Regional Strategic Analysis and Knowledge Support System Capacity Strengthening Strategy through Capacity Needs Assessment for Country Level Strategic Analysis and Knowledge Support System (SAKSS) RESAKSS CNA REPORT 7 TANZANIA   1    ReSAKSS CNA Report #7 | August 2014  TANZANIA   Capacity Strengthening Strategy through Capacity Needs Assessment for Country Level Strategic Analysis and Knowledge Support System (SAKSS)  Facilitated by  IFPRI and  coordinated by ReSAKSS. Prepared by national  teams under  the  leadership of  the  Department of Policy and Planning, Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives, with participation  of national experts, including Mr. Lutengano Mwinuka as the lead consultant.     Author:  Lutengano Mwinuka: Lecturer, School of Business Studies and Economics, University of Dodoma      2    SUMMARY | APRIL 201 EXECUTIVE SUMMARY  The agricultural sector has a significant impact on Tanzania’s output and corresponding income and poverty levels.  The sector has undergone several  reforms since  the 1990s,  including  the adoption of an agricultural sectorwide  approach, which aimed at sustaining the sector in a more organized way.  Tanzania  is  among  the  countries  implementing  the Comprehensive Africa Agriculture Development Programme  (CAADP), which  aims  to  enhance  the  quality  of  planning  and  programming  in  agriculture  that  is  informed  by  evidence. The country has passed through several stages of the CAADP roundtable process. The Tanzania Agriculture  and Food Security  Investment Plan  is helping  to build successful development  initiatives; enhance  the country’s  capacity for strategic analysis, monitoring and evaluation (M&E), and knowledge management; and continuously  generate evidence for programs and interventions in the agricultural sector. Central to such capacity enhancement  is the establishment of the country Strategic Analysis and Knowledge Support System (SAKSS).  The  overall  purpose  of  this  study  is  to  develop  a  country‐specific  capacity‐strengthening  strategy  to meet  the  strategic analysis and knowledge management objectives of the country CAADP process. The specific objective is to  identify  areas  for  improving  the  quality  and  utility  of  agricultural  policy  analysis  and  investment  planning  and  implementation, M&E,  and  knowledge management  at  the  country  level.  The  study’s  findings will be useful  in  designing and establishing the country SAKSS. Targeted respondents for the study included government ministries  and  agencies,  local  organizations  involved  in  agricultural  and  food  policy  research,  local  and  international  nongovernmental organizations (NGOs), and institutions of learning and research.  So far, three available options for organizing Tanzania’s SAKSS node organized have been identified: (1) using the  existing M&E Thematic Working Group (TWG) structure; (2) modifying, improving, and strengthening the existing  M&E TWG structure; or (3) developing a totally new structure. This study consulted various stakeholders to solicit  information on what would be the best approach  in developing a country SAKSS  in Tanzania. The majority of the  stakeholders recommended modifying, improving, and strengthening the existing M&E TWG structure. This seems  to be the best option, but it will require building the capacity of the team in various aspects. The areas of capacity  building required  include (1) conducting data processing and analysis; (2) obtaining funding to support analytical  work and dissemination of information; (3) providing technical writing and communications; (4) addressing issues of  inadequate financial resources for research and advocacy; (5) tackling issues of inadequate evidence‐based analysis  and dissemination skills; and (6) strengthening weak M&E systems.     To meet the strategic analysis and knowledge management objectives of the country CAADP process, the country  SAKSS node should have full representation of all potential institutions, such as agricultural sector lead ministries,  development partners,  think  tanks and universities, government agencies, NGOs, and civil society organizations.  These joint efforts will improve the quality and utility of agricultural policy analysis and implementation, M&E, and  knowledge management in Tanzania.   Actions to be taken include forming an inclusive SAKSS network of potential stakeholders of mostly local institutions.  This network will serve as a platform for coordinating various activities—such as strategic analysis, M&E, knowledge  management, and policy advocacy and  lobbying—that will contribute  to monitoring  the CAADP  implementation  process. Additionally, the network will mobilize these institutions and enable them to collaborate effectively in the  formulation of the country SAKSS node. This collaboration will increase support for food policy research; emphasize  effective use of evidence‐based policies  to policymakers; and strengthen  local organizations  in  terms of human,  physical, and financial capacities.    3    SUMMARY | APRIL 201 TABLE OF CONTENTS  Executive Summary ............................................................................................................................................. 1  Table of Contents ................................................................................................................................................ 3  List of Tables .................................................................................................................................................................. 5  List of Figures ................................................................................................................................................................. 5  List of Acronyms ............................................................................................................................................................ 6  1.  Introduction ............................................................................................................................................... 8  2.   Methodology ............................................................................................................................................ 12  2.1.   Context, Levels, and Themes ..................................................................................................................... 12  2.1.1.   Strategic Policy Analysis and Investment Planning ..................................................................... 12  2.1.2.  M&E Systems ............................................................................................................................... 12  2.1.3.  Knowledge Management and Information Sharing .................................................................... 12  2.1.4.  Policy Process .............................................................................................................................. 13  2.2.   Data Collection Methods ........................................................................................................................... 13  2.3.   Data Collection Instrument and Analysis ................................................................................................... 13  2.4.   Evaluation and Validation of the Proposed Capacity Strategy .................................................................. 14  3.  Policy Process Analysis .............................................................................................................................. 15  3.1.   Roles and Descriptions of Organizations Involved in the Policy Process ................................................... 15  3.1.1.  Government Agricultural Ministries ............................................................................................ 16  3.1.2.  Other Government Ministries ..................................................................................................... 16  3.1.3.  Local Government Authorities .................................................................................................... 17  3.1.4.  Private‐Sector Organizations ....................................................................................................... 17  3.1.5.  Regional and International Community ...................................................................................... 18  3.1.6.  Government Agencies, Parastatal Organizations, and Other Public Institutions ........................ 18  3.1.7.  Universities and Think Tanks ....................................................................................................... 20  3.1.8.  Development Partners ................................................................................................................ 21  3.1.9.  Commodity Boards ...................................................................................................................... 21  3.2.   Linkages between Different Policy Players ................................................................................................ 21  3.2.1.   Policy Formulation ....................................................................................................................... 22  3.2.2.  Policy Implementation and Policy M&E ...................................................................................... 23  3.2.3.   Weak Link Features between Different Actors ........................................................................... 24  4.   Capacity Assessment Results .................................................................................................................... 30    4    SUMMARY | APRIL 201 4.1.   Human, Financial, and Physical Resources for Strategic Analysis, M&E, and Knowledge Management .. 30  4.1.1.   Human Resource Availability ....................................................................................................... 30  4.1.2.   Financial Capacity ........................................................................................................................ 32  4.1.3.   Physical Capacity ......................................................................................................................... 33  4.2.  Research Communication and Advocacy Capacity in Strategic Analysis, M&E, and Knowledge  Management ............................................................................................................................................. 34  4.2.1.   Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing ....................... 34  4.2.2.   Advocacy Capacity for Strategic Analysis, M&E, and Knowledge Management ......................... 35  4.3.  Reflection of Strategic Analysis, M&E, and Knowledge Management Capacity as Revealed by   Research Outputs ...................................................................................................................................... 35  4.3.1.   Publications ................................................................................................................................. 35  4.3.2.   Event Organization and Participation .......................................................................................... 35  4.4.   Research Policy Linkage ............................................................................................................................. 36  4.5.   Networks and Groups in Food Security ..................................................................................................... 38  5.  Capacity Development Strategy ................................................................................................................ 41  5.1.   Organization of the Tanzania SAKSS Node ................................................................................................ 41  5.1.1.  Use of the Existing M&E TWG Structure ..................................................................................... 41  5.1.2.  Modification, Improvement, and Strengthening of the  Existing M&E TWG Structure .............. 41  5.1.3.  Development of Totally New Structure ....................................................................................... 42  5.2.   Strategies for Enhancing Coordination of Tanzania’s SAKSS ..................................................................... 43  5.3.   Capacity Issues to Be Addressed ................................................................................................................ 43  5.3.1.  Priority Interventions for Government (Ministry of Agriculture, Food Security and   Cooperatives and Other Leading Agricultural Ministries) ........................................................... 43  5.3.2.  Priority Interventions of Think Tanks, Research Institutions, and Universities ........................... 43  5.3.3.  Priority Interventions of the Private Sector, NGOs, CBOs, etc. ................................................... 44  5.4.   Institutional Mechanisms and Their Links ................................................................................................. 44  6.   Conclusion and Recommendations ........................................................................................................... 46  6.1.  Concluding Remarks .................................................................................................................................. 46  6.2.   Recommendations ..................................................................................................................................... 46  References ........................................................................................................................................................ 47  Appendices ....................................................................................................................................................... 49  Appendix 1: Summary of the Main Methodological Concepts Used in a Survey ............................................... 49  Appendix 2: Stakeholder Meetings Participants’ Lists and Individuals Interviewed .......................................... 50      5    SUMMARY | APRIL 201 LIST OF TABLES  Table 1:   CAADP Roundtable progress among the East African Community member states   (as of December 2012) ................................................................................................................................ 10  Table 2:   List of organizations visited in Tanzania ...................................................................................................... 13  Table 3:   Strengths and weaknesses of the lead institutions in Tanzania’s policy process ........................................ 25  Table 4:   Features of the weak links among and suggested interventions for the policy process   institutions in Tanzania ................................................................................................................................ 28  Table 5:   Number of staff by area of specialization for 2011/12 ............................................................................... 30  Table 6:   Distribution of staff by academic degree for 2011/12 ................................................................................ 31  Table 7:   Time spent by researchers and professional staff on different areas ......................................................... 31  Table 8:   Physical facilities available for strategic analysis, M&E, and knowledge management for 2011 ............... 33  Table 9:   Research policy linkage frequency for strategic analysis, M&E, and knowledge   management in 2010–2011 ......................................................................................................................... 34  Table 10: Development of policy and strategy documents related to food and agriculture (2007–2011) ................. 36  Table 11: Some key M&E indicators used to track the performance of the  agricultural sector monthly,   quarterly, and annually................................................................................................................................ 37  Table 12: Research policy linkage influence for strategic analysis, M&E,  and knowledge management .................. 38  Table 13:  Policymaking capacity for some committees, councils, task forces, and associations for the food   and agricultural sector in Tanzania .............................................................................................................. 40  Table 14:  Some key stakeholders to be included in the SAKSS node and network .................................................... 45    LIST OF FIGURES  Figure 1:  Joint planning and execution of activities to improve food security in Tanzania .......................................... 9  Figure 2:  Agriculture, food security, and rural development strategic framework in Tanzania ................................. 10  Figure 3:  Stakeholders of strategic analysis, M&E, and knowledge management consulted .................................... 15  Figure 4:  Policy process analysis, implementation, and M&E in Tanzania ................................................................. 22  Figure 5:  Public expenditure trend in support of food and agricultural sector in total government expenditure in  Tanzania (2001/02–2012/13) ...................................................................................................................... 32  Figure 6:  Alternatives available for the Tanzania SAKSS node organization .............................................................. 41  Figure 7:  Proposed country SAKSS structure and network ........................................................................................ 42          6    SUMMARY | APRIL 201 LIST OF ACRONYMS    ANSAF  Agricultural Non‐State Actors Forum  BSc  Bachelor of Science  CAADP   Comrehensive Africa Agriculture Development Programme  CBOs  community‐based organization  COSTECH  Commission for Science and Technology   CSO  civil society organization  CSS  capacity‐strengthening strategy  DANIDA  Danish International Development Agency  ESRF  Economic and Social Research Foundation  EU   European Union    FAO   Food and Agriculture Organization of the United Nations  FTE  full‐time equivalent  IFPRI  International Food Policy Research Institute  IT  information techology  JICA  Japan International Cooperation Agency  M&E   monitoring and evaluation   M&E TWG  Monitoring and Evaluation Thematic Working Group  MAFC  Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives  MDGs  Millennium Development Goals  MIT  Ministry of Industry and Trade  MLFD  Ministry of Livestock and Fisheries Development  MoFEA  Ministry of Finance and Economic Affairs  MSc  Master of Science  NGO  nongovernmental organization  PhD  Doctor of Philosophy  POPC  President’s Office Planning Commission  R&D  research and development  REPOA  Research on Poverty Alleviation  ReSAKSS  Regional Strategic Analysis and Knowledge Support System  SAKSS  Strategic Analysis and Knowledge Support System    7    SUMMARY | APRIL 201 SPSS   Special Package for Social Sciences   SUA  Sokoine University of Agriculture  SWOT  strengths, weaknesses, opportunities, and threats  TAFSIP  Tanzania Agriculture and Food Security Investment Plan   TFNC  Tanzania Food and Nutrition Centre  TIC  Tanzania Investment Centre  ToRs  terms of reference  TWG  Thematic Working Group  UDSM  University of Dar es Salaam  URT  United Republic of Tanzania  USAID  United States Agency for International Development    8  SUMMARY | APRIL 201 1.   INTRODUCTION  As the largest component of Tanzania’s economy, the agricultural sector has a significant impact on the country’s  output and corresponding income and poverty levels. Nevertheless, most of Tanzania’s rural population is poor, and  the sector’s performance is not as optimal as it should be, since more than one‐third of the population lives below  the poverty line.   The majority of rural, small‐scale farmers in Tanzania use low‐cost input technologies. Consequently, most of these  farmers obtain  low yields and  face  food  insecurity at certain points of  time each year. The agricultural average  growth rate trend is still low compared with the set goal of 6 percent in the country’s Five Year Development Plan  (2011/12–2015/16)  (URT/POPC  2011).  According  to  economic  survey  data  from  2011,  the  agricultural  sector  experienced a 3.6 percent growth rate in 2011, compared with 4.2 percent in 2010 (URT/MoFEA 2011).  Since  the 1990s,  the Tanzanian government has made various  reforms  to  the agricultural sector,  in an effort  to  enhance agricultural development. Different crop boards were established under Act No. 11 of 1993 to separate the  commercial  activities  of  crop  marketing  boards  (URT/Parliament  1993).  Moreover,  particular  crop  subsector  stakeholders were fully  involved  in  implementing the roles and functions of these crop boards. During the same  period, agriculture was sustained in a more organized way within the country, especially following the adoption of  an agricultural sector‐wide approach.  In 2001, legislation of major cash crops, such as coffee, cotton, sugar, and tobacco, was endorsed. During the same  phase,  the Agricultural Sector Development Strategy was envisaged by agricultural sector  leading ministries and  development partners  to guide  the  implementation of  the 1997 Agricultural and Livestock Policy  to achieve  the  sector’s objectives  and  targets. Recently,  Tanzania has been  implementing  two  separate policies—the National  Agricultural Policy (URT/MAFC 2011) and National Livestock Policy—due to institutional changes that led to policy  being implemented by two separate ministries. Tanzania’s agricultural sector leading ministries are the Ministry of  Agriculture,  Food  and Cooperatives; Ministry of  Livestock  and  Fisheries Development; Ministry of  Industry  and  Trade; and Ministry of Water. These ministries, along with  the Prime Minister’s Office,  the Ministry of Regional  Administration  and  Local Government,  and development partners,  are also  fully  involved  in  the  formulation of  different strategies and policy documents, including the Agricultural Sector Development Strategy.  The  leading  agricultural ministries  in  Tanzania  are working  on  development  activities with  other  stakeholders  through  their  strategic  plans  from  the  district  to  the  national  levels.  The  Agricultural  Sector  Development  Programme, which was launched in 2006, operates as a tool for coordinating these activities within the agricultural  sector through different programs and projects, and provides the overall framework and processes for implementing  the Agricultural Sector Development Strategy. The program’s M&E Thematic Working Group (TWG) scrutinizes the  strategy’s  objectives.  Local  and  national  development  activities  are  two  main  components  of  the  program.  Development  activities  at  the  national  level  are  to  be  based  on  the  strategic  plans  of  the  leading  agricultural  ministries, while at the district level they are to be implemented by local government authorities, based on district  agricultural development plans. Through these components, funds are directed to various activities for the sector,  including capacity building  for  food security and nutrition  interventions. A component of food security has been  included in several other policy instruments, such as the Agricultural Sector Development Strategy and Agricultural  Sector Development  Programme,  the  Integrated  Pest Management  Plan  (2009),  the  Special  Program  for  Food  Security,  the Medium Term Strategic Plan  (2007–2010), and  the National Strategy  for Growth and Reduction of  Poverty I (2005) and II (2010) (Figure 1).     9  SUMMARY | APRIL 201 FIGURE 1: JOINT PLANNING AND EXECUTION OF ACTIVITIES TO IMPROVE FOOD SECURITY IN TANZANIA                              Source: URT/MoFEA (2010).  In recent years, the private sector has increasingly joined the public sector to complement existing efforts. Both local  and international nongovernmental organizations (NGOs) are implementing a significant number of projects within  the food and agricultural sector,  including  infrastructure  investments and contract farming, which work with the  government. Some farmers’ organizations, associations, and advocacy networks are working under the Agricultural  Non‐State  Actors  Forum  as  like‐minded  organizations  seeking  to  advocate  for  a  favorable  agricultural  policy  environment that will benefit the poor. Moreover, both the public and the private sectors have  launched a  joint  initiative, known as Kilimo Kwanza, to increase investments in the agricultural sector through its ten pillars. Another  public‐ and private‐sector  initiative  is the Southern Agricultural Growth Corridor of Tanzania, which also aims to  increase and encourage agricultural investment along the country’s southern corridor.  To date, Tanzania and more than 30 other African countries have gone through a Comprehensive Africa Agriculture  Development  Programme  (CAADP)  roundtable  process. Most  countries  are  now  elaborating  their  agricultural  investment plans, which detail key  investment areas for achieving agricultural sector objectives. Table 1 presents  the stages and progress of Tanzania and other East African countries in the CAADP roundtable process as of the end  of March 2012. In addition to further strengthening agricultural sector development efforts in Tanzania, the CAADP  Compact will direct Tanzania to achieve a greater  impact on the country’s economy and  food security. Also, the  Tanzania Agriculture and Food Security Investment Plan (TAFSIP), which was approved on May 31, 2011, is expected  to address the previous shortcomings and build successful development initiatives.   Government actor  harmonized Medium‐ Term Expenditure  Framework line items Primary actors  • Ministries, departments, and  agencies  • Local government authorities Secondary actors  • Ministries, departments, and  agencies  • Local government authorities Result/outcome Improved food security  Secondary interventions  • Rural roads (supportive)  * Marketing facilities (supportive)  • Malaria control (mitigate)  Other actors   Private sector, development partners, nonstate actors (e.g., civil society organizations and  faith‐based organizations), communities, etc.  Primary interventions • Irrigation schemes (for food  crops or a specific food crop)    10  SUMMARY | APRIL 201 TABLE 1: CAADP ROUNDTABLE PROGRESS AMONG THE EAST AFRICAN COMMUNITY MEMBER STATES  (AS OF DECEMBER 2012)  Country  Roundtable Held and  Compact Signed  Investment Plan  Drafted, Reviewed, and  Validated  Business Meeting  Held  Country SAKSS  Established  Kenya  July 24, 2010  September 14, 2010  September 27, 2010  No  Rwanda  March 31, 2007  December 7, 2009  December 9, 2009  Yes  Tanzania  July 8, 2010  May 31, 2011  November 10, 2011  No  Uganda  March 30, 2010  September 16, 2010  September 17, 2010  Yes  Burundi  August 24, 2009  August 31, 2011  March 15, 2012  No  Source: Benin et al. (2011).  One of the key elements for the success of the CAADP process and the achievement of its goals at the country level  is the continuous generation of evidence for the design, implementation, and modification of various programs and  interventions in the agricultural sector. Toward this end, the country compact signed by Tanzania identifies the need  for  establishing mechanisms  for  continuous  analysis  of  emerging  issues,  constraints,  and  challenges  facing  the  agricultural  sector, and  for developing a  system of  information generation, M&E, and knowledge management.  Having a country‐level knowledge platform  to perform  the  functions of  strategic analysis, M&E, and knowledge  management  is a way of responding to that need (Figure 2). The platform could be named the country Strategic  Analysis and Knowledge Support System (SAKSS), as it has been termed in other countries that are implementing  the CAADP. While some countries have chosen a different name, because the SAKSS terminology is not mandatory,  the functions of each country’s platform should be common.   FIGURE 2: AGRICULTURE, FOOD SECURITY, AND RURAL DEVELOPMENT STRATEGIC FRAMEWORK IN  TANZANIA                      Key   Source: Author’s elaboration (2012).  Economywide  strategies  Sector‐specific  strategies  NSGRP I  NSGRP II 2005/06–2009/10 2010/11–2014/15 Subsector  strategies  2000s  ASDS 2006 Operational  programs and  projects (ASDP,  PADEP, etc.)  NDV  2025  MDG Comprehensive Africa Agriculture Development Programme  Potential Strand Evidence‐based policy analysis, monitoring and evaluation, and knowledge management    11  SUMMARY | APRIL 201 Note: ASDP = Agricultural Sector Development Programme; ASDS = Agricultural Sector Development Strategy; MDGs = Millennium Development  Goals; NDV = National Development Vision; NSGRP = National Strategy for Growth and Reduction of Poverty; PADEP = Participatory Agricultural  Development and Empowerment Project.  At  the  heart  of  the  CAADP  agenda  is  the  need  to  improve  the  quality  of  policy  and  strategy  planning  and  implementation  in  order  to  accelerate  growth  and  progress  toward  poverty  reduction  and  food  and  nutrition  security. This calls  for capacities, analytical  tools, and  information  to generate credible,  timely, and high‐quality  knowledge  products  to  inform  and  guide  agricultural  sector  policies  and,  in  particular,  planning  and  review  processes. However, the capacity for generating evidence‐based information, M&E, and knowledge sharing through  effective communication of the information and knowledge to policymakers and promotion of policy dialogue needs  to be strengthened at varying degrees in all African countries. Toward this end, the following questions need to be  addressed:   What  are  the  country‐specific needs  for  strategic  agricultural policy  analysis  and  investment planning,  implementation, M&E, and knowledge management?    What individual capacities are needed in the short, medium, and long terms to satisfy those needs?    How can  these capacities be harnessed  through  their effective use  in  the organizations  involved  in  the  CAADP process?    What institutional and capacity constraints exist in the policy process for the policy organizations to play  their role effectively to meet the objectives of CAAPD?   • How can such capacity gaps be identified and filled?   Answering these questions through a capacity needs assessment and a capacity strengthening strategy (CSS) is an  important first step to customize the SAKSS concept to each country’s context and capacity needs. The findings and  recommendations of the Tanzania country report will be used to design and implement country‐specific CSSs toward  the establishment of a functional country SAKSS node.  Therefore, the overall purpose of this country‐level capacity needs assessment study is to develop a country‐specific  CSS to meet the strategic analysis and knowledge management objectives of the country CAADP process. The specific  objective  of  the  capacity  needs  assessment  in  selected  countries,  including  Tanzania,  is  to  identify  areas  for  improving the quality and utility of agricultural policy analysis, investment planning and implementation, M&E, and  knowledge management at the country level. The findings of the study are envisaged to be useful in designing and  establishing a country SAKSS.                12  SUMMARY | APRIL 201 2.   METHODOLOGY   2.1.   Context, Levels, and Themes  The development of  the CSS was undertaken  in  the  context of  contributing  to  the CAADP process  through  the  establishment of a SAKSS. The capacity needs assessment was undertaken at three levels: individual, organizational,  and policy process.   In  this  light,  the  specific  thematic areas  for capacity needs assessment  include evidence generation  through  (1)  strategic policy analysis and investment planning, (2) M&E, and (3) knowledge management and information sharing  at the country level to help in the CAADP implementation process.  2.1.1.  Strategic Policy Analysis and Investment Planning   Assessing the capacity for strategic policy analysis and investment planning involves specific research and analytical  skills  for  evidence  generation.  This  further  includes  skills  for  generating  and  processing  data,  analyzing  policy  alternatives, and assessing the  impacts of the policies and programs that are  implemented as part of the CAADP  process.  2.1.2. M&E Systems   To assess the capacity of M&E systems, the study identified M&E systems that are in place. The study also identified  areas for enhancement, so as to provide sufficient data for producing periodic reports on the performance of the  agricultural sector at the country  levels. One of the products for periodic reporting could be country Agricultural  Trends and Outlook Reports. To this end, the country needs assessment focused on the assessment of   Indicators  (definitions  and measurements)  for  tracking  agricultural  and  rural  development  policy  and  planning processes and agricultural funding; monitoring performance in the agricultural and rural sectors;  and monitoring changes in development outcomes (e.g., poverty, food and nutrition security, and hunger).   Data sources on the above, including instruments and tools.   Periodicity of data collection and reporting on indicators.   Data and knowledge management and analytical tools.   Availability of data, tools, and reports, including the targeted population.  • Integration of different data and M&E systems for monitoring and reporting on overall national growth and  development objectives, and assessing the impacts of policies and programs on growth and development  objectives.  2.1.3.  Knowledge Management and Information Sharing   Assessing  the  capacity  for  knowledge management  and  information  sharing  involves,  for  example,  systems  for  storing and managing data and communicating information to different target audiences using different knowledge  products and channels.        13  SUMMARY | APRIL 201 2.1.4.  Policy Process   Strengthening the capacity of  the policy process assists  in  identifying opportunities  for  involving policy decision‐ makers to demand policy analysis outputs and to use them effectively. The policy process differs from country to  country,  depending  on  the nature  of  leadership  and  governance. Nevertheless, mapping  the policy  process  by  identifying key players and actors in Tanzania, their roles, and their influence helps in identifying opportunities for  strengthening the policy process for effective implementation of CAADP investment plans.  2.2.   Data Collection Methods  The study identified local organizations involved in agricultural and food policy research in Tanzania (Table 2). Key  informant  interviews were  held with  the  heads  of  selected  organizations,  units,  sections,  and  departments.  A  checklist of key points covering  the  three capacity components—individual, organizational, and policy process— guided these  interviews. During the capacity needs assessment, data and supporting documents were collected.  These documents included organizations’ annual reports for the last 3 years (2009–2011) and different policy and  strategy  documents  that were  approved  by  the  Government  of  Tanzania  in  the  last  5  years  in  the  food  and  agricultural  sector.  The methods  used  enabled  the  study  author  to  obtain  an  inception  report  that maps  the  agricultural and food policy process in Tanzania.  TABLE 2: LIST OF ORGANIZATIONS VISITED IN TANZANIA  Group  Institution   Ministries  Ministry  of  Agriculture,  Food  Security  and  Cooperatives  (MAFC)  Ministries of Livestock and Fisheries Development (MLFD)  Ministry of Industry and Trade (MIT)  Research Institutions and Think Tanks  Economic and Social Research Foundation (ESRF)  Research on Poverty Alleviation (REPOA)  Universities  Sokoine University of Agriculture (SUA)  University of Dar es Salaam (UDSM)  Government Agencies  Tanzania Food and Nutrition Centre (TFNC)  President’s Office Planning Commission (POPC)  Tanzania Investment Centre (TIC)  Nongovernmental Organizations and Civil  Society Organizations Agricultural Non‐State Actors Forum (ANSAF)  Note: POPC is also Tanzania’s primary think tank.  2.3.   Data Collection Instrument and Analysis  An interview guide, including a survey form for organizations involved in analyzing, informing, and developing food  and agricultural policies in 2012 in Tanzania, was used in this study. The formal data collection instrument covered  all required indicators for assessing the capacity needs for establishing a country‐level SAKSS. The instrument was  pretested for both its validity and its reliability. In addition, secondary data from the survey were used to develop  descriptive and SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analyses for Tanzania.    14  SUMMARY | APRIL 201 2.4.   Evaluation and Validation of the Proposed Capacity  Strengthening Strategy  To fulfill the general aim of the study, a wide range of stakeholders discussed, evaluated, and validated the proposed  capacity strengthening strategy of Tanzania.                15  SUMMARY | APRIL 201 3.   POLICY PROCESS ANALYSIS  3.1.   Roles and Descriptions of Organizations Involved   in the Policy Process  Participation of agricultural ministries and other government agencies in the policy process and M&E is extensive in  Tanzania. However, their involvement in strategic policy research and investment planning is almost negligible. Most  of the agencies’ researchers do not seem to significantly influence agricultural‐related policies due to their partial  involvement in food and agricultural policy research. Furthermore, other local research organizations do not regard  food  and  agricultural  research  as  part  of  their main  concern  or  as  a  key  priority.  Generally,  the majority  of  organizations  are  fairly  involved  in  strategic  policy  analysis.  According  to  the  draft  policies  of  the Ministry  of  Agriculture, Food Security and Cooperatives (URT/MAFC 2011) and Ministry of Livestock and Fisheries Development  (URT/MLFD 2010), the institutional framework for policy implementation includes various public institutions, such  as  leading agricultural ministries, other ministries,  regional secretariats,  local government authorities, parastatal  organizations, academic and research institutions, and commodity boards. The private‐sector organizations include  farmers,  farmers’ organizations,  agribusiness,  financial  institutions,  civil  society organizations  (CSOs),  and other  service  providers.  On  the  basis  of  the  commissioned  preliminary  survey  and  draft  policies  of  the Ministry  of  Agriculture, Food Security and Cooperatives  (2011) and Ministry of Livestock and Fisheries Development  (2010),  Figure 3 presents categories of organizations that are involved in the policy process.  FIGURE 3: STAKEHOLDERS OF STRATEGIC ANALYSIS, M&E, AND KNOWLEDGE   MANAGEMENT CONSULTED    Source: Author’s elaboration (2012).  Note: ASLMs = agricultural sector leading ministries; ESRF = Economic and Social Research Foundation; M&E = monitoring and evaluation; REPOA  = Research on Poverty Alleviation; SUA = Sokoine University of Agriculture; UDSM = University of Dar es Salaam.    16  SUMMARY | APRIL 201 3.1.1.  Government Agricultural Ministries   Leading government agricultural ministries, such as the Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives and  Ministry of Livestock and Fisheries Development, are  responsible  for  formulating policies,  laws, and  regulations;  establishing guidelines; promoting  investment; and regulating the food and agricultural sector  in Tanzania. Other  roles  of  these ministries  include  planning  and  budgeting, managing  internal  information  systems,  coordinating  research,  supporting  training  and  curriculum  development  in  agricultural‐related  institutes,  cooperating  and  collaborating  internationally,  overseeing  M&E  of  the  sector’s  performance,  mobilizing  financial  support  for  development projects, providing technical assistance for agricultural development, and coordinating matters related  to food and agriculture. Thus, monitoring the implementation of the National Agricultural Policy (URT/MAFC 2011)  at  the  local  government  level  includes  providing  an  environment  that  facilitates  the  growth  of  private‐sector  activities. Generally, leading agricultural government ministries are responsible for formulating strategic agricultural  policy  and  have  frameworks  that  guide  their M&E  systems. However,  their  capacity  for  strategic  analysis  and  knowledge management is reported to be weak compared with that of research institutions.  3.1.1.1. Agricultural Policy and Planning Divisions   The policy and planning divisions within the leading ministries of the agricultural sector are used to coordinate other  divisions of a particular ministry based on the ministerial budget. They provide expertise and services in the whole  strategic policy process,  including policy formulation,  implementation, and M&E. Both of the  leading agricultural  ministries  (Ministry  of  Agriculture,  Food  Security  and  Cooperatives  and  Ministry  of  Livestock  and  Fisheries  Development) are working together with seven zonal research centers throughout the country to coordinate and  work on research‐related activities. Also, active M&E units are available within the divisions, but a system of sharing  information and managing knowledge is not well developed.  3.1.2.  Other Government Ministries  Other ministries are crucial  in  linking the agricultural sector to the economy  in various ways, such as recognizing  health  issues  that can erode  the agricultural  labor  force;  linking  the sector  to  rural development by providing a  framework for coordination; recognizing the  importance of the agricultural sector as the  largest employer  in the  economy; linking the economy to sustainable agriculture and food security, with a focus on continuous conservation  of  the environment; and ensuring widespread access  to microfinance  throughout  the  country. These ministries  include  the  Vice  President’s  Office;  Prime  Minister’s  Office;  Ministry  of  Finance;  Ministry  of  Infrastructure  Development;  Ministry  of  Land,  Housing  and  Human  Settlements  Development;  Ministry  of  Community  Development, Gender and Children; and Ministry of Education and Vocational Training. Other important ministries  and organizations  include the Ministry of Health and Social Welfare, Ministry of Natural Resources and Tourism,  Ministry  of  Home  Affairs,  Ministry  of  Justice  and  Constitutional  Affairs,  Ministry  of  Labor  and  Employment,  President’s Office–Public Service Management, and President’s Office Planning Commission.   The  Planning  Commission  is  responsible  for  coordinating  and monitoring  the  implementation  of  the  National  Strategy  for Growth  and Reduction of Poverty,  as well  as promoting  the privatization of  agricultural parastatal  organizations for increased private‐sector productivity. The Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives  and the Tanzania Investment Center collaborated on and prepared a summary of investment opportunities available  in  Tanzania’s  agricultural  sector.  They  also  provide  incentive  packages  for  agricultural  sector  investment  and  advocate for a more favorable environment for investment through their websites. Thus, the Tanzania Investment  Center has also employed officials who are working for and representing the agricultural sector within the center.  Moreover, the center is acting as the Southern Agricultural Growth Corridor of Tanzania desk.    17  SUMMARY | APRIL 201 3.1.3.  Local Government Authorities  Local government authorities are responsible for food and agricultural policy. The devolution of powers from the  central government to local government authorities (i.e., at the community level) has enabled the expansion of the  management  responsibility  of  the  food  and  agricultural  sector  in  both  scope  and  scale,  particularly  for M&E‐ associated activities. In this context, local government authorities are also responsible for issuing various licenses  for  small‐scale  farmers’  operations,  such  as  fisheries;  implementing  extension  services;  formulating  and  implementing  bylaws;  collecting  revenue  from  farmers’  sources;  promoting  and  sensitizing  the  formation  of  different associations; mobilizing  financial  resources  for  food and agricultural development; and developing and  implementing agricultural management plans. Efficient use of local government authorities within Tanzania would  also strengthen performance of strategic analysis, M&E, and knowledge management of the Ministry of Agriculture,  Food Security and Cooperatives and other leading agricultural ministries.  3.1.3.1. Regional Secretariats   The focus of the regional secretariats, which are being streamlined under the Local Government Reform Programme,  is  to  create  a  favorable  environment  for  local  government  authorities  to  operate  efficiently,  to  assist  local  government  authorities  in  capacity building,  and  to monitor  their performance.  Thus,  the  regional  secretariats  facilitate technical coordination between the sector ministries and the local government authorities.  3.1.4.  Private‐Sector Organizations   Private‐sector organizations are also implementing food and agricultural policy, laws, regulations, and guidelines. As  mentioned earlier, their involvement has been reported to be low in various activities related to food and agriculture.  However, their participation in the development of the agricultural sector is essential. The private sector in Tanzania  invests in the sector by participating in trade; supporting operations; participating in sustainable resource utilization;  producing food and other agricultural products; implementing food and agricultural policy, legislation, and related  guidelines; creating awareness; and providing extension services. In other words, the private sector plays facilitating  roles in productive activities that contribute to raising net incomes and improving livelihoods. Under the umbrella  of the private sector are farmers, farmers’ organizations, agribusinesses, financial institutions, NGOs and CSOs, and  other service providers, such as the media.  3.1.4.1. Local Communities  Local communities, particularly farmers, are required to manage resources for sustained production, which entails,  among other things, a change in attitude toward the use of food and agricultural resources. Thus, these communities  need to be aware of resource ownership and their responsibilities for resource management. Among other activities,  local communities participate in the conservation, sustainable utilization, and management of agricultural resources;  provide  support  services  related  to  food and agriculture; participate  in  the  formulation of  food and agricultural  policy, legislation, and enforcement; participate in data collection; and preserve indigenous knowledge. However,  poor representation of farmers in agricultural policy formulation is a major challenge.  3.1.4.2. NGOs, Community‐based Organizations (CBOs), and Related Farmers’ Organizations   The main role of NGOs, CBOs, and related farmers’ organizations is to implement food and agricultural policy for the  sector’s  sustainable  development.  Other  roles  include  creating  awareness  and  providing  extension  services,  supporting the  implementation of activities within the sector, promoting gender and community empowerment,  and participating in and advocating for food and agricultural policy and legislation. These organizations also seek to    18  SUMMARY | APRIL 201 sensitize and support the establishment of savings and credit facilities and support alternative livelihood activities  in farming communities. Some of the NGOs, CBOs, and related farmers’ organizations include the Agricultural Non‐ State Actors Forum; Agriculture Council of Tanzania; Tanzania Chamber of Commerce, Industry and Agriculture; and  Mtandao wa Vikundi vya Wakulima Tanzania. Although most of  these  institutions use evidence‐based data and  research (strategic policy analysis) to make decisions and advocate for food and agricultural policy, they have weak  M&E systems.  3.1.4.3. Agricultural Non‐State Actors Forum   The  forum  is an advocacy network made up of  concurring organizations,  such as NGOs and CBOs,  that  seek  to  advocate for a favorable agricultural policy environment in Tanzania that benefits the poor. It promotes dialogue  and constructive engagement among sector stakeholders; effectively analyzes existing agricultural policies; suggests  practical policies and practices; and provides a platform  for  learning, sharing, networking, and coalition building  around pertinent issues in the agricultural sector. The forum also strives to awaken latent opportunities in agriculture  by identifying and articulating the potential that currently exists. Since its inception in 2006, the Agricultural Non‐ State Actors  Forum has participated extensively  in  the policy process.  It has built  its  capacity more  through  its  secretariat, since it draws members from the private sector, CSOs and NGOs, farmers’ associations like Mtandao wa  Vikundi vya Wakulima Tanzania, researchers, and individuals in the agricultural sector (ANSAF Profile 2012).  3.1.5.  Regional and International Community   Through  different  representation within  Tanzania,  the  regional  and  international  community  collaborates  and  participates in various forums that promote food and agricultural sector development. Other roles include providing  technical  and  financial  assistance;  building  capacity  through  training,  research,  and  transfer  of  technology;  facilitating  the  implementation  of  regional  and  international  obligations;  promoting  technical  cooperation;  and  facilitating the harmonization of policies and legislation on shared resources related to food and agriculture. Since  stakeholders’ consultative process in agricultural policy formulation is very costly, this group of institutions should  continue to support the process, without favoring the interests of donors, including building capacity for strategic  analysis and knowledge management at the government ministries.  3.1.6.  Government Agencies, Parastatal Organizations, and Other Public Institutions   Government agencies, parastatal organizations, and other public institutions are also responsible for implementing  food and agricultural policy, laws, and guidelines that assist in the conservation and management of the agricultural  sector’s  resources  and environment. They  also play  important  roles  in  research and  training  in  the  sector. The  agencies  include  the President’s Office Planning Commission, Tanzania Commission  for Science and Technology,  Tanzania Food and Nutrition Centre, National Environmental Management Commission, Tanzania National Bureau  of Statistics, Tanzania Official Seed Certification  Institute, and Tanzania Food and Drug Agency. Generally,  these  agencies have a satisfactory number of policy analysts, but are not as well versed in the strategic analysis supporting  policy formulation, implementation, and review.  3.1.6.1. President’s Office Planning Commission   As Tanzania’s primary think tank, the President’s Office Planning Commission is responsible for providing guidance  on the national economy in line with the National Development Vision 2025. The commission’s roles and functions  are  to  develop  the  vision  and  guidance  of  the  national  economy  and  to  oversee  economic  policy,  economic  management, research, and national development planning strategies.     19  SUMMARY | APRIL 201 Some of the commission’s specific functions are to assess the state of the national resources for development; advise  the government on the efficient use of those resources; analyze trends on key economic variables, including balance  of payments, money supply, and prices, and to advise the government accordingly; analyze existing policies with a  view  to strengthening  their  implementation; propose new policies where  it  is deemed necessary  in  the national  interest; monitor day‐to‐day performance of various sectors of the economy and ensure that appropriate measures  are taken to solve any operational problems that may be detected in those sectors; issue guidelines on economic  relations with other states and international organizations; issue guidelines for the formulation of the National Plan;  and monitor the preparation process of long‐term, medium‐term, and short‐term annual plans (URT/POPC 2011).  Currently, the commission is building its human resources and commissioning most of its strategic researchers to  other  local  think  tanks,  particularly  the  Economic  and  Social  Research  Foundation  and  Research  on  Poverty  Alleviation.  3.1.6.2. Tanzania Commission for Science and Technology  This  parastatal  organization  under  the Ministry  of  Communication,  Science  and  Technology  is  responsible  for  coordinating and promoting science and technology development activities in Tanzania, and is the principal advisor  to  the  government  on  all matters  pertaining  to  science  and  technology  and  their  application  for  Tanzania’s  socioeconomic development. Established by Act of Parliament No. 7 of 1986 as a successor to the Tanzania National  Scientific  Research  Council,  the  commission  brings  together  the  top  leadership  of  Tanzania’s  scientific  and  technological  institutions  under  one  forum.  Thus,  it  maintains  a  system  of  collaboration,  consultation,  and  cooperation with parties within Tanzania whose  functions relate to the application of science and technology to  development. In view of this fact, all major national research and development (R&D) institutes are affiliates of the  commission. Some of the commission’s major objectives have been to appraise R&D activities undertaken by R&D  institutions, act as a national research registry, establish effective linkages between R&D institutions with the view  of sharing available resources and  improving the quality of R&D output, fund and support dissemination of R&D  activities, and foster collaboration with regional and international organizations (COSTECH Profile 2012).  3.1.6.3. National Bureau of Statistics  The  National  Bureau  of  Statistics  is  the  only  agency  entrusted  to  provide  official  statistics  to  the  Tanzanian  government, business community, and public at large—its customers. Its major functions include undertaking any  census in Tanzania; drawing up and continuously reviewing an overall national statistics plan for official statistics;  and establishing statistical standards and ensuring their use by all producers of official statistics, to facilitate the  integration  and national  and  international  comparison of official  statistics.  Thus,  the  agency provides  technical  expertise on data collection methodology, with less focus on strategic analysis and knowledge management.  3.1.6.4. Tanzania Food and Nutrition Centre   Established  in 1973 under  the Ministry of Health,  this semi‐autonomous  institution plans and  initiates  food and  nutrition programs for the benefit of Tanzanians; reviews and revises food and nutrition programs; provides facilities  for training  in subjects related to food and nutrition; conducts research  in matters related to food and nutrition;  advises  the government,  schools, and other public organizations on matters  related  to  food and nutrition; and  participates in international conferences, seminars, and discussions on matters related to food and nutrition.   Recently, the Tanzania Food and Nutrition Centre refocused its activities and scope of operations in line with the  National  Development  Vision  2025,  National  Strategy  for  Growth  and  Reduction  of  Poverty,  Millennium  Development Goals (MDGs), and other relevant policies and strategies (URT/TFNC 2006). Generally, the Tanzania  Commission  for  Science  and  Technology  and  the  Tanzania  Food  and Nutrition  Centre  lack  a  full mandate  for    20  SUMMARY | APRIL 201 coordinating agricultural‐related activities, which compromises  the effectiveness of  strategic analysis, M&E, and  knowledge management within the country.  3.1.7.  Universities and Think Tanks   These academic and  research  institutions are  responsible  for conducting  training,  research, and consultation on  issues related to food and agriculture. Their effectiveness  is determined through  information exchange and  joint  development of research priorities among resource managers, users, policy analysts, and researchers. Other local  and foreign universities and training institutes are recognized as collaborators.   Universities and think tanks have mandates to conduct short‐ and long‐term training to meet professional needs in  the agricultural sector, including specific tailor‐made training programs. They also conduct research, as guided by  the  National  Agricultural  Research  Master  Plan,  and  implement  outreach  programs  to  disseminate  results.  Policymakers  tend  to  request data and  strategic analysis  findings  from  these  institutions. However,  food policy  researchers reported poor intellectual confidence in suggesting their opinions on different policy issues. Also, the  number of action‐oriented food policy researchers  is  inadequate to effectively feed  into Tanzania’s policymaking  process. Some of these academic and research institutions follow.  3.1.7.1. Research on Poverty Alleviation   Established in 1995 as one of Tanzania’s leading research organizations, this independent, nonprofit NGO specializes  in research on poverty and related development issues. Research on Poverty Alleviation’s research grants program  was  recently expanded  to neighboring countries  in East Africa. The organization participates  in  the government  policy development process as a member of  various government  forums.  It aims  to  strengthen  the  capacity of  researchers  and  users  of  research;  undertake,  facilitate,  and  encourage  strategic  research;  and  facilitate  and  stimulate  the use of evidence‐based  research  findings  to enable effective economic development  (REPOA 2011  Annual Report and Profile).  3.1.7.2. Economic and Social Research Foundation   This policy research and analysis institution contributes significantly to informing the policy process in Tanzania. The  Tanzanian government established  the  foundation  in 1994  to contribute  to development priorities by  taking an  active role in leading various economic and social policy reform processes. With the support of various development  partners,  private‐sector  actors,  and  the  Tanzanian  government,  the  Economic  and  Social  Research  Foundation  implemented four phases of its strategic plans, whose outputs have significantly contributed to policy formulation  and strategic thinking in Tanzania.   3.1.7.3. Sokoine University of Agriculture    As one of Tanzania’s higher‐learning institutions, Sokoine University is involved in the policy process, particularly  policy  on  food  policy  and  research.  The  university’s Department  of Agricultural  Economics  and Agribusiness  is  significantly  involved  in  socioeconomic  and  food  policy  research,  and  its  efforts  are  complemented  by  other  university organizations,  including the Department of Food Science and Technology, Department of Crop Science  and Production, Department of Animal Science and Production, Faculty of Forestry and Nature Conservation, and  Development Studies Institute.     21  SUMMARY | APRIL 201 3.1.7.4. University of Dar es Salaam and Tumaini University   While the University of Dar es Salaam’s Department of Economics, Institute of Development Studies, and Institute  of Resource Assessment are  involved  in  the policy process,  the  research  they  conduct  related  to  food policy  is  insignificant. However, the initiatives of Tanzania’s private universities and their involvement in the policy process  and  food and agricultural  research are encouraging.  For  instance, Tumaini University  introduced  its  Institute of  Agriculture  in 2003, with the major aim of conducting agricultural research and  increasing  farmers’ productivity,  particularly in the Iringa and Morogoro regions.   3.1.7.5. University of Dodoma    Established  in 2007, Tanzania’s  largest university has built  its capacity by putting  in place  facilities and  staff  for  teaching, research, and outreach activities. While the university’s School of Business Studies and Economics and  School of Social Sciences have played important roles in the country’s policy process, the university should make full  use of its Strategic Policy Analysis Centre for attaining the main objective of enhancing capacity for policy analysis  and leadership practices among leaders in Tanzania’s government, NGOs, and private sector.  3.1.8.  Development Partners   Development  partners  are  providing  important  technical  and  financial  resources  toward  the  development  of  Tanzania’s food and agricultural sector, and are supporting various efforts within the sector to address constraints  to development. The Tanzanian government expects these partners will continue their support, particularly in the  areas of strategic analysis, M&E, knowledge management, data system development, and information sharing.  3.1.9.  Commodity Boards   Commodity  boards  are  responsible  for  performing  regulatory  functions  for  specific  crops  on  behalf  of  the  government:  coffee,  cashew  nuts,  cotton,  sisal,  tea,  sugar,  and  pyrethrum.  Other  board  functions  include  formulating and implementing development strategies for their respective industries; providing regulatory services  to  promote  high‐quality  products;  financing  strategic  analysis  and  services  for  their  respective  industries;  disseminating  relevant  information  to stakeholders  in  their  industries; and promoting  the production of, adding  value to, and marketing of their respective crops. Hence, government ministries,  like the Ministry of Agriculture,  Food Security and Cooperatives, should find a way to effectively use these commodity boards to strengthen the  capacity of stakeholders within the sector for strategic analysis, knowledge management, data system development,  and information sharing.  3.2.   Linkages between Different Policy Players  In any country, policy formulation, implementation, and M&E guide the policy process. However, evidence‐based  strategic analysis, M&E, knowledge management, data system development, and information sharing must direct  the whole policy process (Figure 4). A policy framework should be set as an  initial stage of formulating food and  agricultural policy. Like most countries, Tanzania  is bound by various  international agreements, such as with the  World Trade Organization, and cross‐cutting issues, such as poverty reduction, good governance, and democracy.  These issues must be well understood to be aware of how a particular policy operates. Thus, the process of policy  formulation begins with setting a policy agenda on the basis of an established policy framework. Figure 4 shows the  way policy is formulated, implemented, monitored, and evaluated in Tanzania. Based on the findings of the study  survey  and  the Economic and  Social Research  Foundation  (2004),  Figure 4 presents  linkages of different policy  players, including an analysis of actors who demand and those who supply policy.    22  SUMMARY | APRIL 201 FIGURE 4: POLICY PROCESS ANALYSIS, IMPLEMENTATION, AND M&E IN TANZANIA                                                         Key:            Supply strand                                 Demand strand  Source: Modified from United Republic of Tanzania (1997), based on policy formulation stages in Tanzania.  3.2.1.  Policy Formulation  As  shown  in  Figure 4,  food and agricultural policy  is  initiated by  the Ministry of Agriculture,  Food  Security and  Cooperatives  as  the  line  agricultural ministry,  and other  core  agricultural  lead ministries  through  the Minister,  Principal Secretary, and Task Force. However, the findings of any strategic policy research from available institutions,  such  as  the  Economic  and  Social  Research  Foundation,  Research  on  Poverty  Alleviation,  and  universities,  also  influence stakeholders to demand policy.   In  Tanzania,  the main  elements  in  the  formulation  of  agricultural  policy  are  situational  analysis  and  problem  identification;  formulation  of  policy  objectives,  vision,  and  mission;  and  formulation  of  policy  statements,  implementation arrangements, policy  strategies, and M&E mechanisms and  frameworks. However,  in Tanzania,  various challenges  in  formulating policies have been  reported. For example,  representation of key stakeholders,  particularly smallholder farmers, is poor; stakeholder consultative processes have proved very costly and sometimes  have tended to favor the interests of donors; and consultation is usually conducted during the formulation stage,  rather than the agenda‐setting stage.  Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives Principal Secretary  Task Force  Cabinet Secretariat  Inter Ministerial Technical Committee  Cabinet  Involvement of  Wide Range of  Stakeholders EVIDENCE‐BASED  POLICY ANALYSIS,  MONITORING AND  EVALUATION,  KNOWLEDGE  MANAGEMENT,  DATA SYSTEM  DEVELOPMENT,  AND  INFORMATION  SHARING    Policy Implementation Policy Monitoring and Evaluation Policy Formulation    23  SUMMARY | APRIL 201 As  the executive policy decision‐maker,  the president of Tanzania has  the power  to act beyond  the  framework  presented in Figure 4. The Cabinet assists the president in the decision‐making process, providing advice throughout  the policy  cycle.  It has been  reported  that  Tanzania’s presidency  tends  to dominate  the policymaking process,  despite the country’s general move toward democratic governance. This dominance is not effectively reflected in  the policy process.  A  wide  range  of  categories  of  stakeholders  is  represented  in  the  Task  Force,  including  think  tanks,  research  institutions, and universities. Stakeholders can be represented as professionals or commissioned as policy analysts  to formulate policy or provide advice, along with other actors throughout the policy process (Figure 4). Moreover,  professionals  and  policy  analysts  assist  line ministries,  such  as  the Ministry  of  Agriculture,  Food  Security  and  Cooperatives and Ministry of Livestock and Fisheries Development,  in producing draft policy papers. The Cabinet  secretariat  receives  the  ministries’  draft  policy  papers  for  scrutiny  and  further  examination,  if  all  potential  stakeholders were fully involved in the formulation of the policy papers. Practically, all permanent secretaries of all  government ministries  review draft papers  circulated by  the Cabinet  secretariat prior  to  the  sitting of  the  Inter  Ministerial Technical Committee.  In Tanzania, the Inter Ministerial Technical Committee meets at least twice a month to discuss policy papers before  they are  forwarded  formally  to  the Cabinet.  Finally, ministers of  the Ministry of Agriculture, Food  Security and  Cooperatives, Ministry of Livestock and Fisheries Development, and other  leading agricultural ministries present  their policy papers in Cabinet meetings and request that the Cabinet members advise the president to either approve  or disapprove them.  3.2.2.  Policy Implementation and Policy M&E   Policy implementation and policy M&E are the next important components, after policy formulation. These include  involving stakeholders for effective implementation of food and agricultural policies, and evaluating the impacts of  the implementation of the policies.  According to the Economic and Social Research Foundation (2004), baseline surveys are crucial for understanding  the situation on the ground before implementation takes place. Also, policy dialogues conducted by independent  policy watchdogs,  such  as  by  the  foundation  and  Research  on  Poverty  Alleviation,  are  ideal  in  shaping  policy  implementation  in Tanzania. Thus, universities, think tanks, and research  institutions must be utilized to monitor  and evaluate food and agricultural policies, as most of the time they participate in formulating these policies.  Implementation and M&E of agricultural policy  in Tanzania are subjected to many environmental, technological,  globalization, and institutional challenges. Unfortunately, the majority of farmers are poor and operate on a small  scale, while in contrast, most of the advanced technologies produced by the research institutions are better suited  to  high‐cash‐input  users. Moreover,  financial  institutions  have  also  failed  to  implement  an  innovative way  of  financing the agricultural sector, in general, while farm inputs and profitable outputs markets are underaccessed.  Thus, these farmers must be well represented (Figure 3), especially in the formulation of food and agricultural policy,  with  the  full  use  of  evidence‐based  data  and  information  from  other  stakeholders.  Since  strategic  analysis  is  insufficiently  reflected  in policymaking, M&E,  and  implementation  in  Tanzania,  the  government  should  find  an  effective way of  fully  involving other potential  stakeholders,  such as  research  institutions and universities. This  includes  strengthening  the Agricultural Sector Development Programme’s M&E TWG, which has members  from  leading agricultural ministries, development partners, and the National Bureau of Statistics, and has the mandate of  M&E activities within the agricultural sector.    24  SUMMARY | APRIL 201 3.2.3.   Weak Link Features between Different Actors  The major weaknesses in the linkages among the leading agricultural ministries, NGOs, and CSOs include inadequate  participation of  the private sector and smallholder  farmers  in  the policy process and various  issues  that  require  decision‐making. Also, the lead ministries have been reported to have weak information‐sharing systems, such as  inadequate  sharing  of  budget‐  and  policy‐related  documents.  Some  priority  interventions  to  address  these  weaknesses,  as  suggested  by  respondents  and  other  stakeholders,  include  encouraging  the  participation  of  all  potential  stakeholders,  such  as  private‐sector  actors  and  smallholder  farmers;  improving  information‐sharing  systems  at  the  lead ministries;  and  using  the media  to  enhance  public  scrutiny  of  food  and  agricultural policy  performance in Tanzania.  In  the  case of  the  government,  lead ministries,  think  tanks,  research  institutions,  and universities, weaknesses  include the ministries’ and government’s ineffective use of evidence‐based information available from think tanks  and universities, and inadequate funds allocated by the government to facilitate different research activities within  the  think  tanks,  government  ministries,  and  public  universities.  Some  suggested  actions  include  encouraging  effective use of evidence‐based information, increasing government budget allocation and support for research to  local think tanks and public universities, and encouraging and increasing demand for policy analysis from think tanks  and universities to better influence capacity management and the policy process.  The major weaknesses reported by other leading agricultural ministries to the Ministry of Agriculture, Food Security  and Cooperatives included the relative slow flow of information from leading agricultural ministries and the Ministry  of Agriculture, Food Security and Cooperatives to other ministries; inadequate capacity of stakeholders at the local  level, such as farmers and extension officers; and concerns regarding how to coordinate them. Suggested priority  actions  for  interventions  include  improving  coordination  among  all  leading  agricultural ministries, with  a  clear  demarcation  line of command among officials; building their capacity; and  increasing  the technical assistance of  potential stakeholders at the local level.  For other government agencies, a key weakness was the lack of a full mandate for coordinating food, nutrition, and  agricultural  activities  in  Tanzania,  which  has  prevented  them  from  effectively  disseminating  information  and  advocating for the implementation of their activities. Also, because government agencies have inadequate financial  resources, they are unable to offer enough incentive packages for their staff. These agencies also have limited office  space and poor M&E systems for their activities. Government should find the a way of increasing the scope of its  agencies’ mandates;  increasing budget support, particularly for research; and strengthening the M&E systems of  agencies involved in the food and agricultural policy process.   Table  3 presents  the major weaknesses  faced by  the  final  link between  government  agencies  and  think  tanks,  research  institutions, and universities. These weaknesses  include  inadequate evidence‐based knowledge among  government agencies for better focusing and targeting activities, as well as inadequate information technology (IT)  and  data  analysis  skills.  Table  3  also  presents  suggestions  for  addressing  these  weaknesses,  which  include  strengthening evidence‐based knowledge, IT, and data analysis skills within available government agencies involved  in  the  food and agricultural policy process, and encouraging collaboration and  information sharing among  think  tanks, universities, and government agencies.        25  SUMMARY | APRIL 201 TABLE 3: STRENGTHS AND WEAKNESSES OF THE LEAD INSTITUTIONS IN TANZANIA’S POLICY PROCESS   Strengths  Weaknesses  Suggestions for Improvement  Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives   Leaders are operational and  responsive, with capacity to act  and commit.   Principal Secretary advises and  provides strategic guidance via  directors.   Available job security results in  relatively low staff turnover  rate.   M&E framework for effective  assessment of activities is well  developed.   Internal management  encourages staff to raise issues  through meetings, etc.   Agricultural sector and public  expenditure reviews are  conducted.   Ministry has national coverage,  such as research centers,  training colleges, crop boards,  and agencies.   Institutional changes, such as  leaders are not staying for enough  time.   Staff motivation and incentive  package is Inadequate.   Skills for data analysis, planning  for evaluation, and reporting are  inadequate.   Young professionals are not  encouraged to demonstrate their  capacity.   Funding from multiple sources is  inadequate to cover cost of  operations.   M&E system lacks direction at  sector level—for example, how to  monitor implementation and  operationalize.   Staff lacks power to influence  accountability of government for  implementation of activities.   Information dissemination system  and use of media to channel  message to stakeholders are  weak.   Find ways to ensure good  leaders stay longer.   Encourage and use more  evidence‐based data and  information.   Improve staff incentive package.   Provide more specific trainings— e.g., strategic analysis,  knowledge management.   Increase support from both  government and development  partners and provide timely  funding.   Make full use of Agricultural  Sector Development Programme  M&E TWG, and involve all  potential stakeholders.   Improve scheduling of staff  departmental meetings.   Establish a systematic feedback  mechanism from clients and  stakeholders.   Improve records and database  systems for accelerating  decision‐making processes.  Ministry of Livestock and Fisheries Development   Leaders are responsive and work  under given guidelines and  plans.   Staff turnover rate is relatively  low.   Ministry collaborates with other  institutions for capacity‐building  opportunities, etc.   Ministry works with local  government authorities for  verification of M&E activities at  the local level; obtains  implementation reports from  regions, centers, etc.   Ministry has several meetings at  management and department  levels, which involve all staff.   Stakeholders are free to present  their views, such as with the use  of Farmer’s Day.   Financial resources to implement  given policies are Inadequate.   Staff perception of getting high  income at the ministry is wrong.   Number of trainings on topics like  strategic policy analysis is  inadequate.   Constrained funding necessitates  closing M&E at the local level.   Representation of all potential  stakeholders is inadequate for  strategic planning.   Meetings (specific forums) with  stakeholders are lacking for  stimulating issues that reflect  poorly on the government.   Number of experts at the local  level is inadequate.   Obtain sufficient support from  the government.   Address issues of comprehensive  incentives, delayed promotions,  and satisfactory annual salary  increments.   Build capacity for policy analysis  and other needs.   Increase frequency of contacts  with local government  authorities, and monitor reports  in a timely fashion.   Mobilize resources and allow  involvement of all stakeholders  in sector reviews of policy  and/or strategic documents.   Establish an effective system of  obtaining feedback from  stakeholders through annual  meetings, etc.    26  SUMMARY | APRIL 201 Strengths  Weaknesses  Suggestions for Improvement   Use alternative means to stay in  touch with general trends and  development of the sector—e.g.,  use mobile phones to report.  Ministry of Industry and Trade   Leaders are responsive and  knowledgeable about  agricultural‐related policies.   Leaders provide strategic,  operational guidelines and work  plans.   Staff has necessary skills to  engage in policy dialogues and  discussions.   Multiple sources finance the  ministry’s budget.   Market information collection  systems are used (LINKS &  PAM).   Ministry effectively maintains  relationships with other  networks and institutions.   Financial resources are  inadequate for implementation of  activities.   There is incoherence between  policy implementation strategies  and actual situations.   Opportunities are limited for staff  growth and promotions in skills,  such as strategic analysis.   Most of strategic research and  related sector reviews are  commissioned.   Quality of market data is  questionable.   Modernize agriculture through  mechanization and irrigation  schemes.   Harmonize strategies and  operational structures.   Offer timely staff promotion and  increase opportunities for  growth, such as policy analysis  trainings; improve nonfinancial  benefits, etc.   Improve budget allocations.   Strengthen knowledge  management and data systems  and information sharing.  Commission for Science and Technology   Staff turnover rate is relatively  low due to available government  guarantee.   Staff has necessary skills to use  evidence for strategic analysis.   Sources of funding are multiple  and moderately diversified.   Organization uses both its own  and commissioned studies to  review the food and agricultural  sector.   Internal management is open to  evaluation and stimulates  reflection on activities.   Staff members are free to  express ideas for  implementation of agricultural  policy objectives.   Organization issues a monthly   e‐newsletter.   Organization is open and  responsive to its stakeholders  and the general public.   Actions and accountability of  leaders are insufficient.   Poor facilitation processes and  top‐down decision‐making limit  staff potential.    Transparency is inadequate in  funding of operations and its  framework.   Harmonized M&E system is  lacking.   Activities of and responsibilities to  staff are not clearly defined.   Connection of activities and  decisions between top‐ and  second‐level management is poor.  Budget flexibility to implement  ideas from staff for is lacking.   E‐newsletter does not focus on  food security and agriculture.   Mechanism to obtain input from  stakeholders is ineffective.   Other government duties and  orders interfere with meeting  planned outputs.   Leaders should be more  accountable and use time  management tools.   Allow more flexibility and  balance of management for  effective decision‐making.   Improve transparency on  finance‐related matters.   Institute a performance  management system to improve  M&E of activities.   Improve clarity and elaboration  of activities at all levels of staff.   Allow budget flexibility to  accommodate new ideas from  staff for implementation.   Increase e‐newsletter's content  of food security issues and  facilitation of the activity.   Establish an effective system of  obtaining inputs and comments  from all stakeholders.   Assign specific staff to  coordinate given activities with  partner organizations and    27  SUMMARY | APRIL 201 Strengths  Weaknesses  Suggestions for Improvement   Internal procedures sometimes  delay actions for effective  coordination of organization’s  stakeholders. stakeholders for the benefit of  the food and agricultural sector.  Tanzania Food and Nutrition Centre   Organization is mandated to  spearhead research and policy  advice.   Funds are obtained from  multiple sources.   Staff is knowledgeable and has  multidisciplinary skills.   Organization has title deed for  the office premises.   Organization’s strong reputation  attracts research collaborations  and funds.   Financial resources for policy  advocating are inadequate.   Staff incentive package is  Inadequate.   M&E system is poor.   IT and strategic analysis skills are  inadequate.   Evidence‐based knowledge and  dissemination are inadequate.   Government should increase  funding to its agencies for  advocating activities.   Improve staff motivation and  incentive packages.   Strengthen organization’s M&E  system.   Strengthen organization’s  evidence‐based knowledge, IT,  and strategic analysis skills.   Encourage collaboration among  research institutions, think tanks,  universities, and organizations.  Economic and Social Research Foundation   Organization obtains support  from government and other  development partners.   Staff has necessary skills to use  evidence for strategic analysis  and other policy‐related work.   Organization is implementing a  satisfactory number of food‐ and  agricultural‐related projects.   Organization uses its own and  commissioned studies to review  the agricultural sector.   Internal management and  evaluation of the organization  stimulates frequent critical  reflection that results in learning  from mistakes.   Quarterly Economic Review stays  in touch with general trends and  developments in the food and  agricultural sector.   Organization is open and  responsive to its stakeholders  and the general public though  policy dialogues.   Staff incentive package is  inadequate.   Frequency of trainings, such as  modern analytical software, is  inadequate.   Government support and funds  for strategic research and  knowledge management are  inadequate.   Some donor support has  conditions attached and is  inflexible.   M&E system available is  ineffective.   Budget to implement new ideas  from staff for achieving  agricultural policy objectives is  inadequate.   Number of public consultations  and fact‐finding research efforts  from the grassroots, and capacity  building for research users are  inadequate.   Increase employees’ benefits.   Increase frequency of trainings  to provide appropriate skills to  both technical and supporting  staff.   Government should increase  budget to support research.   Strengthen M&E system.   Encourage staff to share and talk  formally about changes to the  policies and programs in the  food and agricultural sector.   Increase the number of fact‐ finding research efforts from the  grassroots, particularly in the  area of food and agriculture.   Find a good way of building the  capacity of users of research  results.    Universities   Members are well equipped  with technical capacity in   Trainings and skills for more  recent analytical software and   Enhance skills in recent and  more rigorous analytical    28  SUMMARY | APRIL 201 Strengths  Weaknesses  Suggestions for Improvement  strategic analysis—e.g.,  modeling, impact evaluations.   Turnover rate is relatively low.   Organization attracts funding for  policy analysis.   Organization has operational  work plans and strategies.  approaches are limited, and  availability of modern data tools  and software is inadequate.   Approaches for linking research  with policy (and information  packaging) are inadequate.   Information and communication  technology platforms are  inadequate.  software—E‐Views, SAS, GAMs,  NVivo, etc.   Enhance capacity to link research  with policy processes—e.g.,  policy analysis, simplified  information packaging,  presentation skills.   Support availability of modern  tools for strategic analysis and  knowledge management—e.g.,  computers, software.   Support access to information  and communication  technologies—e.g., reliable  Internet facilities for public  universities.  Source: Author’s elaborations based on data provided by respondents (2012) and URT/TFNC (2006).  TABLE 4: FEATURES OF THE WEAK LINKS AMONG AND SUGGESTED INTERVENTIONS FOR THE POLICY  PROCESS INSTITUTIONS IN TANZANIA  Actors –> Links  Weakness Features  Priority Interventions  Leading agricultural  ministries –>  nongovernmental  organizations and civil  society organizations   Inadequate involvement of private  sector.   Poor representation of smallholder  farmers.   Weak information‐sharing system.   Upgrade participation of all potential  stakeholders—i.e., private sector and  farmers.   Improve information‐sharing systems at  leading agricultural ministries.   Use media to enhance public scrutiny of food  and agricultural policy performance.  Leading agricultural  ministries,  government –> think  tanks, research  institutions,  universities   Ineffective use of evidence‐based  information.   Inadequate fund allocation for  research.   Encourage effective use of evidence‐based  information.   Increase and encourage demand for policy  analysis.   Increase budget support to local think tanks. Ministry of  Agriculture, Food  Security and  Cooperatives –> other  leading agricultural  ministries   Relative slow flow of information.   Inadequate capacity and coordination  of local stakeholders.   Improve coordination among leading  agricultural ministries, with clear  demarcation of line of command.   Build capacity of and increase technical  assistance to stakeholders at local level.    29  SUMMARY | APRIL 201 Actors –> Links  Weakness Features  Priority Interventions  Government –> other  government agencies   Lack of full mandate for coordinating  food, nutrition, and agricultural  activities in the country.   Inadequate financial resources for  advocating the implementation of  activities.   Inadequate dissemination of agencies’  activities, incentive package for staff,  office space, and M&E systems.   Increase scope of government agencies’  mandates.   Increase budget support.   Strengthen strategic analysis, knowledge  management, and M&E systems of available  government agencies involved in the food  and agricultural policy process.  Government agencies   –> think tanks,  research institutions,  universities   Inadequate evidence‐based knowledge  for better focusing and targeting  activities.   Inadequate information technology  and data analysis skills.   Strengthen evidence‐based knowledge,  information technology, and data analysis  skills within government agencies.   Encourage collaboration among think tanks,  universities, and government agencies.  Source: Author’s elaborations based on data provided by respondents (2012).          30  SUMMARY | APRIL 201 4.   CAPACITY ASSESSMENT RESULTS 4.1.   Human, Financial, and Physical Resources for Strategic Analysis,  M&E, and Knowledge Management  4.1.1.  Human Resource Availability  More  than  165  full‐time  equivalent  (FTE) 1  staff  members  performing  strategic  analysis,  M&E,  knowledge  management, data system development, and  information‐sharing activities are spread across different surveyed  agencies in Tanzania. Most of them work in the public sector (Table 5). About 33 percent of the total estimated FTE  staff for strategic analysis, M&E, and knowledge management hold Doctor of Philosophy (PhD) degrees, while 44  percent hold Master of Science (MSc) degrees. The universities have the highest share (almost 65 percent) of PhD‐ qualified  food  policy  researchers. Only  18  percent  of  staff working  on  strategic  analysis, M&E,  and  knowledge  management  in  think  tanks  and  nonprofit  organizations  have  PhDs.  Surprisingly,  neither ministry  surveyed  for  capacity  assessment—neither  the Ministry  of  Agriculture,  Food  Security  and  Cooperatives  nor  the Ministry  of  Livestock and Fisheries Development—has staff members with PhDs within the policy and planning division working  on strategic analysis, M&E, and knowledge management (Table 6).  TABLE 5: NUMBER OF STAFF BY AREA OF SPECIALIZATION FOR 2011/12  Institution   Area of Specialization  No. of  Staff  Ministry of Agriculture,  Food Security and  Cooperatives  Strategic Analysis  14  Monitoring and Evaluation 7  Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing 12  Ministry of Livestock and  Fisheries Development  Strategic Analysis  7  Monitoring and Evaluation 6  Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing 5  Economic and Social  Research Foundation  Strategic Analysis  9  Monitoring and Evaluation 3  Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing 7  Research on Poverty  Alleviation  Strategic Analysis  15  Monitoring and Evaluation 4  Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing 7  Sokoine University of  Agriculture, Department  of Agricultural Economics  and Agribusiness   Strategic Analysis  29  Monitoring and Evaluation 1  Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing 3  University of Dar es  Salaam, Department of  Economics   Strategic Analysis  43  Monitoring and Evaluation  1  Knowledge Management, Data System Development, and Information Sharing 2  Source: Author’s calculations based on data provided by respondents (2012) and Research on Poverty Alleviation Annual Report (2011).                                                                    1 Indicates the workload involvement of a person employed full time in the surveyed organizations. Only currently working staff members were  reported. These included management positions, such as deputy directors and heads of particular units.     31  SUMMARY | APRIL 201 TABLE 6: DISTRIBUTION OF STAFF BY ACADEMIC DEGREE FOR 2011/12    Degree Institution Universities Ministries Think Tanks and Research  Institutions SUA‐DAEA UDSM‐DoE MAFC MLFD REPOA ESRF PhD 17 31 0 0 5 3 MSc 12 13 14 9 16 10 BSc 1 0 19 7 5 6 Source: Author’s calculations based on data provided by respondents (2012).  Note:  BSc  =  Bachelor  of  Science;  ESRF  =  Economic  and  Social  Research  Foundation; MAFC  = Ministry  of  Agriculture,  Food  Security  and  Cooperatives; MLFD = Ministry of Livestock and Fisheries Development; PhD = Doctor of Philosophy; REPOA = Research on Poverty Alleviation;  SUA‐DAEA = Sokoine University of Agriculture, Department of Agricultural Economics and Agribusiness; UDSM‐DoE = University of Dar es Salaam,  Department of Economics.  Generally, about 28 percent of females are involved in strategic analysis, M&E, knowledge management, data system  development, or  information  sharing,  and most  of  them  are working with  government ministries  that  support  agriculture. Only  5  percent  of  FTE  female  staff members working  on  strategic  analysis, M&E,  and  knowledge  management have PhDs, while 22 percent and 6 percent have MSc and BSc degrees,  respectively. Most of  the  women with PhD and MSc degrees work with government ministries and universities in Tanzania.  Most of the PhD‐qualified staff working in strategic analysis, M&E, and knowledge management are in the 51–60  age range, so are likely to retire soon. A significant number of younger staff members (age 31–40) are in universities,  think tanks, and nonprofit organizations. However, on the basis of age distribution, a wide variation was found within  the universities, as compared with other agencies. On the other hand, researchers and professional staff in surveyed  institutions have been spending their time on different areas (Table 7). Staff at the Sokoine University of Agriculture  spent  time  on  training,  research,  and  consultancy  activities, while  staff  at  the  Economic  and  Social  Research  Foundation emphasized research, strategic policy analysis, investment planning, and knowledge management. Also,  staff at government ministries reported that they concentrated on governance, program management, and M&E.  Staff at the Agricultural Non‐State Actors Forum advocated for food and agricultural policy and conducted trainings  for  smallholder  farmers.  The  trainings  included budget  analysis;  the  local planning process; district  agricultural  development  plans;  public  expenditure  tracking;  civic  education,  such  as  farmers’  rights  and  roles  and  responsibilities of local duty bearers; and advocacy.  TABLE 7: TIME SPENT BY RESEARCHERS AND PROFESSIONAL STAFF ON DIFFERENT AREAS  Research Area Percent MAFC MLFD ESRF COSTECH ANSAF SUA Research, consultancy, strategic policy analysis, and  investment planning 20 35 75 65 40 25 Program management, monitoring, and evaluation 25 20 5 5 5 2 Knowledge management, data system development,  information sharing, and policy advocacy 10 20 15 20 45 5 Training, leadership, and management 20 10 2 5 15 65 Governance, organizational development, and  institution development 25 15 3 5 5 3 Source: Author’s elaboration based on data provided by respondents (2012).    Note: ANSAF = Agricultural Non State Actors Forum; COSTECH = Commission for Science and Technology; ESRF = Economic and Social Research    32  SUMMARY | APRIL 201 Foundation; MAFC = Ministry of Agriculture, Food Security and Cooperatives; MLFD = Ministry of Livestock and Fisheries Development; SUA =  Sokoine University of Agriculture.   Considering  incentives and motivation, the average gross monthly salary of staff for strategic analysis, M&E, and  knowledge management is above US$500. The salary scale for government ministries in Tanzania is lower compared  with  those  of  universities,  think  tanks,  and  nonprofit  organizations. However,  annual  salary  raises  occur  in  all  agencies. The  lower scale of salary  for staff  in  the ministries and universities  influences  them  to concentrate on  external  research  projects  and  other  sources  of  additional  income.  Beyond  salary,  other  incentives  have  been  reported  to be  used  for  staff  retention,  such  as  being  recognized  by  supervisors;  participating  in  national  and  international  forums; serving as policy advisors  to government; using staff members’ work  in policymaking; and  providing other nonfinancial and financial incentives, such as retirement savings and health insurance. Inadequate  incentive and motivation packages in most of the surveyed institutions was reported to be among the major reasons  for high  turnover  rates. Generally,  the  relationships between  surveyed organizations  and  institutions  and  their  employees were reported to be good, though turnover rates were an issue for all of them.    4.1.2.  Financial Capacity   In  relative  terms,  budget  allocations  in  support  of  food  and  agriculture  in  Tanzania  have  been  declining  since  2010/11, despite growth of the country’s total budget since 2000 in absolute terms (Figure 5). Generally, the recent  level of spending in the sector does not meet the CAADP recommendations of dedicating 10 percent of the overall  budget to agricultural and rural development. Figure 7 represents the trend of supporting agriculture in Tanzania  based on expression of the 2003 Maputo Declaration target.  FIGURE 5: PUBLIC EXPENDITURE TREND IN SUPPORT OF FOOD AND AGRICULTURAL SECTOR   IN TOTAL GOVERNMENT EXPENDITURE IN TANZANIA (2001/02–2012/13)    Source: URT/MoFEA (2011)  On average, the organizations selected for this study budgeted more than US$210 million for the 2011/12 period.  For the 2008/09–2010/11 periods, the leading agricultural ministries spent approximately 14 percent of their total  budget on agricultural research, while less than 20 percent of the think tank and nonprofit budget is spent on food  policy research.