réponses des responsables des acteurs interviewés donne des résultats si- milaires en termes de forces et des faiblesses au niveau des différentes catégories de structures. Les insuffisances quantitatives et qualitatives du personnel ont été partout constatées. Toutefois, dans les structures de recherche, le niveau de formation est généralement élevé. On déplore également l’insuffisance de spécialisation et la faible diversification des spécialités. La formation et la spécialisation du personnel doivent constituer la priorité dans le sens du renforcement des capacités des structures. Les actions à entreprendre pour le renforcement des capacités du personnel des différentes structures doivent être orientées sur une bonne stratégie de planification des formations sur la base des insuffisances constatées. A tous les niveaux, des systèmes de motivations financières et non financières doivent être mis en place pour accompagner le personnel dans la conduite de leurs tâches. Sur la question cruciale de la quantité et de la qualité du personnel, les analyses des données collectées présen- tent la situation suivante. 3.1.2. Quantité des ressources humaines 3.1.2.1. Effectif personnel (chercheurs/analystes/professionnel) existant et prévu selon le niveau d’éducation le plus élevé Sur les cinq structures qui ont renseigné cet indicateur, trois ont fourni des informations sur leurs effectifs pré- visionnels des cadres de niveau au moins BAC+3 selon leurs besoins. 26 Tableau 7 : Effectifs des cadres selon le niveau d’éducation Il s’agit de la DGESS/MEDD qui a au total 12 cadres sur une prévision de 12, du SP/CPSA avec 12 cadres sur une prévision de 13 et du SP/CONEDD avec 17 cadres sur 21 nécessaires. Ces informations nous révèlent qu’il existe des besoins quantitatifs en personnel qualifié dans les différentes structures pour les besoins d’analyse. L’ampleur de ces besoins semble cependant assez modérée car globale- ment ces structures couvrent 89% de leurs besoins. Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation 3.1.2.2. Appréciation qualitative de la quantité Environ 60% des structures sont d’accord ou entièrement d’accord avec le fait que la quantité des ressources humaines est une contrainte ; une structure est neutre tandis qu’une autre n’est pas d’accord car elle a besoin de personnel de haut niveau mais pas en quantité. 3.1.3. Qualité des ressources humaines On note que 83,3% des répondants estiment que la qualité des ressources humaines est une contrainte dans leur organisation. Les explications fournies portent sur l’absence de certains profils et spécialistes. Tableau 8: Qualité des ressources humaines Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Question Appréciation Effectif N % colonne La qualité des ressources humaines est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d'accord 0 0,0% D'accord 4 83,3% Neutre 0 0,0% Pas d'accord 1 16,7% Pas du tout d'accord 0 0,0% Explications Absence de certains profils Peu de spécialiste en analyse politique suivi évaluation et en statistique (mission énorme) Il manque à l’organisation certaines expertises (Economiste, Energéticien, Juriste, Planificateur, etc.) que tout autre personnel ne peut assumer   Cadre niveau BAC+6 et plus Cadre niveau BAC+5 Cadre niveau BAC+4 Cadre niveau BAC+3 TOTAL Taux de couvertur e des besoins Existant prévu Existant prévu Existant prévu Existant prévu Existant prévu CAPES 4 1 5 10 DGESS MEDD 0 0 3 3 7 7 2 2 12 12 100.0% SE-CNSA 2 5 10 6 23 SP/CONED D 2 2 13 15 0 0 2 4 17 21 81.0% SP/CPSA 12 13 12 13 92.3% TOTAL 8 22 1 17 15 62 89.1%   27 3.2. Evaluation des besoins en capacités au niveau organisationnel 3.2.1. Les besoins en ressources humaines, physiques et financières Au plan des ressources humaines, le constat est présenté au niveau de l’évaluation des capacités au plan indivi- duel. Il faut cependant ajouter que la question d’évaluation des performances du personnel qui ne ressort pas dans le questionnaire semble constituer une préoccupation. Il est important de prendre en compte une telle question qui est importante pour asseoir une bonne stratégie de formation en vue du renforcement continu des capacités des ressources humaines. On note que 50,0% des répondants sont neutres et 50% sont d’accord sur le fait que la gestion des ressources humaines constitue une contrainte réelle. La majorité des répondants (60,0%) estime que la mobilité du personnel constitue une contrainte pour leurs structures. Les avis sont partagés sur la question de l’utilisation efficace du personnel : 25,0% considèrent que c’est une contrainte, 25% se déclarent neutres et le reste n’est pas du tout d’accord. En dehors du salaire, les motivations les plus utilisées sont : la participation dans les forums nationaux ou inter- nationaux, l’utilisation du travail des membres du personnel dans l’élaboration des politiques et la reconnaissance régulière (par les superviseurs/personnel senior). En ce qui concerne les ressources physiques, la quasi-totalité des structures rencontrées ne sont pas satisfaites du niveau des équipements dont elles disposent. Le matériel roulant, le parc informatique, les infrastructures (bureaux, salles de réunion, bibliothèques etc.) sont insuffisants et constituent un des handicaps majeurs du fonc- tionnement des services. On constate une faible présence de logiciels fonctionnels et adaptés dans les services chargés de suivi-évaluation et un difficile accès à l’internet dans la plupart des services. Pour ce qui concerne le nombre d’équipements, plusieurs n’ont malheureusement pas pu renseigner leurs besoins réels en matériels ; ce qui ne facilite pas l’appréciation de leur capacité en termes d’équipements. On note cepen- dant une inexistence d’ordinateurs avec des logiciels analytiques dans certains services des structures enquêtées. Tableau 9 : Effectif des équipements par structure Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation • Le MEAHA vient d’être créé et sa DGESS n’était pas totalement fonctionnelle au moment de l’enquête. Matériel Structure CAPE S DGESS* MEAH A DGES S MED D DGES S MRA H SE- CNSA SP/CONE DD SP/CPS A Ordinateurs Réel 30 0 8 36 30 20 Prévu 30 0 14 37 Ordinateurs avec les logiciels de traitement de texte Réel 30 0 8 20 36 30 20 Prévu 30 0 8 Ordinateurs avec les logiciels de gestion bibliographique Réel 0 0 0 0 Prévu 0 8 0 Ordinateurs avec les logiciels analytiques Réel 0 0 0 14 0 Prévu 0 5 10 Véhicules Réel 5 1 1 6 12 7 Prévu 5 1 3 Téléphone Réel 6 4 2 2 3 1 6 Prévu 6 4 7 Espace physique bureau (m2 /chercheur/professionnel) Réel 4 12 Prévu 4   On note par ailleurs que 80% des structures estiment que leurs agents n’ont pas un espace de travail suffisant. On constate que les principaux logiciels d’analyse (Stata, Eviews, SPSS…) sont inexistants et non utilisés dans les structures enquêtées. Ces structures ont donc non seulement besoin des logiciels mais aussi d’un renforce- ment de capacités pour leur utilisation. La vitesse de la connexion internet est lente pour 42,9% des répondants et modérée pour 28,6%. Le temps d’affichage d’un site est variable selon les structures mais plus de la moitié (60%) estime que le temps nécessaire pour télécharger un fichier de 1MB est supérieur à 1 minute. A l’instar des ressources physiques, l’insuffisance des ressources financières est constatée dans toutes les struc- tures mais beaucoup plus ressentie dans les structures publiques ne bénéficiant pas de financements de par- tenaires techniques et financiers. Quelques structures bénéficiaires de financements directs de certains par- tenaires techniques et financiers se disent satisfaites. Au niveau de la recherche, certains départements sont mieux pris en charge que d’autres. La quasi-totalité des structures connaissent une véritable instabilité au plan financier et par conséquent une insécurité financière permanente. La situation évolue au gré des interventions, parfois ponctuelles, de certains partenaires. Les principales sources de financement sont les partenaires bilatéraux et multilatéraux dont les financements sont tous liés. L’État est également une source de financement, surtout pour ce qui est des salaires du personnel et des infrastructures (bureaux). L’insécurité financière est une grande préoccupation des différentes structures. Les analyses statis- tiques dans ce domaine précis montrent que pour ce qui concerne la sécurité de leurs structures sur le plan financier, 60% des répondants ne sont pas d’accord et 20% ne sont pas du tout d’accord. 3.2.2. Activités des structures portant sur les analyses et les études sur les politiques Quelques études spécifiques ont été réalisées dans ce domaine par certaines structures, (SP/CPSA, SE-CNSA, DGESS) sur les politiques du développement rural grâce, le plus souvent, à l’appui de partenaires techniques et financiers. Quand au dialogue politique, près de 90% des structures sont constamment impliquées dans plu- sieurs rencontres nationales et ont, par conséquent, apporté leur contribution pour l’élaboration des politiques et des stratégies. Toutes les structures estiment que leurs contributions sont utilisées dans l’élaboration des politiques et des programmes et par conséquent elles ont une certaine influence sur le processus. Toutefois, ces structures pensent que l’efficacité de la communication peut être améliorée par le renforcement des méthodes et des mécanismes et l’utilisation diversifiée de canaux adaptés. En ce qui concerne la réalisation de projets d’études/recherche, entre 2011 et 2012, les structures enquêtées ont entrepris 39 projets d’étude ou de recherche dont seuls 9 (soit 23,08% des projets) ont été développés avec une stratégie de communication. 29 Nombre de projets d'études/analyses/recherche entrepris au cours des 2 dernières années (2011- 2012) Combien de ces projets ont été développés avec une stratégie de communication Effectif % CAPES 5 5 100% DGESS/ MEAHA 0 0 - DGESS/ MEDD 2 0 0% DGESS/ MRAH 2 0 0% SE-CNSA 3 3 100% SP/CONEDD 12 1 8% SP/CPSA 15 0 0% Total 39 9 23,08%   Tableau 10 : Réalisation d’études/recherche Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Pour ce qui est du partenariat dans les études et analyses, les ministères et les donateurs constituent les prin- cipaux partenaires de la plupart des structures enquêtées (6 sur 7). En ce qui concerne les bénéficiaires Au niveau des consultations publiques sur les questions de politiques alimentaires et agricoles, on note que toutes les structures enquêtées ont organisé au moins une consultation publique sur les questions de politiques alimentaires et agricoles au cours des 2 dernières exceptée la DGESS/ MEAHA qui vient d’être créée. En ce qui concerne le dialogue politique, la plupart des structures ont organisé (71,4%) ou participé (85,7%) à des séances de dialogues ou consultations publiques aux niveaux national, régional, continental ou mondial, au cours des 2 dernières années (2011-2012). Toutes les structures ont participé à des discussions sur des ques- tions régionales, continentales et mondiales ayant trait aux secteurs agricole et alimentaire. Tableau 11: Participation au dialogue politique Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation NON OUI Effectif N % ligne Effectif N % ligne Organisation de dialogues politiques (incluant des décideurs politiques) sur les questions de politiques alimentaires 2 28,6% 5 71,4% Participation à des dialogues politiques ou consultations publiques (incluant des décideurs politiques) sur les questions de politiques alimentaires et agricoles au cours des 2 dernières années (2011-2012) 1 14,3% 6 85,7% Participation à des discussions sur des questions mondiales, régionales et continentales ayant trait aux secteurs agricoles et alimentaires au cours des 2 dernières années (2011-2012) 0 0,0% 6 100,0%   30 En outre, ces structures sont régulièrement interpellées par le gouvernement ou autres décideurs politiques (au moins une fois par trimestre pour 71,4 %) sur les questions agricoles ou alimentaires. Pour 83,3% des struc- tures, ces demandes se font sur des fréquences allant d’une fois par trimestre à une fois par semaine. Pour la production statistique, toutes les structures enquêtées sont impliquées dans la production statistique à divers degrés. Cependant 57,1% des structures le font un peu ou pas tellement. L’influence des structures sur le processus d’élaboration budgétaire est variable mais 57,1% d’entre elles affir- ment inciter un peu le gouvernement à être redevable de la mise en œuvre des politiques alimentaires et agri- coles. Pour ce qui concerne la gestion des connaissances, on note que seuls 23,08% des projets d’études/recherche ont été développés avec une stratégie de communication (voir tableau 16 ). En ce qui concerne la communication des résultats et analyses, on note que 67,7% des structures sont d’accord ou entièrement d’accord avec le fait que leurs études/analyses sont communiquées correctement. Les outils de communication les plus importants pour les structures sont : les ateliers ou conférences (85,7%), les briefings politiques aux ministres ou groupes d’action du gouvernement (57,1%) et les rapports de politique (42,9%). 3.2.3. Au plan de l’élaboration des politiques basées sur les études et analyses Les différentes structures interviewées estiment qu’elles sont suffisamment impliquées dans le processus d’éla- boration des politiques et plusieurs documents attestent leur déclaration, notamment les rapports des ren- contres élaborés par le SP/CPSA et les DGESS. Toutefois, en dehors des structures de recherche (INERA, CAPES par exemple), les structures ne disposent pas de professionnels spécialisés dans les études et analyses politiques pouvant servir de conseillers politiques. On constate globalement une bonne implication de la majorité des structures enquêtées dans l’élaboration des politiques au niveau national avec une utilisation des produits de leurs études et analyses. 31 Tableau 12: Implications des structures dans l’élaboration des politiques et des stratégies Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Pour ce qui concerne la prise en compte de tous les acteurs dans l’élaboration des politiques, 57,1% sont d’ac- cord que tous les acteurs clés sont bien consultés dans le processus politique. Tableau 13: Appréciation de la prise en compte des acteurs dans l’élaboration des politiques et stratégies Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Effectif N % colonne Votre organisation ou quelqu’un de votre organisation a-t-il joué un rôle spécifique comme conseiller politique dans les secteurs des politiques alimentaires et agricoles pour le gouvernement ? Non 2 33,3% Oui 4 66,7% Votre organisation reçoit-elle des demandes pour donner des conseils sur les questions de politiques alimentaires et agricoles ? Non 1 16,7% Oui 5 83,3% Votre organisation a-t-elle été impliquée dans l’élaboration de tout document de politique/stratégie alimentaire et agricole au cours des 5 dernières années ? Non 2 33,3% Oui 4 66,7% Des produits de recherche ou des produits analytiques de votre organisation ont-ils été utilisés dans l’élaboration des documents de politiques/stratégies alimentaires ou agricoles au cours des 5 dernières années (2008-2012) ? Non 1 16,7% Oui 5 83,3% Des produits de recherche ou analytiques de votre organisation ont-ils été utilisés dans l’élaboration des programmes alimentaires et agricoles ou projets au cours des 5 dernières années (2008-2012) ? Non 1 25,0% Oui 3 75,0%       Effectif   N  %  colonne   Veuillez  indiquer  votre   degré  d’acceptation  de  la   déclaration  suivante  :  Au   cours  des  5  dernières   années,  tous  les  acteurs   clés  ont  été  bien  consultés   dans  le  processus  politique.   Entièrement   d'accord   0   0,0%   D'accord   4   57,1%   Neutre   2   28,6%   Pas  d'accord   1   14,3%   Pas  du  tout  d'accord   0   0.0%   Explications   L'élaboration  est  de  plus  en  plus  participative   Participation  courante  mais  manque  de  suivi  évaluation  des  actions   Processus  politique  suit  une  méthodologie  participative  et  inclusive   Les  études/analyse  de  notre  organisation  sur  les  politiques  sont  en   général  validées  en  atelier  ou  adoptées  en  conseil  des  ministres  ce  qui   démontre  leur  pertinence  quant  à  leur  utilisation  éventuelle  dans   l’élaboration  des  politiques     32 3.2.3.1. Des questions relatives aux statistiques, au suivi et à l’évaluation Plusieurs structures rencontrées (55%) ne disposent pas de système formel de suivi-évaluation, quand bien même elles produisent des rapports périodiques de suivi-évaluation. Aussi, toutes les structures rencontrées produisent des rapports d’activités annuels qui contiennent également des informations sur des statistiques relatives à l’exécution de leurs programmes. D’une manière générale, les capacités de collecte des données, de leur traitement, et de leur analyse sont bonnes dans la plupart des structures mais des contraintes subsistent. La capacité de rédaction des rapports et le partage et la diffusion sont satisfaisants (cf. tableau 12) au vu de la régularité de la production de ces rapports annuels et de leur qualité. Il faut néanmoins souligner les faiblesses en matière de capitalisation des acquis, faute de moyens (matériels et financiers) et de capacités techniques et méthodologiques qui demandent un renforcement continu. La multiplicité des interventions sans une véritable concertation régulière et efficace pour une synergie d’action vient réduire davantage la qualité de cette capita- lisation. 3.2.3.2. Le fonctionnement des dispositifs de suivi-évaluation La plupart des structures sont neutres vis-à-vis du bon fonctionnement de leur dispositif de suivi évaluation. Cependant 66,7% estiment produire des rapports de suivi et d’évaluation fonctionnels et utilisables. Tableau 14: Appréciation du fonctionnement des dispositifs de suivi-évaluation Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Effectif N % colonne Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Notre organisation a un système de suivi/évaluation qui fonctionne bien Entièrement d'accord 0 0,0% D'accord 2 33,3% Neutre 4 66,7% Pas d'accord 0 0,0% Pas du tout d'accord 0 0,0% Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Notre organisation produit périodiquement des rapports de suivi et d’évaluation pour des fins d’apprentissage et de redéfinition des programmes Entièrement d'accord 0 0,0% D'accord 4 66,7% Neutre 2 33,3% Pas d'accord 0 0,0% Pas du tout d'accord 0 0,0% Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Les rapports de suivi et d’évaluation de notre organisation sont fonctionnels et utilisables. Entièrement d'accord 1 16,7% D'accord 4 66,7% Neutre 1 16,7% Pas d'accord 0 0,0% Pas du tout d'accord 0 0,0%   33 3.2.3.3. Collecte et gestion des données La moitié des structures estiment qu’elles ont une bonne capacité de collecte de données et 57,1% pensent dis- poser d’une bonne capacité de traitement. Pour ce qui concerne l’analyse, la rédaction des rapports et le partage des données, 85,7% affirment disposer d’une capacité adéquate. Tableau 15 : Appréciation de la capacité de collecte, traitement et analyse de données Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation Les résultats de l’étude montrent que les données produites sont utilisées par un public très varié et beaucoup d’outils scientifiques sont utilisés pour les analyses : ce qui montre l’existence d’une bonne capacité d’analyse dans les structures. 3.2.3.4. Contraintes liées au suivi-évaluation En majorité (71,4%), les structures sont d’accord que la qualité des ressources humaines constitue une contrainte pour leurs organisations. Elles sont 57.1% à considérer comme une contrainte la qualité des res- sources humaines et le financement adéquat. Cependant plus de 80% ne considèrent pas le leadership comme une contrainte tandis qu’environ 57% estiment que les problèmes liés à la collecte, à la gestion et à la distribu- tion des données sont une contrainte.     Effectif   N  %  colonne   Il  existe  une  capacité  adéquate  pour   la  collecte  des  données.   Entièrement  d'accord   0   0,0%   D'accord   4   57,1%   Neutre   1   14,3%   Pas  d'accord   2   28,6%   Pas  du  tout  d'accord   0   0,0%   Il  existe  une  capacité  adéquate  pour   le  traitement  des  données.   Entièrement  d'accord   0   0,0%   D'accord   5   71,4%   Neutre   0   0,0%   Pas  d'accord   2   28,6%   Pas  du  tout  d'accord   0   0,0%   Il  existe  une  capacité  adéquate  pour   l'analyse  des  données.   Entièrement  d'accord   0   0,0%   D'accord   6   85,7%   Neutre   0   0,0%   Pas  d'accord   1   14,3%   Pas  du  tout  d'accord   0   0,0%   Il  existe  une  capacité  adéquate  pour   la  rédaction  des  rapports  et  le   partage  des  données.   Entièrement  d'accord   1   14,3%   D'accord   6   85,7%   Neutre   0   0,0%   Pas  d'accord   0   0,0%   Pas  du  tout  d'accord   0   0,0%     34 Tableau 16: Contraintes liées au suivi-évaluation Source : les consultants à partir de l’enquête d’évaluation 3.2.4. L’identification des forces et des faiblesses générales Le diagnostic des domaines relatifs à la recherche, à l’élaboration des politiques et des stratégies, à la planifica- tion des investissements, à la gestion et au suivi et à l’évaluation des programmes, à la gouvernance et au déve- loppement organisationnel et institutionnel a permis de dégager les forces et les faiblesses ci-après 3.2.4.1.Forces − Nombre important de structures fournissant des données en vue de l’élaboration des politiques, des stratégies et des programmes ; − Structures influençant fortement la planification des investissements ; − Intérêt croissant des partenaires (PTF, OPA, ONG) pour le processus politique ; − Élaboration de rapport bilan des activités ; − Volonté politique forte qui accompagne le processus politique ; − Bonne capacité d’élaboration de rapports Effectif N % colonne La qualité des ressources humaines est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d'accord 0 0,0% D'accord 5 71,4% Neutre 0 0,0% Pas d'accord 1 14,3% Pas du tout d'accord 1 14,3% La quantité des ressources humaines est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d'accord 1 14,3% D'accord 4 57,1% Neutre 1 14,3% Pas d'accord 1 14,3% Pas du tout d'accord 0 0,0% Le financement adéquat pour la collecte régulière des données est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d'accord 2 28,6% D'accord 4 57,1% Neutre 1 14,3% Pas d'accord 0 0,0% Pas du tout d'accord 0 0,0% Le leadership est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d'accord 0 0,0% D'accord 0 0,0% Neutre 2 33,3% Pas d'accord 3 50,0% Pas du tout d'accord 1 16,7% Les problèmes liés à la collecte, à la gestion et à la distribution des données sont une contrainte dans notre organisation. Entièrement d'accord 1 14,3% D'accord 2 28,6% Neutre 1 14,3% Pas d'accord 3 42,9% Pas du tout d'accord 0 0,0%   35 3.2.4.2. Faiblesses − Absence de stratégie formelle de suivi-évaluation ; − Mécanisme/système de suivi-évaluation insuffisamment opérationnel ; − Indicateurs mal définis et généralement insuffisamment maitrisés ; − Résultats du suivi-évaluation non suffisamment exploités ; − Diverses contraintes liées à la collecte, au traitement et à l’analyse des données et de leur distribution ; − Diffusion insuffisante des données et informations surtout aux acteurs non étatiques (OSC, ONG, OPA) ; − Faible nombre de concertations formelles sur le processus politique liées aux questions de l’agriculture et de l’alimentation ; − Absence de stratégie de communication pour la plupart des structures ; − Outils de communication limités en nombre et en efficacité ; − Faible connaissance des politiques des autres sous-secteurs et secteurs par le personnel et les membres des structures. 3.2.4.3. Analyse D’une manière générale, les structures sont limitées par leurs faibles capacités en matière de planification, de mise en œuvre et de suivi-évaluation des politiques et des programmes. Cette situation est liée à l’insuffisance qualitative et quantitative des ressources humaines, la non fiabilité de certaines données tel le niveau de contri- bution du secteur privé dans le processus politique, le caractère incomplet ou même l’inexistence de certai