SCIENCE COUNCIL   CGIAR Report of the Second External Program and Management Review (EPMR) of the International Livestock Research Institute (ILRI) January 2008 Consultative Group on International Agricultural Research     CONSULTATIVE GROUP ON INTERNATIONAL AGRICULTURAL RESEARCH   SCIENCE COUNCIL   CGIAR Report of the Second External Program and Management Review (EPMR) of the International Livestock Research Institute (ILRI) Review Panel: Lindsay Falvey (Chair) Johan van Arendonk Pierre-Charles Lefèvre Pervaiz Rashid Maureen K. Robinson George Sempeho JANUARY 2008 ii                                                                                  The Science Council of the CGIAR encourages fair use of this material provided proper citation is  made.     Correct  citation:  CGIAR  Science  Council  (2008)  Report  of  the  Second  External  Program  and  Management  Review  of  the  International  Livestock  Center  (ILRI).  Rome,  Italy:  Science  Council  Secretariat. iii                THIS DOCUMENT CONTAINS:      • Extracts  from  the  Summary  Record  of  Proceedings  of  the  Annual  General  Meeting  2007  (AGM07)    • Science Council Commentary    • ILRI Response to the Second ILRI EPMR     • Transmittal letter and Report of the Panel on the Second ILRI EPMR             iv    v        Consultative Group on International Agricultural Research (CGIAR)       CGIAR Annual General Meeting, 2007 (AGM07) 1       Agenda Item 6 Evaluation    ...  6.c  ILRI EPMR     Conclusion and Decisions:  • The CGIAR endorsed the ExCo recommendations on the 2 nd  ILRI EPMR.  • Concerning  the  global  expansion  of  ILRI,  the  CGIAR  cautioned  that  it  should  be  an  evolutionary  process  and  should  be  within  the  framework  of  a  well‐structured  and  financed  strategic  plan.  It  welcomed  the  pro‐active  response  of  the  Center  management  on  partnerships.  It  also  noted  the  importance for ILRI to share lessons from its positive EPMR with other Centers.                                                            1  Extract from the Summary record of Proceedings of Annual General Meeting, 6‐7 December 2007  vi  vii  Science Council Commentary   on the Second External Program and Management Review (EPMR) of  the International Livestock Research Institute (ILRI)    April 2007      The Report of the Second EPMR of ILRI was discussed at the Seventh Meeting of the Science  Council (SC), held at ICRISAT, Patancheru, India, in the presence of Panel Chair, Dr. Lindsay  Falvey, the Chair of ILRI’s Board of Trustees, Dr. Uwe Werblow, and the Director General of  ILRI,  Dr.  Carlos  Seré.  The  SC  thanked  the  Panel  Chair  and  Members  for  a  constructive  and  perceptive report. The SC agrees in general with the Panel’s analysis of ILRI today and how it  should  evolve  in  the  future.  This  analysis  draws  from  the  particular  history  of  the  institute  recognizing the successful transformation from the ILCA‐ILRAD merger and the changes that  ILRI has undergone since the 1 st  EPMR.    The Panel’s starting point was ILRI at the time of the 1 st  EPMR, which took place 5 years after the  merger  of  two  centers  of  disciplinary  orientation,  each  with  a  distinctive  culture.  The  SC  is  pleased  to  note  the  Panel’s  judgment  that  today ILRI  is  firmly  established  on a  route  to  be  a  “regionally owned and globally driven livestock research institute”—to quote the DG—with a  mission to serve the people that depend on livestock for their livelihoods.    The 2 nd  EPMR report presents 18 recommendations that the Panel considers important for further  improving  ILRI’s  performance  as  a  globally  relevant,  well  managed  and  financially  sound  Center, together with a significant number of suggestions particularly in section 3 on the research  programs.  Eleven  recommendations  are  on  strategic  planning  and  research  and  7  are  on  governance, management and finance. The SC is pleased to observe that ILRI has agreed with  nearly all of the recommendations and has already made considerable progress towards their  implementation. The SC endorses the findings of the review and the recommendations, while  recognizing that the global livestock sector is particularly dynamic, given the rate of increase in  the consumption of livestock products in the developing world and the current global interest in  using land for biofuel production and its potential impact on livestock feed prices.    The  SC  finds  the  recommendations  (and  suggestions)  comprehensive  and  constructive.  While  accepting ILRI’s caveats to recommendations #4 (on pastoralists) and #6 (on People, Livestock  and  the  Environment  Theme),  the  SC  expects  ILRI  to  comply  with  the  intent  of  the  recommendations. With respect to recommendation #8 (on IPMS project), the SC understands  that  occasionally  Centers  are  pressured  (by  e.g.  donors)  to  take  responsibility  for  managing  development projects when it is perceived that there are no local institutions to do that. The SC,  however,  agrees  with  the  Panel  that  alternative  management  options,  such  as  private  implementation  agencies,  need  to  be  considered  to  relieve  the  Center  from  the  risks  (both  financial and managerial time) of such involvement. The SC is not persuaded by the argument  that ILRI needs to be involved in managing development projects in order to learn about and  help  evolve  an  emerging  paradigm  of  “innovation  systems”.  The  ISNAR  Division  of  IFPRI  is  arguably better positioned to undertake needed research on innovation systems.        viii  Strategy and planning    The SC welcomes the Panel’s recognition of ILRI’s success in its strategy of influencing others to  contribute  to  delivery  of  ILRI’s  mission:  ‘to  reduce  poverty  and  enhance  sustainable  development  through livestock related research’. ILRI is to be commended for its efforts to identify and manage  different kinds of partnerships (including joint work with other Centers), which often need to be  very complex, to serve research and development purposes.  ILRI’s high rate of joint publishing  with both NARS (60%) and ARIs (53%) illustrates the success of its partnership strategy over a  number of years. The SC notes that ILRI has had a CCER on Partnerships commissioned by its  Board and encourages ILRI to evolve its partnership strategy towards the more general issue of  sustainable agriculture, which is not much discussed in the report. As pressure on land increases  due to the need to balance food security with energy security, ILRI’s systems approach could  have an increasing role to play in relation to sustainable agriculture.    The  Panel  views  10  years  as  a  suitable  general  planning  horizon  for  ILRI’s  research  and  recommends a five year plan that brings together the research, human resource and finance plans  as a good management practice (#1). The SC is pleased to note that despite the difficulties of  predicting  the  funding  realities  and  the  dynamics  of  the  livestock  sector  in  the  developing  countries, ILRI agrees with the recommendation finding it useful to develop a five‐year business  plan  underpinning  the  MTP  particularly  for  greater  clarity  in  responsibilities  for  deliverable  outputs  and  outcomes.  The  SC  emphasizes  the  importance  of  institutionalizing  the  System  Priorities  through  their  incorporation  into  the  day‐to‐day  business  in  the  annual  operational  plans as the SP framework plans mature.     The SC supports the Panel’s recommendation of a 10 year planning horizon, particularly with  respect  to  location  of  sites  and  staffing  strategies.  ILRI’s  response  suggests  that  the  10‐year  horizon will not be reviewed until just prior to the next EPMR. A 5‐year implementation plan  will however be developed, relating to issues such as geographic scope (response to #2), staffing  (response to #1) and a reassessment of the assets at its sites in Kenya and Ethiopia (response to  #17). Changes in staffing, expanding geographical location of offices and asset disposal strategies  are costly exercises (both in financial and human terms) and thus while welcoming the 5‐year  planning, the SC urges that the rationale for any changes to these strategies in the context of the  10 year planning horizon should be clearly recorded for the benefit of the next EPMR.     The  SC  noted  that  extensive  quantitative  strategic  planning  and  priority  setting  exercises  undertaken by ILRI in response to the 1 st  EPMR to provide more focus do not appear to have  been  referred  to  in  the  2 nd   EPMR;  this  illustrates  how  changes  in  the  individuals  involved  in  management  and  EPMR  teams  can  advocate  different  priorities  within  a  Center’s  overall  mandate. The SC would have liked to see how the quantitative analysis has and could continue  to provide focus.    With  respect  to  geographical  focus,  the  SC  agrees  with  Panel’s  recommendation  #2  that  ILRI  ‘requires a more geographically distributed allocation of a critical mass of resources’ in order to fulfil its  broad  global  mandate.  The  SC  supports  ILRI’s  approach  towards  a  broadening  geographic  spread  of  its  research  through  an  evolutionary  process.  This  will  necessarily  include  full  consultation  with  key  national  partners  in  the  regions  as  ILRI’s  global  perspective  unfolds.  However, like the Panel, the SC does not view the Systemwide Livestock Program as the primary  means of satisfying ILRI’s global mandate.  The SC notes the concern of recent EPMRs of the loss  of focus on international public goods research in some Centers that have tried to implement  ix  extensive regional programs by location in single countries. Therefore, the SC agrees with the  Panel’s recommendation that ILRI should share facilities with other CGIAR Centers to achieve  the Panel’s intent with respect to critical mass and it should collaborate with partners focused on  a similar mission of delivering international public goods.     Research focus    The Panel makes a few recommendations for improving and adjusting the focus of the research  program.  Some  of  the  recommendations  (e.g.  #4  and  #6)  are  somewhat  specific  and  are  only  partially accepted by ILRI. The Panel acknowledges that ILRI is best placed to decide on changes  at  the  organizational  level,  but  the  recommendations  imply  that  ILRI’s  ability  to  address  the  research  topics  highlighted  could  be  improved.  One  such  area  emphasized  by  the  Panel  is  research on pastoralists – an area where past involvement has been sporadic. ILCA was involved  in such research that included consideration of how changing land tenure influenced the welfare  of  pastoralists.  The  SC  agrees  with  the  Panel  that  ILRI’s  orientation  should  be  changed  from  considering pastoralists from an environmental point of view to addressing livelihoods issues.   The report could have gone deeper in the analysis considering, for instance, decrease in available  land and changes in land tenure as they affect the pastoralists. The SC agrees with the Panel’s  point  of  view  that  there  are other  pastoral  communities  outside  SSA.  Lessons  learned  in  SSA  might be of benefit in improving the welfare of such communities in parts of Asia.     ILRI  has  a  mandate  to  conduct  research  on  livestock  diseases  of  importance  to  developing  countries. Comments on the long time it has taken to develop a vaccine against Theileria parva  need to be seen in the context of a similar effort by groups seeking to develop vaccines against  other protozoan parasites, such as malaria. The first identification of a gene that encodes a surface  protein of the human‐infective stage of malaria was more than 30 years ago. In spite of large  investments, predominately by ARIs, no vaccine has been developed so far. However, research  has established that immunity to both malaria and theileriosis is mediated by both the antibody  and cellular arms of the immune system. Vaccine development is complicated by the latter and a  better  understanding  of  the  elements  that  elicit  cell  mediated  immune  (CMI)  responses  is  required.     The SC is thus pleased to hear that ILRI considers vaccines still as a key intervention for many  animal diseases. The SC agrees with the EPMR Panel that ILRI’s approach to vaccine research  needs to be carefully considered and it believes that ILRI’s current intention to develop different  tools for partners through a platform approach is appropriate. The Panel’s suggestion to rank  diseases  through  cost‐benefit  studies  (p  27)  needs  to  build  on  the  extensive  ex  ante  impact  assessment and priority setting work previously undertaken by ILRI after the 1 st  EPMR.    The Panel acknowledged that the 1 st  ILRI EPMR recommended discontinuation of research on  trypanosomiasis, but provided no further discussion.  The disease remains an important livestock  constraint in Africa, particularly affecting pastoralist societies. Conventional vaccines have been  shown by earlier ILRAD/ILCA research to be an unlikely solution. However, there are continuing  but dispersed efforts to work on alternative means to combat the disease (including drug and  anti‐vector strategies). This work lacks an international focus for application and ILRI may be  advised to consider a role in relation to its target livestock systems.     x  The Panel’s intention with regard to moving research on zoonotic diseases to the Theme related  to markets (#6) was initially not quite clear to the SC, but clarification identified their perception  of additional opportunities, which could arise from a stronger market focus.    The  SC  would  have  liked  to  see  more  clarity  on  how  the  Panel  considered  ILRI’s  role  in  developing its contribution to research on pigs and poultry since these were mentioned, but the  SC  agrees  with  ILRI,  that  relevant  research  objectives  should  be  identified  from  an  issues  perspective rather than being species‐driven.  For these two domestic species, consideration also  needs to be given to ILRI’s comparative advantage in an area in which the private sector has  heavily invested in developing measures for disease control.    BecA    The  SC  commends  ILRI  for  establishing  the  BecA  network  with  the  involvement  of  the  New  Partnership  for  African  Development  (NEPAD)  as  a  collaborator.  BecA  has  been  created  as  a  regional “center of excellence” and ultimately to be a driver of economic growth. It has been  difficult for countries in the region to pool their resources in support of such centers. BecA seeks  long‐term approaches, based on partnership for transformation of the economies of the countries  in the region. Central to this economic development agenda will be the role of science, technology  and innovation. As noted by the EPMR Panel, BecA will provide the opportunity for ILRI to be  involved in the study of a range of diseases (#3) depending on the needs of its partners, which  will  be  based  on  a  problem‐solving  approach  in  building  regional  capacity  in  the  biological  sciences. The SC agrees with the Panel in suggesting that ILRI maintains a clear focus on its role  in collaborations with like‐minded partners.    Staff balance, achievements and impact    The SC notes that economists form a remarkably high proportion of ILRI research staff (32% of  IRS) and that economists are involved in all themes, although (appropriately) to differing extents.  This compares with only 28% in ‘animal science/health/genetics and nutrition’ disciplines. ILRI  should be cognizant of the importance of maintaining an optimal balance of disciplines among its  researchers. The SC will be interested to see the Center’s vision for disciplinary balance in the  long‐term as ILRI develops its staffing plan.     The ‘Market theme’ has the smallest range of disciplines with only 5 out of 19 professional staff  not having an economics/economic policy background. The Panel drew attention to this narrow  skill  base.  The  SC  wishes  to  encourage  ILRI  to  ensure  that  its  scientists  across  disciplines  are  aware of the findings in this rapidly developing area and the implications for the context of their  own  research.  The  SC  encourages  ILRI  to  plan  its  activities  in  this  area  in  the  context  of  the  System Priority 5B.    The  SC  was  interested  to  learn  that  ILRI’s  decision  to  merge  the  ‘Enabling  innovation’  and  ‘Targeting opportunities’ themes, signalled in the current MTP 2007‐2009, superseded the Panel’s  recommendation to do so. The SC is concerned by the lack of publications in major peer refereed  journals in these two themes, given the significant investment in these areas and anticipates that  the merger  will bring more scientific rigor to the work in the new theme. The SC notes with  satisfaction the relatively high level of publications—quantity and quality—in other themes.    xi  The SC is pleased to see that ILRI will address the need to conduct ex post impact assessment  across its research themes. This activity was intentionally kept dormant for the past six years due  to the emphasis on ex ante work during the implementation of the strategic plan and systems  approach,  and  the  apparent  lack  of  interest  on  the  Center’s  part  on  evaluating  the  impact  of  discontinued  projects  for  merely  accountability  purposes.  The  SC  believes  ex  post  impact  assessment is a continuous need and ILRI’s decision to de‐emphasize it recently has contributed  to its low ratings in the 3a and 3b components of the Performance Measurement System. The SC  is pleased to learn that Outcome Mapping, a monitoring tool that ILRI has introduced to its teams,  is seen as a complementary tool to ex post impact assessment, which the SC hopes will facilitate  these appraisals.  xii  xiii  ILRI RESPONSE TO EPMR RECOMMENDATIONS The ILRI Board and Management thank the EPMR panel chair and members for their thoughtful review of ILRI’s program and management. We found the panel’s comments on ILRI’s past performance and future directions both insightful and helpful. We are in agreement with the recommendations of the panel. A specific response to each recommendation is given in the Table below. No Recommendation With Respect to Strategy and Planning 1 Considering the competitive operating environment, the substantial assets of ILRI and the naturally long horizon for measuring results in livestock research, ILRI should expand its planning horizon to complement the MTP. The Panel recommends a planning cycle in which strategic vision and goals with ten year horizons yield strategic five-year business plans, operationalized annually. Agreed – ILRI currently has a strategic vision and goals that were developed in 2002 and reviewed in 2005 prior to its 2nd EPMR. The 10-year strategy will be reviewed prior to each subsequent EPMR. ILRI has begun developing 5-year implementation plans that bring together research, resource mobilization, staffing, partnership planning and communications and linking these to annual workplans and performance management. The 5-year horizon is appropriate for planning how research outputs lead to development outcomes. 2 The ambition of global impact requires a more geographically distributed allocation of a critical mass of resources. Projects with global outcomes can beneficially be managed from locations other than east Africa. The Panel therefore recommends that ILRI redefine its physical location strategy (using CGIAR Centres wherever possible) and its modus operandi for each region. The Board should assess progress in three years through external review. Agreed - ILRI accepts this recommendation, recognizing the major programmatic, partnership and financial challenges this acceptance implies. We see an expansion in geographic scope as an evolutionary process in which the Board and management will develop a plan to engage with key partners in different regions and through that mechanism develop strategies and resource mobilization opportunities. Our approach will be to focus on key global livestock issues backed up by a global knowledge management and communications strategy that takes account of the context, needs and opportunities in different regions. With Respect to Research Programs – Themes 3 Noting that the BecA network will offer ILRI and its partners opportunities to study a range of diseases, the panel recommends that ILRI maintains a clear focus in vaccine research, and that before ILRI enters any new disease for developing a vaccine or diagnostic, it clearly defines its role and that of its partners, and evaluates the viability of any new technology. Agreed – In vaccine and diagnostic research we plan to follow two approaches, one when ILRI plays the leadership role (such as for East Coast fever) and one in which ILRI contributes a specific component to a larger initiative led by others. In vaccine projects that ILRI plans to lead, we will carefully consider our comparative advantage, research capacity and financial resources before committing to lead the project. When ILRI is requested to participate in vaccine projects led by NARS or ARI partners, we would agree to provide specific research inputs if we have the capacity and financial resources are made available. 4 As pastoralists are an ancient and continuing component of the livestock sector, and as they are increasingly marginalized by agricultural development, the Panel recommends that People, Livestock and the Environment Theme research related to transhumant livestock keeping be oriented to pro-pastoral policies globally and that knowledge developed to date be published in a global context as a priority. Partially agreed – Strengthening ILRI’s global contribution by publishing methods and practices for pro-poor pastoral research for development is a logical next step. This contribution to global fora will build initially on research results from studies in East and West Africa that have provided important insights such as sustainability, diversification and vulnerability issues for pastoral communities. ILRI’s contribution to global pastoral issues will focus on pastoral systems in the tropical zones, as others have comparative advantage in pastoral systems of temperate zones. xiv  5 In view of the imminent new capacity for plant biosciences in BecA, the Panel recommends that ILRI maximize use of the facility for the forage genebank activities while also increasing research collaborations, particularly with the CGIAR Centers, that enhance the use of the germplasm. Agreed –Our plans for interactions between the forage genebank and BecA would focus on the identification and selection of traits for key abiotic and biotic stresses for a few selected forages. Broad-scale molecular characterization of forages is unlikely to be a priority. We see opportunities for other Centres to use the grass germplasm in the ILRI collection to look for genes of interest to their breeding programs. A critical short-term focus will be to work with CIAT and ICARDA to increase the efficiency of global forage genetic resources in the areas of genebank management and strategic utilization of conserved materials. 6 The Panel views the People, Livestock and the Environment Theme as both broad and uneven. To remedy this, the Panel recommends that OP2 be focused on pastoralists and INRM and a refocused OP3 be transferred to the Markets Theme. Partially agreed – ILRI recognizes the need for greater focus and coherence within the People, Livestock and Environment Theme. We see the coherence coming from a focus on two main issues, sustainability of land and water resources in livestock production systems and the intensification of crop-livestock systems given the need for greater production from limited land and water. These issues will be considered and implemented through a number of strategic realignments of the theme portfolio over the next 18 months. Research on zoonotic diseases of importance to the poor is a priority for ILRI. We will review how to structure this between the People, Livestock and Environment and the Market Themes. 7 Following success of ILRI facilitating the creation of a large regional initiative (BecA), the Panel recommends that ILRI look at how it can generate adequately resourced, high impact initiatives for each Theme. Agreed - ILRI will continue to improve its resource mobilization by strengthening the current strategy and how it is implemented. A selected number of livestock issues of global concern to which ILRI research can make a contribution have been identified as priorities for concerted resource mobilization efforts. 8 Given the risks to ILRI of being perceived as conducting development activities, the Panel recommends that the IPMS project be managed, budgeted and reported in two parts with research allocated to respective Themes and project management done by the DDG’s office, and that ILRI decline management roles in future development projects. Partially agreed – To have impact, ILRI research needs to actively engage with development projects and partners. We agree it is critical that ILRI constantly assess its research for development role. We also agree that in the management of large research – development projects, ILRI concentrates on its research role and partners with others who have expertise in development activities. ILRI believes it is important to manage the IPMS project as one entity. However, ILRI agrees to better link the research components and their reporting to its research programme. With Respect to Cross-cutting Issues 9 In the interests of continuing to improve the quality of its research output, the Panel recommends that ILRI immediately and systematically invest in increasing its Internet capacity for research purposes. Agreed - ILRI is committed to expand its internet capacity with increased expenditures in 2007. ILRI and ICRAF are establishing a common ICT unit which should improve our capacity for strategic investment. Currently we are undertaking an internally commissioned review on ICT to advise on practical approaches and the investment required to increase internet capacity, taking into account regulatory and infrastructure conditions. 10 As a critical component of ILRI’s systems approach, the Panel recommends that ILRI management charge the research themes to conduct ex post impact studies on selected programs using methodologies developed by the new Innovation and Impact Unit, and using external inputs where needed. Agreed - ILRI will take steps to strengthen its ex-post impact assessment capacity. These will include the participation of scientists who carried out the research, methodological support from impact assessment specialists in ILRI’s Innovation and Impact Unit and review by outside experts to ensure objectivity. 11 As part of ILRI’s contribution to strengthening capacity, the Panel recommends that ILRI make this activity explicit and measurable in research program design and report results for both training and follow up activities. Agreed - ILRI has recently recruited a senior Capacity Strengthening Manager and is xv  finalizing a capacity strengthening strategy for the institute. Procedures will be put in place so that capacity strengthening contributions are explicitly recognized in its program planning, implementation and reporting. With Respect to Governance, Management and Finance 12 The panel recommends that ILRI provide new members of the board with a thorough orientation to the financial issues and trends that shape ILRI’s budget, strategy, and capacity as well as to the processes that support the board’s responsibilities for financial stewardship and oversight. Agreed- An orientation program is being developed and a financial briefing session was presented to the Board prior to its November 2006 meeting. This program will be updated to reflect the changing environment and the changes within ILRI’s priorities and structure as well as the evolving requirements of the Finance & Audit committee of the Board. 13 The Panel recommends that ILRI management and the board chair redefine the responsibilities and scope of work of the Board Secretary and improve ILRI’s practices with respect to meeting preparation. Agreed - A detailed checklist on Board meeting preparation and the conduct of Board affairs throughout the year is being developed by the Secretary and the Board Chair and will be implemented by ILRI management and Board. 14 The panel recommends that the board increase the quality of its board recruitment process by developing a multi-year strategy for the recruitment of new board members, which supports the global mandate of ILRI and provides it with a board that is a sustained asset to the accomplishment of its work. Agreed - The ILRI Board of Trustees will finalize a Board of Trustees Development Strategy which includes the recruitment of Board members based upon complementary skills to ensure continuity in providing oversight to the business of ILRI. 15 ILRI having identified the weaknesses in key management proficiencies, the Panel recommends that the DG and DDG institute comprehensive training and development opportunities for all managers and hold themselves and managers responsible for improvements in performance. Agreed – ILRI, with external consultants, has reviewed its human resource management and individual manager skills. Follow-up actions identified as part of this review have been agreed. These will be implemented in the next 12 months and their effect monitored and reviewed as part of a continuous management improvement program. 16 The Panel recommends that ILRI undertake a comprehensive reassessment of its current sites in Kenya and Ethiopia, exploring all options with respect to the management and disposition of its properties. Agreed – Within its evolving global strategy, a comprehensive review of ILRI properties and assets in Kenya and Ethiopia will be conducted with a view to assessing their relevance and increasing their effectiveness and efficiency. 17 The Panel recommends that as part of overall improvements to the HR function, ILRI develop a staffing plan which is cognizant of geography, anticipated disciplinary expertise and gender, and is consistent with the ILRI priorities. Agreed – This recommendation will be implemented as part of the business planning and globalization of ILRI’s activities (response to recommendations 1 and 2). 18 The Panel recommends that ILRI continue to improve its financial management through adoption of a new investment strategy, a more comprehensive resource mobilization plan, and more efficient grants management. Agreed – An investment policy was approved at the November 2006 Board meeting. In line with recommendation 7, ILRI agrees that it needs to increase its skills and experience in resource mobilization and enhance coordination of resource mobilization activities within the institute. We also concur that, as far as possible, restricted fund raising should focus on large and medium-size and longer-term grants and should also attempt to recover staff costs and overhead to the largest extent possible. xvi  xvii  Lindsay Falvey  ILFR, University of Melbourne  Tel & Fax:  +61‐3‐80801618  3010 Australia  email:  lindsay.falvey@gmail.com  ________________________________________________________________________        25 October 2006    Dr Per Pinstrup‐Andersen  Chair, Science Council  Consultative Group on International Agricultural Research  Division of Nutritional Sciences  Cornell University  305 Savage Hall  Ithaca, NY 14853‐6301, USA    Dr Francisco Reifschneider  Director  Consultative Group on International Agricultural Research  The World Bank  1818 H Street, N.W.  Washington, D.C. 20433, USA    Dear Drs Pinstrup‐Andersen and Reifschneider,    On behalf of the Panel, I am pleased to transmit to you the Report of the Second External  Programme and Management Review (EPMR) of the International Livestock Research  Institute (ILRI). The Panel has reviewed ILRI’s performance in the four broad areas of: i)  mission, strategy and priorities; ii) quality and relevance of the science; iii) effectiveness and  efficiency of management (including governance and finance); and iv) accomplishments and  impacts. We have also addressed the list of strategic issues received from the Science  Council.    The Panel finds ILRI to be a strong research institute that has during the period under review  developed a systems‐oriented holistic research approach to better address livestock related  problems that are relevant to the poor. ILRI’s research structure as revised in the latest  Medium‐Term Plan is likely to allow the Institute to effectively respond to the challenges  that the highly dynamic livestock sector in developing countries poses on poor people and  the environment.     The Panel also finds ILRI to be a well governed institute with responsive leadership and  management. Because the review of ILRI’s programs and management takes place within the  context of a sound institution, many of the EPMR’s recommendations are presented in terms  of strengthening current trends and practices, although sometimes with specific  requirements for changes in modes of management and delivery.     xviii  We  would  like  to  express  our  thanks  to  the  ILRI  Board,  management  and  staff,  who  cooperated with us in every way and provided us with all the information and facilities we  required.     Finally, the Panel members join me in expressing our appreciation for the opportunity to  participate in the challenging task of conducting this Review, and for the Science Council’s  excellent support in the form of Sirkka Immonen. We hope that the Report will be useful to  ILRI and its partners, as well as to the CGIAR.      Yours sincerely,      Lindsay Falvey  Panel Chair  Second External Program and Management Review of ILRI      xix      CONSULTATIVE GROUP ON INTERNATIONAL AGRICULTURAL RESEARCH  SCIENCE COUNCIL AND CGIAR SECRETARIAT                Report of the  Second External Program and Management Review (EPMR)   of the International Livestock Research Institute (ILRI)             Review Panel:   Lindsay Falvey (Chair)        Johan van Arendonk        Pierre‐Charles Lefèvre        Pervaiz Rashid        Maureen K. Robinson        George Sempeho                               SCIENCE COUNCIL SECRETARIAT  OCTOBER 2006 xx  xxi  CONTENTS      PREFACE.......................................................................................................................................................1    SUMMARY AND RECOMMENDATIONS.............................................................................................3    1  CONTEXT............................................................................................................................................7  1.1  Livestock in the Less Developed World – and ILRI..............................................................7  1.2  ILRI Operational Context........................................................................................................10  1.3  The Residual Effects of the Merger........................................................................................11  1.4  External Changes......................................................................................................................12  1.5  Responses to 1 st  EPMR.............................................................................................................13    2  STRATEGIC PLANNING AND PRIORITY SETTING................................................................15  2.1  Strategic Assumptions.............................................................................................................15  2.2  ILRI’s Mission and Strategy....................................................................................................16  2.3  The Process of Planning and Reporting:  MTPs...................................................................17  2.4  Priority Setting..........................................................................................................................18  2.5  Contributions to CGIAR System Priorities...........................................................................19  2.6  Geographic Prioritization, Global Coverage and Regional Activities..............................19    3  RESEARCH PROGRAMS................................................................................................................23  3.1  Targeting and Innovation.......................................................................................................24  3.2  Improving Livestock Market Opportunities........................................................................30  3.3  Biotechnology to Secure Livestock Assets............................................................................34  3.4  People, Livestock and the Environment...............................................................................40  3.5  Unallocated Projects ................................................................................................................45  3.6  Concluding Remarks on Themes...........................................................................................50    4  CROSS‐CUTTING ISSUES...............................................................................................................53  4.1  Science Quality.........................................................................................................................53  4.2  Impact Assessment ..................................................................................................................58  4.3  Partnerships..............................................................................................................................59  4.4  Capacity Strengthening...........................................................................................................63    5  GOVERNANCE, MANAGEMENT AND FINANCE..................................................................67  5.1  Governance...............................................................................................................................67  5.2  Management.............................................................................................................................72  5.3  Financial Management............................................................................................................80    6  CONCLUSIONS................................................................................................................................87    xxii    FIGURES    Figure 3.1  Inter‐relationships of ILRI themes and projects.................................................................24   TABLES    2.1 Discontinued ILRI Research (2000‐6).................................................................................................17  3.1 Allocation To, and Input Into, ILRI Themes for IRS staff (fte), September 2006.........................24  3.2 Disciplinary background of Targeting and Innovation Theme professional staff......................25  3.3 Disciplinary background of Market Theme professional staff......................................................30  3.4 Disciplinary background of Biotechnology Theme professional staff..........................................35  3.5 Disciplinary background of People, Livestock and Environment Theme professional staff....40  4.1 Peer Reviewed Journal Publications by Theme...............................................................................57  5.1  Expenditure per Theme 2002 – 2008 (US$ ‘000)..............................................................................81  5.2 Summary of Grant Durations.............................................................................................................84    ANNEXES    1    ILRI 2 nd  EPMR panel composition and biodata  .......................................................................... A‐1  2    Terms of Reference for External Program and Management Reviews of CGIAR Centers ... A‐5  3    Itinerary of the EPMR panel  .......................................................................................................... A‐8  4    List of documents reviewed by the panel..................................................................................... A‐9  5    ILRIʹs response and 2006 update to the recommendations of the 1st ILRI EPMR, and the        2 nd  EPMR panel’s observations .................................................................................................... A‐12  6    ILRIʹs current 2006 projects –evolution from previous projects  ............................................. A‐24  7    ILRI’s activities in Asia ................................................................................................................. A‐25  8    ILRI/BECA Organization/Relationships chart ........................................................................... A‐27  9    ILRI’s organizational chart............................................................................................................ A‐29  10  Tables – ILRI financial statements................................................................................................ A‐30  11  Acronyms........................................................................................................................................ A‐34          1  PREFACE    Panel Mode of Operation     The  2 nd   External  Program  and  Management  Review  of  ILRI  was  conducted  under  the  Chairmanship of Professor Lindsay Falvey.  The composition of the Panel and their biodata are  provided in Annex 1. The Terms of Reference for conducting EPMRs and the list of the Science  Council’s (SC) strategic issues to the review Panel are given in Annex 2.  The review was carried  out in two phases and in addition included prior attendance at the ILRI Board meeting by the  Chair and Governance expert and field visits in Africa and Asia as detailed in the Panel itinerary  in Annex 3.     The  EPMR  Panel  was  guided  by  the  general  objectives  of  EPMRs:  (a)  to  provide  the  CGIAR  members  with  an  independent  and  rigorous  assessment  of  the  institutional  health  and  contribution of the Center; and (b) to provide the Center and its collaborators with assessment  information that complements or validates their own evaluation efforts. The Panel made every  attempt to conduct the review in an objective and transparent manner with a focus on the future  as well as the past.    The information, on which the Panel based its decisions regarding the key concerns and issues,  and  its  assessments  and  conclusions,  was  gathered  in  a  number  of  ways.  These  included:  briefings  given  to  the  Panel  Chair  and  members  by  the  SC  and  its  Secretariat;  extensive  documentation provided by ILRI and the SC and the CGIAR Secretariats documents and data  provided to the Panel in response to its particular needs, all provided at an EPMR Internet site  (listed in Annex 4); analysis of the CVs of professional staff providing information on their career  at ILRI and research merits during 2001‐2005 irrespective of employer; review of BoT agendas,  minutes and other documentation, observations of the BoT in action (at the March 2006 meeting)  and interaction with BoT members individually; briefings and communications during the Initial  Visit to ILRI HQs from the Director General (DG),  the senior management team, Theme/Program  Directors  and  other  research  staff,  the  finance  and  administration  team  and  research  support  units; information gathered during Panel member field visits in Uganda (June 2006), Mali, Niger  and  Nigeria  (September  2006)  and  Thailand  China  and  India  (September  2006)  to  review  ILRI research project activities in the field and meet with its clients and collaborators, and email  correspondence with a variety of ILRI donors and CGIAR Center DGs.    The Panel decided not to assess every aspect of the Center operations in‐depth and it relied, to  the extent possible, on the 10 Center commissioned external review reports and one donor report.    The Center was kept informed of the Panel’s activities and progress during the review. The Panel  Chair  and  ILRI  DG  were  in  regular contact,  particularly  during  the  Main  Phase.  Between  the  Initial and Main Phases, Panel members prepared first drafts of all the sections of the report and  during the Main Phase focused of validating the hypothesis, discussing and agreeing on the main  findings and completing final drafts of each section of the report that were agreed by the whole  Panel. These Panel drafts were shared with the Center for checking their factual accuracy prior to  finalization. At the end of the Main Phase visit, the Panel Chair presented the main findings and  recommendations of the Review to a meeting of ILRI staff at which the Board Chair was also  present.        2  Acknowledgements    The 2 nd  ILRI EPMR Panel wishes to expresses its sincere appreciation to the Board, DG, Senior  Management and all staff of ILRI for their support and assistance during this review. The Panel is  grateful to the ILRI staff for making its stay efficient and copacetic for the two visits to ILRI in  Nairobi and Addis Ababa. The Panel particularly thanks Ralph von Kaufmann who helped in  coordinating the review on ILRI’s behalf, while also extending its thanks to ILRI’s staff in other  parts  of  Africa  and  Asia,  and  to  representatives  of  ILRI’s  partner  organizations  in  Kenya,  Ethiopia, Uganda, Nigeria, China and India for their time and helpfulness. It is with pleasure that  the Panel also thank the SC Secretariat, in particular Sirkka Immonen, who served as secretary to  the Panel, and the CGIAR Secretariat, particularly Manny Lantin who served as resource person  to the Panel, for coordination and management of this review and for guidance throughout. The  Panel also would like to thank the SC Secretariat staff for their assistance in logistical matters and  report preparation.    3  SUMMARY AND RECOMMENDATIONS    ILRI is a successful organization by most measures.  It has overcome a difficult merger 12 years  ago, and has risen to the challenge of a vastly expanded mandate without benefit of substantial  additional resources.  To make its task more difficult and its achievements more impressive, it is  supposed  to  conduct  research  across  all  major  domestic  animal  species  in  all  regions  of  the  poverty‐affected  world.  To  accomplish  any  of  this  requires  a  form  of  intelligent  focus  that  ILRI has been able to demonstrate. It should be a matter of pride to the CGIAR and beyond that a  Center has delivered so much in an increasingly restricted and competitive funding environment,  one  in  which  funding  increases  tend  to  be  modest.  This  review  of  ILRI’s  programs  and  management takes place within the context of a sound institution. It is for that reason that many  of  the  EPMR’s  recommendations  are  presented  in  terms  of  strengthening  current  trends  and  practices, although sometimes with specific requirements for changes in modes of management  and delivery.    ILRI operates in a dynamic setting – more dynamic than that of a single commodity center where  the focus is determined by one or a few crops. ILRI’s response to the dynamism of its mandate is  to focus on systems, in preference to discipline or geography.  This has allowed ILRI to launch  into global livestock research on a scale and to an extent that would not have otherwise been  possible. In doing so, it has modulated its initial identity as mainly cattle and only Africa, and  moved beyond the boundaries of its parent organizations.  It has skillfully balanced its plans with  donor requirements to produce a reasonably focused research program.     In framing its research approach, ILRI has sought to underpin research activity by addressing the  primary constraints to assisting the poor. This approach incorporates technical, economic, social  and  policy  research  in  a  coordinated  interaction  to  identify  and  reduce  those  constraints.  Of  course, the approach links with development activities and there is a risk of being pulled from  research into development itself, a danger that ILRI has by and large avoided, and which, the  Panel hopes with recommendations in this report, it will be able to avoid as it plans its future.     In its planning, ILRI has sought a single, compelling vision to guide it. Recent plans center this  vision  on  a  ‘revolution’  in  demand  for  livestock  products  in  poor  countries.  The  vision  has  proved useful for refocusing the organization.  It can now be widened to include more insight  and  understanding  of  the  way  in  which  different  groups  of  the  poor  are  affected  by  this  revolution, and in widening ILRI’s activities to focus better accommodate both global and species  variations by applying its characteristic approach to problem identification and research.    The  systems  research  approach  has  facilitated  ILRI’s  global  expansion  through  multi‐country  projects.  This  has  been  done  with  minimal  staff  located  out  of  ILRI’s  east  African  base(s),  working at times in unsupported and intellectually lonely conditions. As an initial commitment  to global expansion, the minimal staff presence beyond east Africa has been useful, but has only  limited  potential  in  the  long  term,  particularly  if  ILRI  is  to  develop  its  credibility  in  distant  regions.  To  move  forward  with  its  mandate,  ILRI  must  create  a  presence  in  Asia  and  West  Africa, ideally located within other CGIAR Centers wherever possible to create a context for staff  and synergies with other Centers.      ILRI’s strategy is expressed through a research program framed by Themes.  These are designed  to  break  down  disciplinary  barriers,  but  they  also  add  a  layer  of  complexity  to  ILRI’s  management. Projects are generally well conceived and conducted, yet there are some that would    4  be better combined with others or cancelled, and others that need to be improved by demanding  better quality of outputs, notably publications.     In  an  evolution  of  the  strategic  plan,  the  Targeting  and  Innovations  Theme  brings  together  elements of two Themes that were separate in the initial conception of the plan, but are now  integrated.  The  new  Theme  is  redefining  its  role  in  support  of  research  and  global  activities  throughout ILRI.  The Markets Theme is the lens through which management mostly clear views  the ILRI vision and its understanding of markets provides loci for parallel technical and policy  research. In the Biotechnology Theme, soon to receive a major boost from the BecA investment  and network, ILRI’s already fine work can be expected to improve even further if it retains focus,  reduces duplicative inefficiencies in database and phenotype descriptive work, and considers a  wider range of species in a more global approach to its work.     The Peoples, Livestock and Environment Theme is broad, and needs to be rationalized to achieve  a critical mass of research capacity in some areas and to increase and focus its publications in  other areas in order to match the competent work of the germplasm bank and the impressive  work in India supporting nutrition in feed‐food selection of crops (both will continue to rely on  partnership with other Centers for efficiencies). To create clearer support for enhanced impact  assessment, a separate unit has recently been created within the office of the DDG.    The Panel noted throughout its review the readiness of ILRI to engage partners in a collaborative  approach to its work.  It has overcome many of the barriers that typically prevent collaboration in  a  highly  competitive  environment.  It  has  taken  the  initiative  to  find  more  enterprising  and  efficient  ways  to  work  with  other  Centers  and  provided  support  and  a  home  to  the  effort  to  create  a  sub‐regional  MTP,  albeit  at  some  management  cost.  The  values  that  shaped  this  approach to other CGIAR Centers and partner organizations are integral to ILRI’s culture and are  evident through much of the organization.     The Panel hopes that its report, notwithstanding its specific recommendations for improvement,  conveys  the  generally  favorable  impression  it  formed  of  ILRI,  its  work  and  its  staff.  ILRI  continues  to  be  a  unique  center  that  deserves  specific  recognition  for  addressing  an  orphan  component of international agricultural research. It is worth recalling and repeating: livestock are  often kept by the poorest of marginalized farmers and the landless; general agricultural research,  even  that  conducted  on  behalf  of  poor  crop  farmers,  can  easily  further  marginalize  the  even  poorer  farmers  who  keep  some  livestock;  pastoral  communities  continue  to  be  pushed  to  increasingly  limited  land  areas  that  compromise  their  once  sustainable  practices;  developed  country research is not generally transferable to poor livestock keepers; private sector livestock  research is oriented to market opportunities which do not exist for poor livestock keepers; in  some cases, NARS are oriented to crop‐based developments that do not include livestock or may  even  further  marginalize  livestock  keepers;  rising  numbers  of  urban  poor  keep  some  small  livestock; and livestock often form integrated components of a farm, no component of which can  be understood without understanding the overall system. It is facile to say that if the world did  not have an ILRI, we would have to create one, but it is important to ask how we may improve  the efficacy of this essential organization.     Continuous improvement is part of any responsible organization and ILRI has proved itself to be  responsive and responsible in undertaking a wider mandate than was envisioned properly when  it was created. The Panel commends its progress and concludes that ILRI while functioning well  will continue to improve by implementing the following recommendations.     5    Recommendations    With Respect to Strategy and Planning    Recommendation 1. Considering the competitive operating environment, the substantial assets of  ILRI  and  the  naturally  long  horizon  for  measuring  results  in  livestock  research,  ILRI  should  expand its planning horizon to complement the MTP. The Panel recommends a planning cycle in  which strategic vision and goals with ten year horizons yield strategic five‐year business plans,  operationalized annually.    Recommendation  2.  The  ambition  of  global  impact  requires  a  more  geographically  distributed  allocation  of  a  critical  mass  of  resources.  Projects  with  global  outcomes  can  beneficially  be  managed  from  locations  other  than  east  Africa.  The  Panel  therefore  recommends  that  ILRI  redefine its physical location strategy (using CGIAR Centers wherever possible) and its modus  operandi  for  each  region.  The  Board  should  assess  progress  in  three  years  through  external  review.    With Respect to Research Programs – Themes    Recommendation 3. Noting that the BecA network will offer ILRI and its partners opportunities to  study  a  range  of  diseases,  the  Panel  recommends  that  ILRI  maintain  a  clear  focus  in  vaccine  research, and that before ILRI enters any new disease for developing a vaccine or diagnostic, it  clearly define its role and that of its partners, and evaluate the viability of any new technology.    Recommendation  4.  As  pastoralists  are  an  ancient  and  continuing  component  of  the  livestock  sector,  and  as  they  are  increasingly  marginalized  by  agricultural  development,  the  Panel  recommends that People, Livestock and the Environment Theme research related to transhumant  livestock keeping be oriented to pro‐pastoral policies globally and that knowledge developed to  date be published in a global context as a priority.    Recommendation 5. In view of the imminent new capacity for plant biosciences in BecA, the Panel  recommends that ILRI maximize use of the facility for the forage genebank activities while also  increasing research collaborations, particularly with the CGIAR Centers, that enhance the use of  the germplasm.    Recommendation 6. The Panel views the People, Livestock and the Environment Theme as both  broad and uneven. To remedy this, the Panel recommends that OP2 be focused on pastoralists  and INRM and a refocused OP3 be transferred to the Markets Theme.    Recommendation 7. Following success of ILRI facilitating the creation of a large regional initiative  (BecA), the Panel recommends that ILRI look at how it can generate adequately resourced, high  impact initiatives for each Theme.    Recommendation  8.  Given  the  risks  to  ILRI  of  being  perceived  as  conducting  development  activities, the Panel recommends that the IPMS project be managed, budgeted and reported in  two  parts  with  research allocated  to respective  Themes  and  project  management  done  by  the  DDG’s office, and that ILRI decline management roles in future development projects.      6  With Respect to Cross‐cutting Issues    Recommendation 9. In the interests of continuing to improve the quality of its research output, the  Panel  recommends  that  ILRI  immediately  and  systematically  invest  in  increasing  its  Internet  capacity for research purposes.    Recommendation 10. As a critical component of ILRI’s systems approach, the Panel recommends  that ILRI management charge the research themes to conduct ex post impact studies on selected  programs using methodologies developed by the new Innovation and Impact Unit, and using  external inputs where needed.    Recommendation  11.  As  part  of  ILRI’s  contribution  to  strengthening  capacity,  the  Panel  recommends that ILRI make this activity explicit and measurable in research program design and  report results for both training and follow up activities.    With respect to Governance, Management and Finance    Recommendation 12. The Panel recommends that ILRI provide new members of the board with a  thorough orientation to the financial issues and trends that shape ILRI’s budget, strategy, and  capacity  as  well  as  to  the  processes  that  support  the  board’s  responsibilities  for  financial  stewardship and oversight.    Recommendation 13. The Panel recommends that ILRI management and the board chair redefine  the responsibilities and scope of work of the Board Secretary and improve ILRI’s practices with  respect to meeting preparation.    Recommendation  14.  The  Panel  recommends  that  the  board  increase  the  quality  of  its  board  recruitment  process  by  developing  a  multi‐year  strategy  for  the  recruitment  of  new  board  members,  which  supports  the  global  mandate  of  ILRI  and  provides  it  with  a  board  that  is  a  sustained asset to the accomplishment of its work.    Recommendation 15. ILRI having identified the weaknesses in key management proficiencies, the  Panel  recommends  that  the  DG  and  DDG  institute  comprehensive  training  and  development  opportunities for all managers and hold themselves and managers responsible for improvements  in performance.     Recommendation  16.  The  Panel  recommends  that  as  part  of  overall  improvements  to  the  HR function,  ILRI  develop  a  staffing  plan  which  is  cognizant  of  geography,  anticipated  disciplinary expertise and gender, and is consistent with the ILRI priorities.    Recommendation 17. The Panel recommends that ILRI undertake a comprehensive reassessment of  its current sites in Kenya and Ethiopia, exploring all options with respect to the management and  disposition of its properties.    Recommendation  18.  The  Panel  recommends  that  ILRI  continue  to  improve  its  financial  management through adoption of a new investment strategy, a more comprehensive resource  mobilization plan, and more efficient grants management.    7  1 CONTEXT    Any consideration of absolute poverty alleviation must include livestock because poverty and  livestock  are  inextricably  linked  –  70  percent  of  the  poor  rely  on  livestock.  Hence  livestock  research that serves international development requires a clear understanding of where the real  poor are, the reasons that they are poor and assessment of where research can be applied. This  simple requirement is often confused by unconsidered global averages. To emphasis this context,  this document introduces some common misconceptions about livestock and the poor in order to  demonstrate the critical role played by ILRI in poverty alleviation and livestock development.  Within that context, ILRI’s strategic contribution is to understand the dynamics of the sector, and  to assist the poor to cope with change and to seize opportunities. It is a wide mandate and one in  which ILRI has been particularly successful, after having weathered earlier difficult times well  while contributing substantially to multiple donor objectives.    1.1 Livestock in the Less Developed World – and ILRI  Livestock  research  for  development  offers  means  of  interacting  with  the  really  poor  by  developing technologies and policies that enhance security and health, which are often higher  level requirements of the poor than dollar measures. Global figures indicate that livestock are  important  in  providing  some  20  percent  of  food  energy  and  30  percent  of  protein,  yet  these  figures mask their relatively higher value to the poor, geographical distributions, excess animal  products in some diets and nutrient deficiencies in others, as well as cultural dietary differences.  Nevertheless,  it  may  be  said  without  hyperbole  that  livestock  are  critical  to  all  conventional  considerations of the mandate of the CGIAR and other international development organizations.     The  complexity  and  diversity  of  opinions  about  livestock  development  create  misconceptions  that  haunt much  international  livestock  research.  The  livestock  of  the  poor  are  not  those  that  consume grain better consumed by the hungry poor, nor are they usually those which create the  major risks of animal‐to‐human disease transmission, or damage environments or produce the  major greenhouse gas emissions, nor is their low productivity inefficient in terms of resource  inputs. Such livestock – rabbits and other rodents, poultry, pigs, goats, sheep, cattle, buffalo, yak,  camels, horses and others – are numerous, and even though most are remote from the quality  standards of affluent markets, local markets can form a part of the dynamic change occurring in  poor areas.    One response this market separation is to enhance market‐driven intensification of livestock to  assist the poor. This can sometimes further marginalize the poor, but otherwise it largely passes  them by. In any case, the demands of additional grain production for intensive animal industries,  the  ethics  of  animal  welfare  in  intensive  production  systems,  and  cultural‐rights  questions  surrounding assumptions that nomadic livestock keepers should become sedentary, raise wider  questions  in  terms  of  the  CGIAR  approaches.  Sandwiched  between  assumptions  of  global  proliferation  of  intensive  livestock  systems  and  traditional  systems  that  can  benefit  from  insightful  research  is  the  meat  of  the  mission  of  international  livestock  research  for  the  poor,  expressed as acting ‘to reduce poverty and enhance sustainable development through livestock‐ related research’ through policy, markets and technological research. The locus of such research  is the various part of the globe where the poor are located – South Asia, SSA and Southeast Asia.       8  Affluence‐driven livestock‐product consumption over the past two or so decades, particularly in  Asia,  indicates  rises  of  three‐times  for  meat and  two‐times  for  milk  above  rich‐country  rises. 2   Even  modest  increases  in  income  seem  to  produce  marked  increases  in  demand  for  animal  products. For milk consumption in India and pigs in China, opportunities exist for some cash‐ poor  livestock  keepers  close  to  markets  to  benefit  from  this  increased  demand.  Such  market‐ driven development seems self‐perpetuating and of marginal relevance to the real poor excluded  from such opportunities by distance or other barriers. Relying only on the affluence‐pull out of  poverty argument begs the question of who are the poor.    If the majority of the nearly 50 percent of all people whom we think exist on less than US$ 2 per  day are in Asia, the primary regions for poverty‐oriented livestock research would seem logically  to be in Asia. 3  Of course, cash‐poverty is less serious than a lack of basic minimum needs which  may place some of tropical Asia’s poor above others in colder and less productive subsistence  environments. This difference between absolute‐ and relative‐ (cash‐based) poverty is critical to  interpreting the intent of the CGIAR vision, and when coupled with considerations of some parts  of  Asia  having  the  capacity  to  address  local  issues,  a  relative  balance  between  the  livestock  research needs of the poor across the globe becomes evident.  4     Cash  comparisons  are  probably  more  relevant  to  urban  dwellers,  who  are  the  faster  rising  component  of  less‐developed  countries  and  who  may  expect  to  benefit  from  the  apparently  continuing  decline  in  livestock  product  prices  associated  with  efficient,  private,  intensive  production units close to major urban centers. 5  In such cases, the externalities from industrial  systems can have serious consequences for the poor, and research to minimize negative impacts  is valuable.    A challenge for poverty‐oriented research is to discriminate between issues properly addressed  by  these  industries  themselves  such  as  waste‐concentration  pollution,  food  safety  and  even  animal‐human  disease  transmission.  For  the  poor  livestock  keepers,  it  is  their  location  and  production system that defines the research opportunities.    Livestock production may be separated into; rangeland systems, integrated agricultural systems  and landless systems. In terms of the poor, rangelands include the extensive pastoral systems that  continue in Asia (for example, Mongolia and China (Tibet)) and Africa (for example, the Sahel);  integrated agriculture includes smallholder mixed crop‐and‐livestock systems across Asia, Africa  and  some  countries  of  Latin  America;  landless  systems  include  urban  herders  and  milkers,  backyard  monogastric  and  rodent  raisers  and  scavenging  livestock.  Potential  to  improve  the  welfare of poor livestock keepers exists in all systems, but is naturally greater where favorable  market, climatic and feed resources exist – factors that generate their own demand for innovation  especially  to  serve  rising  affluence.  Research  is  not  necessary  to  accelerate  such  self‐fueling  development, but research that learns from it can assist the poor in other regions – it can link to                                                         2   Delgado, C. 2005. Rising Demand for Meat and Milk in Developing Countries: Implications for grasslands‐ based livestock producers. in D. A. McGilloway, ed., Grassland: a global resource (The Netherlands: Wageningen  Academic Publishers) 29–40.  3   World  Bank.  2005.  Agricultural  Growth  for  the  Poor:  An  Agenda  for  Development.  The  World  Bank,  Washington, DC.  4   Sachs, 2005. The End of Poverty: Economic Possibilities for Our Time. Penguin, 416pp.  5   Delgado, C. 2003. ‘Rising Consumption of Meat and Milk in Developing Countries Has Created a New Food  Revolution’. Journal of Nutrition (133) 11. Supplement II on Animal Source Foods. Nov. 3907s–3910s.    9  research that serves the continually marginalized and food‐insecure in the complicated milieu of  international livestock research planning.    Economically marginalized livestock keepers conceive livestock products differently from those  in commercially‐linked systems. 6  For example: dung is not simply seen as crop fertilizer but also  as material for house construction, cooking fuel and so on; animal power is not just for ploughing  but also for traction, packing, working mills etc; frequent small income from milk, eggs, hair and  small meat producing animals is valued over delayed higher incomes, milk is not just a fresh  product made into butter and cheese to suit tastes but is made storable and transportable through  diverse fermented and other traditional products; course hair and wool for family use is valued  above finer products, meat is not a primary product but an end‐of‐life product associated with  the  production  of  other  perhaps  more  valuable  non‐edible  animal  products,  and  the  financial  value  of  an  animal  set  by  a  urban  market  may  grossly  undervalue  its  economic  value  when  cultural, self‐incremental savings capacity and other values are considered.    Seen  from  this  perspective,  assumptions  that,  (1)  livestock  systems  evolve  into  commercial  markets  and  (2)  that  the  trend  should  be  accelerated  by  development  research,  could  be  conversely argued to further marginalize the poor and food insecure livestock keepers unless  balancing  research  in  their  immediate  interests  forms  part  of  the  same  program.  Focusing  on  areas of high development potential – defined as access to affluence‐driven markets – lead one to  ask ‘is this research assisting the poor?’ The point is worthy of elaboration. Poor people keep  environmentally adapted indigenous livestock breeds that are assumed, often without objective  evidence, to have limited genetic capacity for higher productivity. Appropriately, ILRI leads in  confirming  the  value  of  these  breeds.  They  live  in  subsistence  or  near‐subsistence  economic  systems and what potential for technological improvement exists is limited by understandably  risk‐averse  lifestyles  and  often  related  infrastructural  deficiencies.  In  such  circumstances,  if  research  is  to  be  judged  by  its  impact,  it  needs  to  be  matched  by  development  analysis.  For  example,  belated  development  of  infrastructure  and  policy  change  has  led  to  adoption  of  technologies decades after they had been assumed to have had no impact. Livestock research  needs this context, perhaps more than crop‐based research.    Past agricultural development analysis has often ignored alternative worldviews of the real poor.  One example is assumptions that nomadic pastoral systems tend toward sedentary mixed crop‐ livestock systems, but this is not universally true and where it occurs may be because policies  force such transition. Dire outcomes can result from such assumptions, such as evidenced in the  70 years of well‐intended enforced settlement of Mongolian pastoralists. Of course, increases in  human population can cause pastoral systems to exceed natural resource resiliencies, but other  development components such as education and health services need to be factored into such  analyses before reaching conclusions about the viability of pastoralism. In any case, pastoralism  is  usually  the  only  productive  use  possible  from  environments  where  it  has  persisted,  and  ruminants are able to utilize fibrous plant material that has no alternative use. Unclear pastoral  land  rights  are  similarly  a  reflection  of  a  sedentary  agricultural  orientation  to  development.                                                         6   Livestock products include: food; regular cash income from milk, eggs, hair and small animal sales; emergency  cash  generation  flexibility;  periodic  nutritional  balances;  nutritional  supplements;  barter  and  exchange  possibilities;  savings  that  accumulate  interest  through  births;  risk‐management  from  diverse  income  sources;  draught power for owners and renters; traction of wagons for passengers, produce and inputs; dung for fertilizer,  cooking,  heating  and  house  plaster;  conversion  of  unused  resources  into  food;  employment;  social  support  networks and mutual insurance, and cultural roles that vary from sacrificial ceremonies with associated health  benefits to status items that maintain a social structure.     10  Rather than assume that existing policies define the research context, objective research such as in  ILRI’s targeting activities define the context of such livestock systems that will be with us for the  foreseeable  future  and  which  we  understand  less  about  than  we  do  for  mixed  crop‐livestock  systems.    Mixed crop‐livestock systems in Asia as well as Africa, offer perhaps the greatest potential for  assisting  the  poor  through  research.  This  extends  beyond  technical  research  to  such  areas  as  socio‐economics and policy to inform decisions on whether to protect smallholders from being  displaced  by  factory  farming.  Linked  with  this  is  continued  reliance  on  proven  indigenous  genetic resources, which as in pastoral and landless systems, incidentally assists conservation of  genetic resources in a manner more likely to be sustainable than industrially oriented activities.  Landless livestock production conducted in backyards or unused lands is a means by which the  poor  apply  their  labor  and  limited  capital  to  economic  and  nutritional  benefit,  and  thus  represents a further valid area of pro‐poor research.    Within the wide and diverse needs of international livestock research for the benefit of the poor,  ILRI  has  taken  different  approaches  according  to  the  trends  of  different  epochs,  and  these  responses inform us of ILRI’s current iteration. Beginning by seeking a single technical solution  such as a vaccine or new breed, a broader conception evolved that considered the value of a  wider  range  of  livestock  products  such  as  draught  and  milk,  and  this  has  now  been  further  widened to accommodate some of the profound complexities of interrelationships in traditional  production systems. These three faces in ILRI may be seen as; the separate ILCA and ILRAD  initiatives (1973‐1993), the phase of merger and consolidation under Hank Fitzhugh as the DG  (1993‐2001) and the current systems approach steered by the present ILRI DG Carlos Sere (2002‐ ).  The former two are well documented in past files and in the minds of some external observers,  while for this EPMR the present approach of holistic systems – from production, to markets, to  institutions, to policy – sets the context.    ILRI’s  current  approach  in  the  light  of  all  the above  has  been  to  select a  common  conceptual  framework for discussion and planning. This is based on defining the determinants of beneficiary  well‐being  and  then  identifying  interventions  for  improved  policies  in  order  to  identifying  practical research opportunities. From this logic, actions are derived to secure livestock assets,  improve  livestock  system  productivity  and  to  improve  market  opportunities.  This  is  hardly  revolutionary, which should provide comfort to donors that past work has been useful and is  being  built  on  in  a  systemic  manner.  This  emphasis  on  working  within  systems  has  already  revealed some deficiencies in some past development assumptions, such as the risk of adopting  research  outputs  often  being  too  high  for  the  absolutely‐poor  unless  some  protection  or  confidence is provided. Such security may be assisted through participatory planning of research.  A specific type of researcher for a specific research approach is therefore required, which seems  to favor those educated in development environments.    1.2 ILRI Operational Context  Attempting ‘to reduce poverty and enhance sustainable development through research’ across  the  globe  on  an  annual  budget  of  some  US$  34M  would  be  difficult  for  a  mono‐commodity  center, and is even more complex for ILRI with its responsibility for all domestic animal species  of  the  poor  in  integrated  social,  economic  and  technical  systems  of  production.  Clearly,  ILRI cannot be  expected to  conform  to  conventional  modes  of  livestock  research  management  and  must  take  a  different  approach  to  its  work  in  a  declining  funding  environment.  Figures    11  presented in the financial management section of this EPMR indicate that in constant 2005 dollars  the  ILRI  budget  declined  after  merger  and  has  been  largely  rebuilt  to  a  fairly  constant  level  since 2002.     As a product of the merger of ILCA and ILRAD, ILRI manages within a unique organizational  and  geopolitical  heritage.  It  also  inherits  the  orphan  role  assigned  to  livestock  in  agricultural  science and the perceived failure of at least one of its antecedents to meet its objectives. Being  assigned  a  global  mandate  at  merger  placed  ILRI  in  a  disadvantageous  resource  position  compared  to  the  four  mono‐crop  Centers  established  in  the  CGIAR  some  35  years  earlier.  Nevertheless,  ILRI  has  produced  some  remarkable  outputs,  and  it  has  also  undergone  much  internal self‐analysis and revision.    Also unlike most CGIAR Centers, ILRI has been forced to radically revise its structure, mandate,  approaches  and  self‐image  as  a  result  of  merger  and  changing  external  circumstances.  In  so  doing,  it  has  achieved  international  best  practice  in  some  cases,  such  as  its  biotechnology  research, yet more focus and quality control is needed, which the Board and management seem  to appreciate in facing high‐level issues specific to ILRI.     The meta‐issues facing ILRI may be captured by such polarized and leading questions as: Is it the  international livestock research center or the cattle center for Africa? Is it a rehashed convergence  of ILCA and ILRAD activities or is it a genuinely new vision for livestock research? Are its MTPs  shaping  the  research  agenda  or  is  it  formed  by  the  funding  environment?  Is  it  creeping  into  development  activities  or  is  it  engaged  in  insightful  research  designs  suited  to  development  outcomes? Does ILRI overemphasize the assumption of a ‘revolution’ that may trickle down to  the poor, or is it reorienting to an emerging marginalized livestock sector? And if ILRI did not  exist, how would global livestock needs of the poor best be approached? These questions – some  implied and some verbalized – challenge management and governance, and also in general terms  the CGIAR and the EPMR. They provide a basis for checking the analyses presented in this report  and we therefore return to them in our final section.    1.3 The Residual Effects of the Merger  ILRI displays the vigor of a younger organization, perhaps as a result of its hybrid birth from two  older institutions. Yet such heterosis is accompanied by identifiable traits of each parent, such  that one Theme looks a little like ILRAD and one can see ILCA in other Themes. Since 1999, ILRI  has been slowly metamorphosing into a new institution with a different mission and approach to  that of its antecedents. External observers may not have noticed this gradual change, which has  required  planning,  management,  recruitment,  organization  and  supervision  of  activities  while  continuing  to  meet  past  agreements  and  wider  CGIAR  requirements.  The  previous  EPMR  described  an  institution  that  was  recoiling  from  an  ill‐planned  merger  while  searching  for  a  future role. While largely recovered from that recoil, ILRI is now different from the sum of its  former parts.    The current MTPs (2006‐2008 and 2007‐2009) are the continuing instruments of reorganization  around  multidisciplinary  teams  in  a  limited  number  of  themes  –  a  major  contrast  to  the  discipline‐based structure of the past. It is this structure of activities that confuses onlookers who  expect to see broadly‐based geographical or technical programs and find only ‘Themes’ stretched  across locations and disciplines with the expectation of generic outcomes that will serve a wider  global audience. Thus discipline‐based and geographically‐specific research projects have been    12  replaced,  in  conceptual  terms  at  least,  by  firstly  defining  where  research  can  be  useful  and   understanding  the  drivers  of  change  in  livestock  systems  (Targeting  Opportunities  Theme),  understanding change processes and influencers (Enabling Innovation Theme – now merged into  Targeting  Opportunities  Theme),  determining  market  access  (Marketing  Theme),  producing  biotechnologies  to  suit  the  previous  three  situations  (Biotechnology  Theme),  and  then  understanding  the  interactions  between  the  major  components  of  the  system  in  the  People,  Livestock and Environment Theme 5.     Reforming  financial  and  other  systems  has  occurred  in  parallel  with  reengineering  the  organization.  ILRI  considers  that  its  funding  has  increased  since  the  last  EPMR,  although  as  indicated  earlier,  the  real  quantum  has  at  best  been  maintained  and  proportion  of  restricted  funds  has  increased.  Reserves  management  has  been  conservative  in  preparation  for  infrastructure investment and places ILRI among the most prudent of CGIAR centers.     But before presenting great detail, it is important to say that donors to ILRI should be particularly  pleased with the process of self‐reinvention of which they are part, for ILRI is best conceived as a  partnership with its donors as it increasingly adds value to donor ideals and policies related to  research  for  development.  Now,  in  2006,  it  is  not  possible  to  say  ILRI  as  a  simple  cobbling  together of ILCA and ILRAD programs. Of course, some programs continue – as they should, but  the  processes  of  planning  and  reorganization  of  activities  and  management  systems  has  integrated  these  continuing  programs  with  new  activities  that  enhance  the  probability  of  beneficial research outputs and in some cases, direct development outcomes. The transformation  of its parents into ILRI has, through its planning processes, also acknowledged many changes in  the external environment.    1.4 External changes  Drivers of change in the external environment have become more evident in recent times and  interact in a manner that is determining the role and nature of ILRI. Among these drivers are:  (1) changes in donor support; (2) uneven technological development; (3) information technology  (IT) developments; (4) international legal developments; (5) CGIAR reformation, and (6) shifts in  the socioeconomic environment of ILRI’s targeted beneficiaries.    1. Donor  financial  support  for  the  CGIAR  Centers  in  general  has  not  kept  pace  with  development‐oriented donor funding over the past decade and has only partially been  replaced by project‐specific funding, and often under conditions that unrestricted core  donors will fund the full overhead costs of projects. At the same time, contributions from  the World Bank, which come with requirements over CGIAR programs, have been tied to  other contributions in a competitive fundraising environment. In the case of ILRI, major  reductions  in  funding  accompanied  the  latter  days  of  ILRAD  and  ILCA  and  the  ‘lost’  funds have been difficult to replace in real dollar terms, and the gap yawns wider when  new  funds  are  tied  to  specific  projects  or  programs.  Coupled  with  these  changes  is  refocusing of the international agenda around such foci as the Millennium Development  Goals.  2. Technological changes in molecular genetics and genomics for example, have advanced  rapidly in recent years and are expected to continue. While mainly oriented to humans  and  plants,  spin‐offs  exist  in  the  animal  sciences,  including  the  implications  of  crop‐ residue quality and quantity for the animal feeds of the poor. Commercial opportunities  in the field are dominated by private sector interests that engage contract researchers in    13  government and university research bodies. ILRI should not compete in this arena, yet it  also cannot assume that commercial interests will develop products of value to the poor  or the food insecure. Such a change in the external environment behooves ILRI to remain  informed of developments in the field as a knowledge‐broker for those who act on behalf  of the poor.  3. Information Technology continues to develop quickly and to offer potential benefits to  the poor and poor countries through information access and even education and training.  However, increased dependence of researchers on real‐time interaction across high‐speed  links  to  utilize  databases  and  capacity  in  other  locations  may  well  be  limited  by  the  location of CGIAR scientists in countries with poor IT access and services.   4. Legal  frameworks  have  advanced  for  the  IPR  of  genetic  resources,  which  have  been  regularized by the Convention on Biological Diversity of 1998 by establishing national  sovereignty over genetic resources. 7   Together with patents, such regulations primarily  affect CGIAR crop Centers, with the exception that forage species and the Forage Gene  Bank continue to be managed within ILRI.   5. CGIAR ‘renewal’ has encouraged the reorientation of ILRI focus to poverty reduction.  Changes within CGIAR itself have included ILRI in leadership of the MTP process for  Eastern and Southern Africa, the SLP (since 1995) and various chair and committee roles.  CGIAR is now attempting to reduce fragmentation through development of a coherent  research agenda to address 20 system priorities related to: conserving animal resources;  genetic improvement; high‐value products; natural resources management, and policies  and institutions. 8  ILRI contributes to each of these five overarching priorities but not to all  20 detailed priorities.  6. In addition to these drivers, ILRI’s ultimate client base is also changing. This is partly the  so called ‘livestock revolution’, which may be placed in an overall development context  of continued rising affluence in Asia accompanied with an increased separation between  subsistence and commercially oriented systems, and the now‐critical marginalization of  some pastoral and landless livestock systems.    1.5 Responses to 1 st  EPMR  The first (1999) and only previous EPMR of ILRI produced 14 recommendations (28 items). ILRI’s  self‐assessment of actions in response to recommendations and the 2 nd  EPMR Panel comments on  the  implementation  are  presented  in  Annex 5.  The  Panel  considers  that  ILRI  has  fully  implemented  nine  of  the  recommendations.  Other  recommendations  have  been  addressed  partially  or  not  at  all,  mainly  because  they  were  superseded  by  events  or  ILRI  taking  wider  actions that subsumed the intention of the recommendations. In these areas ILRI has exceeded  the  actions  recommended  by  developing  strong  scientific  leadership  and  incisive  decision‐ making; integrating global evaluation of all animal feeds with nutritional evaluation of dietary  options; reorganization of the institute, and ceased some operations in the LAC region. Those  areas where some further action is pending include more ex ante impact assessment than that  housed  in  the  Targeting  Opportunities  Theme  by  addition  of  ex  post  impact  assessment,  and  operationalizing the global mandate in terms of staff operating bases. The previous EPMR was  upbeat about the critical role to be played by a revamped ILRI but it failed to relate resources to  the challenge of expanding globally. Thus it is concluded that ILRI has not only implemented the                                                         7   The International Treaty on Plant genetic Resources for Food and Agriculture of 2004 addresses the exchange of  plant genetic resources important for food and agriculture to allow multilateral exchange of germplasm for major  food crops.  8   System Priorities for CGIAR Research 2005‐2015. Science Council, 2005.    14  vast majority of the recommendations that were practical, but has exceed their intent in some  cases. Means of continuing to improve ILRI form the basis of ILRI planning, which is discussed in  Chapter 2.    15  2 STRATEGIC PLANNING AND PRIORITY SETTING    ILRI’s strategic directions and priorities have improved markedly since the 1999 EPMR and in the  11 years since merger, these have yielded management documents that reflect ongoing changes  in direction and focus, including changes in structure and function. The 2006 EPMR looked at a  number of issues important to ILRI planning at the present time: the assumptions on which plans  are based, the strategies to implement the mission, financial planning, determining priorities and  geographical considerations, and to the extent it still had an effect, the integration of the parent  entities.    2.1 Strategic Assumptions   MTPs need to define the objectives, strategy and activities that combined with available resources  identify ILRI’s niche. This begins with defining the target beneficiaries and then determining the  modes  of  assisting  them  through  research;  matching  priority  research  areas  with  potential  partners and donors; and then designing the means of influencing the international agenda and  other researchers while conducting high quality scientific research that levers other funds and  benefits.     ILRI  planning  is  based  on  three  premises:  the  Livestock  Revolution,  the  multiple  roles  of  livestock in the livelihood strategies of poor people and the need to address global issues. The  latter premise reflects the reality of livestock in various systems, from social to economic, from  farming to nomadic – and as such is appropriate to the mandate to “reduce poverty and enhance  sustainable development through livestock‐related research.” The Livestock Revolution is used  by ILRI, and now some other agencies, for the trend of market development. The Panel is pleased  to see Livestock Revolution terminology better contextualized in the new MTP, with a clearer  acknowledgment  that  increased  demand  for  livestock  products  potentially  increases  environmental pressure and threatens to further marginalize poor livestock keepers.     In noting that rapidly developing economies consume more meat and dairy products, ILRI aims  to  ”reduce  poverty  by  enhancing  the  participation  of  poor people  in  dynamic  livestock  value  chains” This takes ILRI beyond working only with be the poorest livestock keepers. The strategy  also recognizes threats to the poor from trends in consumption, and ILRI’s response has been to  orient its assistance to this group to policy safety nets based on perceived rates of return on ILRI’s  investment. Policies that empower the poor are to be applauded, but the integration of policy  research for the very poor in ILRI research could be better enunciated.     ILRI’s mandate orients it to the global role of livestock in crop‐livestock and subsistence farming,  traditional nomadic pastoral, landless and other poverty‐related livestock keeping systems. In  fact  ILRI’s  programs,  activities  and  donor  contributions  support  this  orientation.  The  Panel  suggests that the MTP balance the importance of the expansion in livestock product demand with  clear  explanations  and  operational  details  of  activities  of  benefit  to  the  really  poor  and  marginalized livestock keepers.    Another approach to analyzing priority setting is to investigate the processes of project initiation,  the allocation of unrestricted funds, and the relationship of objectives to such specific indicators  as  animal  species.  Such  an  analysis  indicates  that  the  MTP  process  is  top‐down  for  general  implementation  plans  that  allow  Theme  Directors  to  develop  OPs  in  a  bottom‐up  process  consistent  with  strategies  within  funding  availability.  While  unable  to  determine  how  real    16  stakeholder  inputs  feed  into  planning  processes  connected  to  the  development  of  MTPs,  the  Panel  finds  that  ILRI’s  general  approach  yields  pragmatic  priority  setting  reflective  of  the  external environment.     For  the  allocation  of  unrestricted  funds,  ILRI  acknowledges  broad  CGIAR  System  priorities,  donor realities, stakeholders interests including regional and sub‐regional research organizations  (in Africa at least) and global livestock‐interested bodies. Theme directors receive a rolling three‐ year allocation from core funds to make strategic appointments to new areas and attract funds for  larger projects by matching contributions. Core funds are also allocated to rapid response and  politically charged areas; a current example is Avian Influenza. ILRI maintains that its defined  priorities managed through incentives is balanced by a quality management process in which  concept notes and proposals are all reviewed for congruence with the strategy.     In terms of priority setting with respect to species, ILRI, while responsible for all agriculturally  important livestock species, makes no specific allocations on this basis, which perhaps explains  ILRI’s traditional and dominant emphasis on cattle, and to an extent, small ruminants.  Overall,  the  Panel  concluded  that  the  process  of  setting  and  managing  priorities  has  continuously  improved and that the next steps include specific actions to meet the broader livestock mandate.     2.2 ILRI’s Mission and Strategy  ILRI’s  mission  is  still  valid  and  appropriate:  ”to  reduce  poverty  and  enhance  sustainable  development  through  livestock‐related  research.”  The  mission  is  divided  into  three  general  “pathways”:  securing  the  assets  of  the  poor,  improving  the  productivity  of  their  livestock  systems,  and  improving  market  opportunities.  Clearly  ILRI  cannot  accomplish  all  that  these  pathways imply, and hence its strategy includes influencing of others to also contribute towards  these  ends.  Seventeen  (to  be  15  after  January  2007)  Operating  Projects  (OP),  including  SLP  projects, are grouped into four (previously five) Themes: Targeting Opportunities and Enabling  Innovation; Market Opportunities; Biotechnology; and People, Livestock and the Environment,  into which the ILRI‐related research activities of BecA and IPMS can be seen to be subsumed.  Capacity strengthening is embedded in most projects and is overtly recognized as a significant  component in many.    The Themes grew out of the issue‐driven restructuring of ILRI linked to the adoption of a new  strategic  plan  in  2002.  Themes  incorporated  a  number  of  pre‐existing  projects  that  were  consistent with the new strategy, and rationalized the termination or completion of a number of  old  projects  over  the  period  2000‐2006  (Table  2.1).  Given  the  relatively  long‐term  nature  of  livestock research, the development of a theme‐based strategic framework indicates a laudable  effort to reshape ILRI’s focus. Themes are flexible in nature and can accommodate changes in the  external environment, as well as the changes within ILRI as an institution.    The OPs reflect an approach to gender inclusion and awareness uncommonly mature in research  planning. This results from the mode of operation of the Targeting Opportunities and Enabling  Innovations Theme, which underpins all research in the ILRI plan, and to the systems approach  employed throughout ILRI. An ILRI commitment to participatory research inherently includes all  players.  This  ensures  that  ILRI  deals  with  all  persons  in  a  livestock  area,  including  children  where  they  are  engaged  as  herders,  for  example.  The  Panel  notes  that  the  level  of  gender  inclusion and awareness accrues both from the overall approach of ILRI and because the role of  women in livestock, although it varies widely, is particularly important across cultures. This fact    17  and ILRI’s approach will ensure a continued openness to gender without the need to address it as  a  specific  issue  in  planning.  To  consolidate  its  gender‐related  findings,  an  ‘Innovation  and  Impact’ monitoring unit in the DDG’s office will include gender in its scope of work.    Table 2.1 Discontinued ILRI Research (2000‐6)  Research Area  ILRI’s Reason for stopping  Tryps vaccines  Low probability of success   Rumen microbes; detoxification  Alternative suppliers; Lack of critical mass   Greenhouse gases from animals   Alternative suppliers; Limited applicability   Feeding trials for different rations  NARS role; Reoriented to crop‐feed research  Ethiopia Highlands & Mountains   Too location‐specific; Resources better elsewhere  Livestock – Malaria research   Limited importance of livestock  Trypano‐tolerance field work  Poor outputs; No success in converting research  Dairy technology  Location specific NARS activity  Smallholder dairy program  Completed in Kenya; Broadened to global level  Poverty diagnosis and mapping  Resources shifted to strategic interventions     2.3 The Process of Planning and Reporting:  MTPs  In  ILRI’s  complex  social,  economic,  political,  cultural  and  biophysical  working  environment,  the MTP  becomes  the  primary  instrument  of  communication  and  management.  ILRI  strategy  and plans as presented in MTPs serve to document the gradual process of consolidating ILRI and  resolving  the  last  vestiges  of  the  merger.  Past  programs  have  been  assessed  and  difficult  decisions to terminate activities have been made and staff have either been deployed or have  left ILRI.  Past programs or expertise cannot be recaptured or easily recreated, which argues for  the  criticality  of  the  MTP.  ILRI  management  should  be  congratulated  on  the  progress  made,  which is often not visible in the minutiae of short‐term plans.     Overall, analysis of the MTPs indicates that ILRI has transcended much of the old ILCA+ILRAD  structure  and  confirm  that  ILRI  has  increased  emphasis  on  social,  economic  and  institutional  aspects of livestock research while retaining a few areas where it has a specific advantage.     As  useful  as  MTPs  are,  more  consistent  reporting  within  the  MTP  format  would  assist  both  monitoring and review functions. As part of the progressive improvement of MTPs, the Panel  considers  the  next  step  to  be  clear  indications  of  who  is  responsible  for  outputs  and  what  resources  are  allocated  per  activity.  Once  the  ten  year  contextual  plan  and  MTPs  are  as  comprehensive  as  they  should  be,  the  active  MTP  should  be  the  only  document  required  for  planning, monitoring, reporting and resource management.    Existing MTPs also indicate that in addition to the elimination or evolution of existing projects,  new projects have also been initiated (see Annex 6 for a diagram of evolution from old Projects to  new Themes and Operational Projects).  The presentation of activities within the MTP heightens  the  impression  that  management  of  systems‐research  is  complex.  Reporting  of  outputs  by  Themes in some cases and projects in others, hides regional or disciplinary outputs and thereby  adds an additional analytical task when making the case for a global presence. Creating more  transparency  in  reporting  regional  activities  would  seem  to  support  ILRI’s  rationale  for  its  structure as a means of breaking down past programmatic and geographical silos – including an    18  overwhelming east African focus. A cross‐cutting reporting structure for geographical coverage,  at least, is needed for the MTP to fully reflect ILRI’s mandate and strategy.     The MTP process is also linked to a rolling three‐year budget cycle, which should be seen as an  opportunity to develop more nuanced and strategic business plans. Within the general funding  constraints and greater reliance on restricted funds, two issues need to be considered: the value  of periodic zero‐based reviews of projects, and an aggressive approach to full cost recovery on  projects supported by restricted funds.    Zero‐based  reviews  examine  ongoing  projects  for  the  benefits  of  their  continuation.  It  forces  projects to re‐argue their value in the medium and long‐term in order to justify the continuation  and  level  of  resource  allocation,  and  helps  to  resolve  the  natural  inertia  that  grows  around  projects  over  time.  Reviews  are  typically  conducted  on  a  three‐year  schedule.  In  addition  to  questioning  a  project’s  continuation,  reviews  should  also  consider  restructuring  projects  to  improve efficiency and perhaps merge with other projects.      Full  cost  recovery  for  projects,  particularly  those  funded  with  restricted  funding,  is  a  critical  financial  practice  as  the  number  of  short‐term  and  restricted  projects  grow.  ILRI’s  financial  performance indicator of for indirect costs for restricted projects indicates some way to go in the  full recovery of costs. Refining costing and budget methodologies to ensure as full a recovery of  indirect  costs  as  possible  requires  enhanced  accounting  capacity  in  budget  development  and  monitoring  and  reporting.  The  Panel,  therefore,  urges  progressive  improvements  to  full  cost  recovery for restricted projects to provide ILRI with the maximum discretion possible over the  use of its unrestricted resources.     Considering  the  competitive  operating  environment,  the  substantial  assets  of  ILRI  and  the  naturally  long  horizon  for  measuring  results  in  livestock  research,  ILRI  should  expand  its  planning horizon to complement the MTP. The Panel recommends a planning cycle in which  strategic  vision  and  goals  with  ten  year  horizons  yield  strategic  five‐year  business  plans,  operationalized annually. (Recommendation 1)     Enhanced planning for longer intervals would not impede the planning and monitoring required  for MTPs and would strengthen overall strategic planning, resource development and resource  allocation.     2.4 Priority Setting  In addition to CGIAR priorities, ILRI notes that its priority setting is based on such criteria as:   impact on poverty, user‐demand, ILRI’s value‐adding capacity and creation of IPGs. The Panel  was unable to satisfy itself that donor influence and resource availability were not significant  factors  in  priority  setting,  which  is  normal  and  would  be  expected  in  the  current  funding  environment and which is understood by ILRI. Because of this, the planning process needs to  recognize such external forces in an open fashion. The policies and actions of global investment  banks and donor organizations with respect to livestock development and research are a critical  component of the planning context and should form an analytical prelude between the mission  and the strategy by which ILRI may make an impact. It is suggested that future ten year plans  and MTPs include a summary of detailed analysis livestock research and development in general,  and that if ILRI does not have this capacity that it seek external assistance.       19  As ILRI differs from most CGIAR centers in covering more than one or two staples, priority‐ setting  also  extends  to  geographical  coverage  and  choices  about  animal  species,  which  in  addition to cattle might be expected to include poultry, goats, sheep, pigs and perhaps even less  conventional species like rabbits – even though some species, regions and approaches may be  then be rejected in the targeting of global issues.     2.5 Contributions to CGIAR System Priorities  Livestock  research  is  emphasized  in  the  CGIAR  System  Priorities  (SPs).  ILRI’s  research  contributes to topics within all five SP areas. Some of ILRI’s research is directly geared towards  specific goals identified under three of the SP areas, and other research components contribute to  those goals: SP1, Sustaining Biodiversity for Current and Future Generations; SP2, Producing more and  better  food  at  lower  cost  through  genetic  improvements;  and  SP4,  Poverty  alleviation  for  sustainable  management of water, land and forest resources.    In SP1, the major area of ILRI’s emphasis is on 1C, Conservation of Indigenous Livestock, mostly  from  the  Biotechnology  Theme  and  with  some  from  the  Targeting  and  Innovation  Theme.  In  addition,  some  research  relates  to  1B  from  the  perspective  of  conservation  of  forages.  ILRI’s  research related to livestock breeding is relevant for SP 2D (Genetically enhancing selected high‐ value species) and its work on food‐feed crop and forage selection with (CGIAR crop centers)  addresses 2C. A large part of ILRI’s research is directly geared towards SP 3B, Income Increases  from Livestock, including research conducted under the Themes of Markets and Biotechnology.  Research under Theme People, Livestock and Environment contributes to 4D, Sustainable Agro‐ ecological  Intensification  of  Low‐  and  High‐Potential  Environments,  4A,  Integrated  Land,  Water  and  Forest Management at Landscape Level and 4C, Improving Waster Productivity. ILRI considers that the  second  largest  Priority  area  that  its  research  contributes  to,  is  SP5,  Improving  Policies  and  Facilitating Institutional Innovation to Support Sustainable Reduction of Poverty and Hunger, where all  priorities are covered, especially 5D, Improving Research and Development Options to Reduce Rural  Poverty and Innovation as this is the major activity of the Targeting and Innovation Theme. The  Panel  considers  that  this  research  is  also  relevant  to  ILRI’s  livestock  and  natural  resource  management related research.     The Panel concludes that ILRI’s research seems to fit very well with those SPs which address  livestock  issues,  including  livestock  related  institutional  and  policy  areas.  However,  there  are  some areas, such as zoonotic animal disease where ILRI’s engagement may be justified, while  they are not within the SPs.    2.6 Geographic Prioritization, Global Coverage and Regional Activities  In 1995, the newly formed ILRI explored the meaning of a global mandate through workshops  with partners that produced inventories of researchable livestock issues beyond the scope of its  predecessor organizations. After confirming that  most of the  poor and poor livestock keepers  resided in South Asia (36%), SSA (30%) and SEA (11%), ILRI’s considered its most appropriate  niche to be SSA with some activities in South Asia and liaison presences in China and SEA. ADB,  ACIAR and IFAD assisted early work in SEA that subsequently ceased, while South Asian work  focused  on  partnerships  with  ICRISAT,  and  demonstrated  the  benefit  of  such  inter‐center  leverage. Details about ILRI’s current activities in Asia are given in Annex 7.      20  ILRI’s theme‐based structure, which operates through Themes rather than regions or disciplines  sets ILRI apart from NARS’ structures and orients ILRI to IPG‐related research. However, it also  tends to orient of the geographical coverage of its work to content and ideas more than loci of  operations, which is confirmed by the majority of IRS (94%) being based in Africa.     The Panel understands and queries ILRI’s contention that it achieves its global approach through  IPG research it conducts and that there is a continued priority placed by international donors on  SSA. The Panel also sees the strides ILRI has made in initiating viable global presences and the  improved efficiency it has experienced with global sites that are well‐selected, particularly when  associated with other CGIAR centers, and encourages ILRI to locate a greater proportion of it  staff  to  other  regions.  While  addressing  globally  important  issues  from  one  base  may  be  appropriate for a policy institute in a developed country, ILRI is now at a stage of addressing its  global presence to enhance its credibility outside east Africa.    As an illustration of the benefits of raising ILRI’s profile in other geographic regions, the Panel  considered the perceive value of ILRI’s role and agenda in the Asian‐Pacific region as reflected by  the  relationship  between  ILRI  and  donors  that  focus  on  the  region,  especially  Australia  and  Japan. Australian funding of IARCs, channeled through ACIAR in an usually transparent and  policy‐driven approach, totaled about A$10M (US$7.5M) in 2005 for both core funding (55‐60%)  and projects that met partnership, geographical and performance guidelines (40‐45%). For core  funding, which is allocated according to sustained impacts of a CGIAR center in the Asia‐Pacific  region, ILRI has now slipped to the lowest funded category. Regardless of the amounts of funds  involved, given the disproportionate influence on the Asian agenda enjoyed by Australia and its  interest in livestock, its decisions with respect to ILRI can send a perhaps erroneous signal to  other donors interested in the region.    Funding from Japan tells a similar story.  Its contribution to CGIAR in general has declined from  12.6% in 1995 to 3.3% in 2004 with an emphasis on IRRI (29.6%); ILRI received only 2.2% of its  funds from Japan in 2003 and 2004, and in 2005 and 2006 received less than US$250,000. The  small amounts committed to ILRI from donors who are active in Asia are only one indication of  ILRI’s perceived relevance to the region. It seems that more than one donor views ILRI as an  African‐focused  institution.  The  balance  between  dispersed  activities  and  staff  location,  and  between mandate responsibilities and necessary focus is a constant factor in donor relations and  requires diligence to maintain.    In  stating  that  ILRI  will,  after  2007,  expand  “South  Asia  operations  to  include  market  opportunities,  livestock  feeding,  emerging  diseases,  utilization  and  conservation  of  animal  genetic  resources,  crop‐livestock  integration  and  issues  associated  with  the  intensification  of  livestock  systems”  ILRI  implies  the  allocation  of  significantly  more  resources  and  ILRI‐led  projects. As this does not seem achievable by simply linking Asian activities with those of SSA,  the Panel assumed that staff and budget would clearly be allocated to Asia, although this is not  yet evident in the MTP. Intentions to “work with other CGIAR Centers in the latter regions” is  similarly laudable and the preferred mode of operation, yet the implementation of this intent is  similarly not easy to find in the plans. 9      The  Panel  feels  that  the  previous  EPMR  was  overly  ambitious  in  implying  the  ease  of  global  expansion  without  major  resource  reallocations.  Having  formulated  an  approach  to  global                                                         9   ILRI Medium‐Term Plan 2007‐2009: Livestock ‐ A Pathway out of Poverty.    21  involvement within its resource base since 2002, ILRI is now challenged by the need to establish  its reputation globally through reasonable levels of presence. The Panel sees this challenge as one  that ILRI has struggled with since it was founded, and continues to attempt to resolve.  With  flexible Themes and the BecA initiative now advanced, it is time for this challenge to be accepted,  for  a  critical  mass  of  staff  to  be  located  in  other  CGIAR  locations  (for  example,  ICRISAT  and IRRI), and for alternative delivery mechanisms to be tested in other areas.     The ambition of global impact requires a more geographically distributed allocation of a critical  mass  of  resources.  Projects  with  global  outcomes  can  beneficially  be  managed  from  locations  other than east Africa. The Panel therefore recommends that ILRI redefine its physical location  strategy (using CGIAR Centers wherever possible) and its modus operandi for each region. The  Board should assess progress in three years through external review. (Recommendation 2)        22    23  3 RESEARCH PROGRAMS    With  the  adoption  of  its  strategic  plan  “Livestock:  A  Pathway  out  of  Poverty”  in  2003,  ILRI  revised its research strategy and reframed its programs and management structure to achieve its  goals.  Changes to the plan over the intervening years reflect an evolution of the strategy shaped  by experience as well as deliberate adjustments to the plan to improve its results.  These changes  and  adjustments  reflect  positively  on  the  ability  of  ILRI’s  board  and  management  to  remain  responsive  to  changes  in  ILRI’s  operating  environment  and  in  its  capacity  and  strategic  advantage.    In  this  chapter  the  Panel  examines  ILRI’s  present  research  activities  within  the  most  recent  iteration  of  its  Theme‐based  structure,  which  now  centers  on  four  Themes. 10   Three  of  these  Themes are based on specific problem‐solution domains:   • Livestock Markets (Markets)  • Biotechnology for Animal Health and Genetics (Biotechnology)  • People, Livestock and the Environment (PLE)    These Themes are underpinned by an additional Theme that concentrates on cross‐cutting issues:  • Targeting and Innovation. (A Theme resulting from a combination of parts of two earlier  Themes that will be finally completed by financial integration in January 2007)     Research activities linked to two specific projects, BecA and IPMS, can also be found reflected in  the Themes, and are discussed as part of this chapter. One conception of the interrelationship of  these Themes and projects is presented in Figure 1. It can be understood as the first three Themes  listed above presented as separate yet related, cut across by a fourth Theme called Targeting and  Innovation as well as by the large IPMS project and a separate CGIAR funding mechanism, SLP.  All aspects are interrelated, as indicated by the circular arrows. The diagram differs from those  presented by ILRI and in the opinion of the Panel makes communicating an otherwise complex  structure easier for those not within the system.    Within each Theme, research is implemented in three to five operating projects (OP) that focus on  research  outputs.  Cohesion  between  the  Themes  is  encouraged  by  a  common  focus  on  three  outcomes:  • Securing Assets to Reduce Vulnerability  • Increasing Productivity to Improve Livelihoods  • Increasing Incomes by Enhancing Market Competitiveness and Access    An overview of the research staff input (IRS only) in each Theme is presented in Table 3.1, which  demonstrates that, although a limited number of staff are allocated to more than two Themes,  most are allocated to two or one. Because Themes are issue oriented and multidisciplinary, staff  allocation across Themes and OPs is necessary.                                                               10   ILRI Medium‐Term plan 2007‐2009.    24    Figure 3.1  Interrelationships of ILRI Themes and projects  Targeting and Innovation IPMS SLP People Livestock Environment Markets Research Management Research outputs Biotechnology including use of BecA Hub       Table 3.1 Allocation To, and Input Into, ILRI Themes for IRS staff (fte), September 2006    Input into:  Allocation to:   Tar  In  Mar  Bio  PLE  IPMS  Total  Targeting (Tar) ab  12.0  0  0  0  1.0  0  13.0   Innovation (In) b   0  7.9  0.1  0  0.2  0.5  8.7  Markets (Mar)  0.5  0.4  9.4  0.2  0  0.5  11.0  Biotechnology (Bio)  0  0  0.1  18.9  0  0  19.0  People,  Livestock  and  Environment (PLE)  0.6  0.1  0  0  11.8  0  12.5  Overall  13.1  8.4  9.6  19.1  13.0  1.0  64.2  a  Junior scientists and post‐docs make significant contributions to this Theme.  b  Currently being reallocated to “Targeting and Innovation” and a unit in the DDG’s office.    3.1 Targeting and Innovation  This is a combination of two themes – Targeting Opportunities, and Enabling Innovations, both  of which cut across other Themes. The decision to combine relevant parts of the Themes occurred  during the Panel’s review and we therefore present the discussion on that basis to facilitate future  discussions. However, as work to date has been conducted separately, we divide this section into  the  two  original  Themes,  Targeting  Opportunities  and  Enabling  Innovation.  The  staff  complement is shown in Table 3.2.    25    Table 3.2  Disciplinary background of Targeting and Innovation Theme  professional staff    Targeting  Innovation  Disciplinary background  IRS  NRS  IRS  NRS  Economics  7  2  2   Natural resource management  6  2 Modeling  1       Animal health related sciences   3  1  Animal science  2  Rural development sociology  1     Project management  1   Forage breeding 1 Total  14  3  9  3    3.1.1 Targeting Opportunities  The Theme aims to influence and support policy making and the setting of livestock research  priorities  by:  assisting  other  themes  to  better  understand  livestock‐based  systems;  identifying  prevailing constraints in livestock systems and proposing viable opportunities for research; and  additionally carrying out ex ante impact assessment to guide to the future research agenda. The  Theme  is  organized  in  three  OPs:  livestock  systems  evolution  (OP1),  poverty,  sustainable  livelihoods and livestock (OP2), and targeting pro‐poor livestock interventions (OP3).     OP 1 – livestock systems evolution – could also be called the “strategic engine of ILRI,” as it  synthesizes  changes  in  livestock  systems  to  determine  the  drivers  of  change.  It  focuses  on  emerging  trends  and  their  drivers  including  consumption  demand,  trade  patterns,  land  use  change,  water‐livestock  dynamics,  and  climate  change.  This  includes  development  of  future  scenarios  of  livestock  development  and  assessment  of  consequences  for  livelihoods  and  the  environment.  OP  2  –  poverty,  sustainable  livelihoods  and  livestock  –  handles  poverty  and  livestock dynamics issues by analyzing determinants of poverty (referred to as poverty mapping)  from assessments of the role of livestock in poverty that integrate quantitative, qualitative and  spatial analysis, and policy dialogue OP 3 – targeting pro‐poor livestock interventions – deals  with  the  typology  of  households,  and  development  and  improvement  of  analytical  methodologies and decision‐making tools. This OP also conducts impact assessments that guide  selection of research topics and potential partners.    Achievements  All three OPs are discussed together because their outputs and impacts are interrelated.    The Theme’s work on poverty mapping and livelihood assessment has significantly influenced  formulation  of  pro‐poor  policies  and  the  setting  of  priorities  for  interventions  in  developing  countries.  An  example  from  Kenya  and  Uganda  illustrates  that  the  poverty  mapping  has  influenced national and sectoral policy decisions in favor of the poor.  Development agencies  such  as  the  World  Bank,  EU  and  NGOs  are  utilizing  such  decision  support  tools  as PRIMAS   (poverty reduction intervention mapping in agricultural systems) and EXTRAPOLATE (ex ante  tool for ranking policy alternatives).      26  In addition to the ILRI poverty maps themselves, the ILRI methodologies and tools for mapping  have been adopted by development agencies including several governmental agencies and NGOs  in Kenya and Uganda, as well as CIAT and CIP, which have used the approach in Colombia and  Peru.  In addition, spatial targeting tools have been used by FARA and its SROs in providing  targeting criteria for the choice of the pilot learning sites for the SSA‐CP. The same tools have  been applied in the analysis of smallholder dairy systems in Uganda and India.     A recent (2005) CCER of this spatial analysis and systems modeling work commended the extent  to which ILRI has applied these approaches and methodologies to its wider livestock research. 11   Achievements  have  also  attracted  other  organizations  to  partner  with  ILRI,  such  as  the  ODI‐  ILRI‐KARI association for ex post impact assessment of partnerships and processes for pro‐poor  policy change. In addition, ILRI is involved in FAO’s Pro‐poor Livestock Policy Initiative (PPLPI),  which helps to raise the profile of livestock‐based interventions in poverty reduction strategies.  The Theme has produced 43 papers in peer reviewed journals in three years (1.1 per fte per year),  which is below the ILRI average.    Future Direction, Relevance and Partnerships  This Theme is of unquestionable relevance to ILRI’s approach and has achieved positive outputs  and  outcomes.  Now,  its  content  and  future  will  be  influenced  by  its  combination  with  the  Enabling  Innovation  Theme.  Combination  is  logical  insofar  as  targeting  and  prioritization  of  research  activities  go  hand‐in‐hand  with  enabling  innovation.  Consequently,  the  combined  theme  should  play  a  stronger  role  in  providing  strategic  guidance  in  priority  setting  and  targeting interventions across ILRI’s research portfolio.     The dynamism of livestock systems means that continued understanding of systems change is  essential to the design of pro‐poor livestock research. The future focus of the new Theme should  build on past conceptual work on risk management and risk coping strategies in pastoral and  agro‐pastoral areas. The outputs could then contribute to an emerging policy agenda on social  protection.     This Theme is and should continue to participate in the SLP, particularly in the identification of  drivers  of  change  in  major  crop‐livestock  systems  and  livestock  components  of  conservation  agriculture programs.  In  addition,  as  many  livestock  production  systems  are  rangeland‐based  and  are  in  marginal  and  semi‐arid  areas,  particularly  in  Africa  where  they  form  the  basis  of  peoples’ livelihoods, ILRI should continue its work in these areas, including active participation  in such collaborative programs as the DMP and African Livestock (Alive). In designing future  research work, the Panel feels that it is important to include pig, poultry and other small animal  production  systems,  particularly  in  urban  and  peri‐urban  areas,  where  demand  for  products  from such species is on the increase.     Assessment  The above achievements cause the Panel to see the Theme as having performed well in the past  five  years  with  the  work  on  targeting  pro‐poor  interventions  being  one  of  the  Theme’s  key  outputs. Without such outputs, it would have been extremely difficult for ILRI to maintain its                                                         11   The CCER team led by Prof Jeff Alwang of Virginia Tech (USA), made several recommendations, including the  deeper use of GIS, spatial data and spatial models as analytical tools; use of more household model approaches  that investigate the economic and social determinants of key household decisions, application of more integrated  socio‐ecological  systems’  approaches  and  capacity  building  for  staff.  The  reviewers  cautioned  ILRI  to  avoid  technical model development and focus on adapting models for ILRI data collection and outreach efforts.    27  image  with  clients  and  stakeholders  in  most  parts  of  Africa.  Its  outputs  also  indicate  that  its  professional staff and disciplinary mix are appropriate.     Nevertheless, the Panel sees the Theme as having concluded its most influential work in poverty  mapping,  because  other  institutions  including  some  NARS  can  now  handle  such  work.  It  is  therefore  with  some  satisfaction  that  the  Panel  notes  that  the  Theme  has  already  begun  to  disengage  from  poverty  diagnosis  and  mapping  activities  in  recognition  of  a  growing  loss  of  comparative advantage in the area. This decision may also have been influenced by the need to  leverage  past  investments  in  poverty  diagnostics  in  order  to  focus  more  on  the  analysis  on  livestock options for poverty reduction.    Impact assessment (both ex ante and ex post) is also conducted within this Theme and warrants  comment. As the majority (75%) of ex post impact assessment studies for the past five years were  conducted  before  2001,  the  Panel  expresses  its  concern  that  impact  is  not  being  given  the  importance it warrants.    As  discussed  in  the  following  section  concerning  the  Enabling  Innovation  Theme,  the  Panel  commends  plans  to  establish  a  separate  gender  and  impact  assessment  unit  to  develop  methodologies  and  other  impact  assessment  tools,  and  to  backstop  the  scientists  in  all  the  Themes.     3.1.2 Enabling Innovation  This is a difficult Theme to explicate, yet it is central to the ILRI research approach and is an  indication of the creative manner in which ILRI strives to meet its wide mandate from a limited  resource base. It is therefore important to discuss it separately before considering its integration  with the Targeting Opportunities Theme and other ILRI units.    Essentially,  the  “innovation  systems  approach”  studies  all  interactions  implicated  in  plans  to  introduce  change.  In  many  ways  it  counters  a  narrowness  that  has  crept  into  applied  social  science  and  economics,  which  is  evident,  for  example,  in  limiting  the  educational  origins  of  extension to a technology transfer role and narrowing faith in the factors of production to land,  labor, capital and more  recently, markets. By  stepping back  and using an innovation systems  approach, the institutional and cultural contexts, rather than technological innovation alone, are  seen  as  determining  conditions  for  development.  Within  ILRI,  innovation  approaches  may  be  better understood as a search for increased efficiency in linking research to outcomes. Through  this,  ILRI  strives  to  inculcate  an  ethos  of  understanding  the  processes  of  innovation  in  its  researchers as well as contributing to global knowledge development in the field of innovations  research.     The Theme has demonstrated impressive impact among ILRI staff as a means of designing and  conducting research that is likely to produce development outcomes, yet the Theme was unable  to attract a new leader for over a year. Both facts stimulated management’s decision to merge the  Theme’s  research  functions  with  the  Targeting  Opportunities  Theme,  and  to  move  research  support functions to a new unit to be created in the DDG’s office.     The  Theme  espoused  great  ambition,  such  as:  to  “access  a  network  of  people/organizations  working  in  innovation;  access  expertise  for  mentoring  and  support  of  ILRI  activities;  build  capacity within the CGIAR and partner organizations to enhance the overall understanding of    28  the  innovation  system  approach;  conduct  innovation  system  studies  to  better  understand  the  mechanisms that lead to improved capacity of a system to innovate, and accelerate institutional  changes within ILRI, – spreading innovation systems ideas so that they are applied across the  institute.”    In  pursuing  this  ambition,  each  OP  takes  a  different  perspective.  OP1  evaluates  innovation  systems  to  relate  research  design  to  development  impact,  and  to  define  success  indicators,  processes of behavioral change and information generation and exchange up to the policy level.  OP2 tests, adapts and develops technologies and delivery systems through practical case studies  applying innovation systems approaches. OP3 investigates research partnerships that encourage  institutional development. It is in this context that OP3 links with NARS, through networks such  as  AARNET.  The  Theme  also  encompasses  monitoring  systems  for  gender  and  impact  assessment  and  databases  for  contextual  information  to  complete  feedback  loops  on  understanding change in real situations. In essence, the Theme is a convergence of monitoring,  databases and case studies, and a vehicle for reorienting the whole institute.    The Theme had nine IRS and three research NRS in the fields of economics (2), animal sciences  (six  including  epidemiology  and  animal  health),  project  management  (1),  natural  resource  management (2) and forage breeding (1). An eclectic mix but suited to a new and diverse field.    Integration with the Targeting and Innovation Theme  Merging  the  research  activities  of  the  Enabling  Innovation  Theme  with  the  Targeting  Opportunities  Theme  sensibly  integrates  cross‐cutting  approaches  to  targeting  research  and  understanding  its  utility.  The  realignment  results  in  an  OP  within  the  new  theme  on  understanding the processes, drivers and impacts of change, and the creation within the DDG’s  office  of  an  Innovation  and  Impact  Unit  for  cross‐institute  monitoring  of  research,  gender  analysis and impact assessment. In commending the reorganization of the Enabling Innovation  Theme, the Panel warns against research activities being conducted in the new service unit. The  Panel also notes that AARNET, a partnership and service research network in Eastern Africa,  may  best  be  managed  from  the  partnership  unit,  and  that,  case  studies  involving  livestock  keepers  in  situations  of  environmental  and  political  conflict  and  instability  could  well  be  allocated to the People, Livestock and Environment Theme.    Achievements  The  ambitious  objective  of  influencing  the  whole  CGIAR  was  discernable  in  the  Panel’s  interactions with other Centers but further comment on this objective is beyond this EPMR.  In  terms  of  influencing  the  way  that  ILRI  does  business,  the  Theme  has  already  shown  impact.  By 2008,  OP1  is  expected  to  have  led  to  a  broader  understanding  across  the  Center  of  the  institutional and policy contexts that shape livestock knowledge production, and use processes.  OP2  is  expected  to  have  identified  generic  principles  that  enhance  innovation  and  promote  equitable wealth creation and sustainable development. OP3 is expected to have identified new  patterns of livestock R&D partnership involving public, private and civil society sectors.    The non‐specific nature of these outputs makes monitoring difficult and this can undervalue the  Theme. Specific outputs include having: assessed improvement of export market success through  food  safety  regulations  for  poor  producers;  contributed  to  analysis  of  the  causes  and  consequences of scaling‐up of production units; defined trends for smallholder success in dairy  markets through case studies in East Africa and Assam; assessed technical and policy options to  assist small‐scale producers in urban African markets; defined issues for rationalization of dairy    29  policies in eight African countries; and analyzed human health risks and mitigation measures  associated  with  milk  in  Kenya.  These  have  translated  to  outcomes  such  as:  governmental  formulation  of  pro‐poor  policies  for  small‐scale  milk  traders;  milk  hygiene  training  programs  conducted  by  NGOs  associated  with  licensing  and  monitoring;  and  stimulating  an  IFAD Smallholder Dairy Commercialization loan to Kenya.    ILRI  often  presents  the  Kenyan  Smallholder  Dairy  Project  as  an  example  of  the  innovation  systems approach. The project operated within a productive inter‐institutional and partnering  environment that enabled efficient assessment of existing production systems, markets, and milk  consumption patterns, and hence informed selection of technologies more likely to be adopted by  producers.  As  the  project  has  been  extensively  documented  by  ILRI,  we  do  not  report  on  its  successes here.    The large Fodder Innovation Project in Nigeria and India began with DFID interest in unused  technologies and brought ILRI into partnership with CIAT.  Subsequent support from IFAD via  the SLP narrowed the focus to dual‐purpose crops and the reactions to changes in technologies  and production factors that produced innovation, such as when new varieties of cowpea require  different milling techniques.     Notwithstanding  the  Theme’s  successes,  the  Panel  concludes  that  ILRI  may  not  have  a  comparative  advantage  in  innovation  research  except  through  its  ethos  of  partnerships.  The  Panel was unable to discern whether partnerships such as with UNU reflect ILRI leadership or  UNU’s  need  for  field  sites  –  both  of  which  are  valid  approaches.  ILRI’s  inability  to  attract  a  Theme leader to east Africa suggests that either the field is not producing leadership specific to a  subsector of agriculture such as livestock, or that ILRI is not a competitive or attractive home for  such leadership.     Overall, the Panel wishes to highlight the Theme’s success, but also emphasize that the approach  is a current iteration of the continual ebb and flow of holistic versus reductionist approaches felt  by all open‐minded researchers.     Assessment  Science in the Theme appears to meet the general quality of the emerging field although ILRI has  not made any leading contributions to the literature.  Most Theme publications seem to be in the  disciplinary  fields  of  staff  rather  than  innovation  systems.  This  may  be  due  to  most  of  the  literature  in  the  young  field  focusing  on  theoretical  underpinnings  of  the  field  itself,  which  suggests that ILRI case studies should soon be publishable. The IPMS project (see Section 3.7.2)  with its innovations systems framework offers potential opportunities for just such case‐study  publication.    Overall the Panel suggests: that the unit in the DDG’s office assume responsibility for developing  capacity for impact assessment (ex post and ex ante) and gender analysis among ILRI researchers  and research partners but not be engaged in research; that the Innovations Systems approach on  which the ILRI operational strategy rests be acknowledged clearly in the profile of the combined  Theme and be managed to generate publications, and that the rapid adoption of innovations in  global contexts be one aspect of cross‐center research.      30  3.2 Improving Livestock Market Opportunities  Research on livestock market opportunities is central to ILRI strategy to 2010, because improved  marketing  of  livestock  products  is  recognized  as  one  of  the  major  pathways  for  income  generation  by  the  poor.  The  rapidly  growing  and  changing  livestock  markets  in  developing  nations provide opportunities for income generation as well as threats.  These are represented by  the increasing integration of markets (national and international), the changing nature of food  demands by consumers in urban centers, the changing regulatory environment for health and  food safety, and an inability of smallholders to produce high quality products, because they lack  technology, inputs, financial resources and up‐to‐date information.     Research activities in this Theme are organized into three OPs:  Smallholder competitiveness in  changing markets (OP1); Changing demand and market institutions (OP2), and Animal health  and food safety for trade (OP3).     Smallholder competitiveness in changing markets (OP1) addresses two main areas: identification  of constraints to and strategies for supporting uptake of improved production technologies, and  contractual  and  organizational  arrangements  to  support  smallholder  livestock  producer’s  participation  in  markets.  Changing  demand  and  market  institutions  (OP2)  focuses  on  the  determination  of  the  driving  forces  of  change  in  the  domestic  market  channels  that  are  traditionally supplied by poor smallholders, including changes in demand for increased safety,  uniformity,  and  higher  levels  of  processing.  In  addition,  this  OP  assesses  the  impact  of  the  changes on the price of livestock products to poor urban consumers and strives to provide viable  options for improving their access to low cost and safe products. Animal health and food safety  for  trade  (OP3)  seeks  to  identify  animal  disease  control,  health  and  standards  certification  methods and other strategies to improve access to markets by poor smallholders, with a focus on  international and regional markets. It is also involved in the assessment of the cost of compliance  with sanitary and other technical standards in those markets.     Currently  (September  2006),  the  Theme  has  a  staff  of  20  professionals,  whose  disciplinary  background is shown in Table 3.3. Based on ILRI’s policy of sharing staff across themes, about  half of this Theme’s professional staff is shared in the following manner: Targeting Opportunities  (five  staff  with  time  allocation  of  6‐50%),  Enabling  Innovation  (three:  2‐20%)  and  People,  Livestock and Environment (one: 50%). In terms of geographical locations, the majority of the IRS  are  based  in  Eastern  Africa  (11  in  Kenya  and  Ethiopia)  and  Latin  America  (3).  The  Asian  continent has the smallest share, with one staff each in India, Vietnam and Syria, and there are  none in the West African region since the departure of an experienced economist in early 2006.    Table 3.3 Disciplinary background of Market Theme professional staff  Disciplinary background  IRS  NRS  Economics  11  2  Animal health related science  3   Animal Sciences and Nutrition  2   Economic Policy  1  Total  16  3    OP1  and  OP2  are  discussed  together  because  they  are  closely  related,  OP3  is  discussed  separately.    31    3.2.1 Achievements (OP1 +OP2)  The  identification  of  technical  and  policy  options  for  improving  smallholder  dairy  systems  mainly in East Africa has led to the improvement of the efficiency and food safety performance of  small‐scale producers and their agents and producers in urban markets. A good example is the  formulation, rationalization and harmonization of pro‐poor dairy policies in some countries of  the  East  and  Central  African  region  –  an  effort  which  has  been  taken  up  and  led  by  ASARECA/ECAPAPA, with ILRI playing the backstopping role.  Based on these achievements  and requests by national partners, these outputs are now being tested in the States of Assam and  Andhra Pradesh in India.    It is also worth noting here that other development partners have taken up the results of ILRI’s  research  on  smallholder  dairy  systems,  which  has  led  into  the  design  of  large  development  projects. The same previously mentioned US$20M IFAD‐funded Small Dairy Commercialization  Program, which targets dairy farmers and traders in poor districts of Kenya, used the results of  the Smallholder Dairy Project in its design.     The work on livestock marketing systems of West Africa has also produced useful results. 12  The  findings  and  conclusions  of  the  study  were  used  to  develop  four  policy  briefs  as  follows:  (1) regulatory  and  administrative  issues  and  options  for  livestock  marketing  in  West  Africa;  (2) Lowering cross‐border livestock transportation and handling costs in the central corridor of  West  Africa;  (3) Livestock  marketing  channels,  flows  and  prices  in  West Africa;  (4) Promoting  livestock marketing and intra‐regional trade in West Africa. The briefs, which are in both English  and French, are being used as references in policy formulation in West Africa.    The  analysis  of  causes  and  consequences  of  scaling‐up  of  individual  livestock  production  operations,  including  dairy,  poultry  and  pigs  in  fast  developing  countries  (conducted  in  collaboration with IFPRI and FAO in Brazil, India, Philippines, Kenya  and Thailand) has been  useful in finding viable options for improvement of smallholder operations.    Most  of  the  professional  staff  in  OP1  and  OP2  have  published  several  papers  and  articles  in  international and regional scientific journals, making their research outputs more accessible to  the various stakeholders. On average, each of the 17 IRS published (authored and co‐authored)  1.5 papers in peer reviewed journals per year during the last three years.  However, this is lower  than the other ILRI themes, where the average is 1.9 papers. 13  The Panel was shocked to learn  that some 5 IRS (including both newly recruited staff and research managers) have not published  a  single  paper  in  a  scientific  journal  in  the  past  five  years.  The  Panel  suggests  that  ILRI  management review the reasons for such a failure.    3.2.2 Assessment (OP1+OP2)  The Theme has scored significant achievements in exploring improved market opportunities and  these have been translated into policies, enabling smallholders and other small‐scale traders to                                                         12   This  CFC‐funded  project,  (titled  “improving  livestock  marketing  and  intra‐regional  trade  in  West  Africa:  determining appropriate economic incentives and policy framework”) had two components: market and policy  research covered by ILRI and infrastructure development handled by CILSS (Comite Permanent Inter‐Etats de  Lutte contre la Secheresse dans le Sahel) and involved six countries, namely Burkina Faso, Mali and Niger (as  exporters) and Ghana, Nigeria and Cote d’Ivoire (as net importers).   13   More details are in Chapter 4, section on quality of science.    32  reap substantial benefits out of dairy farming systems, particularly in East Africa. Given the fact  that  the  Theme  has  completed  several  projects,  it  is  important  that  at  least  some  of  these  are  subjected  to  ex  post  assessment  by  the  new  Innovations  and  Impact  Unit  referred  to  in  the  Enabling Innovations Theme. 14     In cases, where ex post impact assessment is not possible, due to funding limitations, for instance,  efforts should be made to conduct adoption studies for completed projects. The Panel has not  seen  any  reports  on  adoption  studies  and  suggests  that  such  studies  be  part  of  the  Theme’s  strategy and should be carried‐out wherever feasible.     Despite  the  Theme’s  significant  achievements,  a  lot  of  time  and  resources  has  been  spent  on  smallholder dairy systems (mainly cattle), with limited attention to other smallholder livestock  species,  such  as  small  ruminants,  poultry  and  pigs,  which  are  also  important  in  poverty  alleviation. The Panel is of the view that these other species need also to be addressed, not only  for  the  sake  of  market  diversification,  but  also  to  accommodate  different  farming  systems,  ranging  from  rural,  peri‐urban  and  urban,  all  which  have  different  demands  and  economic  opportunities.     One of the challenges faced by all OPs in this Theme is extreme geographical dispersion, with  staff posted in virtually all the developing regions of the world – i.e. Latin America, Middle East,  South Asia, South East Asia and Africa. The Panel commends the Theme’s management for this  effort, a requirement of ILRI’s global mandate.  However, it is extremely important that these  staff do not feel isolated, even if they are able to work and interact as virtual teams.     The Panel is of the view that to avoid isolation and improve productivity a critical mass of staff  and scientific interaction with fellow researchers needs to be taken into account. These could be  achieved  if  such  staff  are  located  within  established  CGIAR  centers  or  other  related  national  institutions in those regions. Good examples are the posting of Theme staff at ICRISAT (India)  and ICARDA (Syria). In addition, efforts should be made, to ensure that such all Theme staff,  including some senior NRS, attend meetings physically (such as the annual planning meetings)  and the Theme Managers budget time to visit the research sites and interact with the staff there.     The  Panel  has  also  noted  the  absence  of  Theme  staff  in  West  Africa ‐ a  region  that  is  too  important to be ignored. The Panel commends the intention of ILRI management to post new  staff in Mali and Nigeria as soon as replacements for those who departed early this year can be  identified. However, appropriate location, critical mass and collegial interaction still will need to  be taken into account. 15     The majority of staff in the Theme are economists, appropriate given the mandate of the Theme.  Nevertheless, the Panel is of the view that more efforts are needed to build broader skill sets for  the  Theme  staff  in  place  and  others  to  come,  so  that  they  can  better  address  evolving  and  dynamic institutional and change processes. Close working relationship with IFPRI‐ISNAR is but  one way of overcoming these limitations.                                                          14   Example is the DANIDA – funded project titled “Competitive smallholder dairy systems in Uganda”.  15   ILRI management plans to build up West African activities in areas with strong links to its global themes. The  implication of such an approach would include improving current livestock‐specific links with CIRAD, CIRDES,  and ITC as well as strengthening links with regional partners such as FARA and CORAF. In addition, efforts will  be made to support larger regional initiatives that link with ILRI’s global mandate including the SSA‐CP, ALIVE  and the new GEF‐ funded Animal Genetic Resources project.    33    The Panel has noted challenges faced by the Theme in terms of research input and emphasis. It is  important that this Theme assess carefully what role it should play (active or catalytic), in given  situations  (e.g.  policy  analysis)  and  should  avoid  undertaking  research  in  areas  that  can  be  addressed by other partners such as IFPRI and the NARS under the umbrella of the SROs and  FARA in Africa, and the national research institutions of Asia and Latin America.  The ILRI‐IFPRI  joint  program  on  livestock  markets  is  noted  as  a  good  example  of  a  collaborative  research  arrangement. The Panel suggests that, in future, the Theme’s focus should be on much broader  livestock market issues of regional and global importance.     3.2.3 OP 3 – Animal Health and Food Safety for Trade  The rationale for this OP is found in the evolution of the livestock sector in developing countries.  On one side, increasing urban populations wish to have access to good quality and safe animal  products for their consumption; on the other side, on‐going globalization offers many avenues  for export.     However,  the  poor  in  developing  countries  may  not  benefit  from  these  opportunities.  Most  developing countries cannot comply with national or international regulations governing trade in  livestock products. Moreover, many countries, even developing ones, may use these regulations  as non‐tariff barriers to prohibit importation of animal products. In its new strategy, ILRI has  attempts to address this issue. For these and other reasons, OP3 works on animal disease control  schemes and the constraints that face the poor livestock owners in complying with international  or national standards, both related to animal health and other safety and quality issues. For this  purpose, ”risk analysis from veterinary epidemiology is combined with analysis of the costs and  benefits of different options and policies.”    Activities  planned  for  2007‐2009  include:  analysis  of  health  and  food  safety  constraints  to  the  production to consumption chain for smallholder beef production in Central America (with a  large  number  of  international,  regional  and  national  partners  including  CIAT,  IICA,  CFC);  ICAR‐ILRI  collaborative  research  and  capacity  building  program  on  the  integrated  epidemiological  and  economic  implications  of  animal  disease  control  in  India;  improving  livestock market opportunities through animal health interventions (FARA, Alive); and analysis  of  the  impact  of  institutional  arrangements  for  delivery  of  small  ruminant  health  services  on  income and market participation among poor in the WANA region.    Achievements and Assessment  ILRI  has  a  long  experience  in  epidemiology  and  economical  analysis.  The  OP  scientific  team,  composed  of  one  epidemiologist,  two  animal  science  specialists  and  three  agricultural  economists,  has  an  appropriate  multidisciplinary  approach.  Moreover,  many  partners  are  involved in the on‐going activities: CGIAR centers (such as CIAT); regional institutions (such as  AU‐IBAR,  FARA,  IICA  and  CAC);  international  organizations  (FAO‐PPLPI),  and  national  institutions including in India, Guatemala, Honduras and Nicaragua.    Efficient  disease  control  is  based  on  a  good  knowledge  of  the  epidemiology  (particularly  geographic  distribution  and  prevalence)  and  the  economic  impact  of  the  disease.  The  book  “Investing in Animal Health to Alleviate Poverty” should only be used as a guideline as it gives a  subjective  picture  of  the  ‘opinion  of  the  experts’.  Cost‐benefit  studies  are  necessary  to  rank  diseases in a priority list.     34    The results of ILRI’s research in this field are particularly welcome especially as few institutions  deal with it. The achievements of the OP in recent years have already helped alert policy makers  and international organizations through several papers, communications and books; and have  proved the necessity to continue and even increase this activity. 16     The  studies  have  also  identified  some  “success  stories”  that  may  be  reproduced.  Among  the  factors identified for successful participation by developing countries in markets are: change is  driven by the private sector, it concerns animal products not live animals, strong brand identities  need to be developed, and there must be vertical integration.    The Panel is of the opinion that ILRI should continue to focus on the issues of food safety and the  economic impact of animal diseases on market access by smallholders. Given its experience and  credibility,  ILRI  could  also  develop  new  and  innovative  methodologies  for  animal  disease  economic  impact  assessment  and  cost‐benefit  analysis  of  control  measures  to  be  applied  in  developing countries.    3.3 Biotechnology to Secure Livestock Assets  The Biotechnology Theme mainly addresses two pathways out of poverty: securing assets and  improving productivity. Specific applications of biotechnology include better understanding of  the  diversity  and  enhanced  utilization  of  indigenous  animal  genetic  resources,  and  reducing  disease and environmental risks through developing new diagnostics and vaccines.    Research activities are organized in three operating projects; Improving disease control (OP1),  Animal Genetic resources (OP2) and Delivery of genetic change (OP3).    As  recommended  by  the  first  EPMR,  the  OPs  are  managed  from  Nairobi;  this  allows  closer  interaction and synergies between the scientists and improves research quality and productivity,  but possibly risks alienating other parts of the globe. Activities in OP1 are mainly focused on  Theileria  parva  responsible  for  East  Coast  Fever  (ECF),  which  is  relevant  for  East,  Central  and  Southern Africa. Activities on characterizing livestock genetic diversity in OP2 were first focused  on cattle in Africa but have been extended to cover a broader range of species in Africa and Asia.  Research  on  the  genetics  of  resistance  to  production‐constraining  diseases  focuses  on  Trypanosomosis in Africa and helminthosis in small ruminants in Africa and Asia.    An overview of the disciplinary background of the IRS and NRS scientists active in this theme in  2006  is  given  in  Table  3.4.  Of  the  NRS  scientists,  five  hold  a  PhD  degree  and  three  hold  an  MSc degree, whereas all IRS scientists hold a PhD degree except for the head of the animal unit.  One‐third  of  the  IRS  scientists  and  half  of  the  research  NRS  work  on  OP1  and  the  others  on  OP2 and OP3 (50:50).                                                             16   (i)  Perry  B.,  Nin  Pratt  K.,  Sones  &  Stevens  2005.  An  appropriate  level  of  risk:  balancing  the  need  for  safe  livestock products with fair market access for the poor. PPLPI working paper No 23, FAO; (ii) Nin Pratt A, Bonnet  P., Jabbar M.A., Ehui S. & de Haan C. 2005. Benefits and costs of compliance of sanitary regulations in livestock  markets: the case of Rift Valley fever in the Somali region of Ethiopia. ILRI Nairobi Kenya. 70PP; (iii) Williams  T.O.,  B.  Spycher  &  I.  Okike  2006.  Improving  livestock  marketing  and  intra‐regional  trade  in  West  Africa:  determining appropriate economic incentives and policy framework. ILRI Nairobi Kenya, 122pp.    35  Table 3.4  Disciplinary background of Biotechnology Theme professional staff  Disciplinary background  IRS  NRS  Economics (environmental)  1  1  Molecular genetics/biology  4  2  Genetics (general, ecological)  3   Animal health related science (vet., immunology,  virology)  7  7  Animal Sciences and Biology  2  5  Animal technology  1   Bioinformatics  1   Laboratory technology  5  Total  19  20    3.3.1 OP1 ‐ Improving disease control  OP1 deals with disease control through development of new vaccines, improvement of existing  vaccines,  and  development  of  diagnostic  tools.  ILRI  focuses  on  immunological  evaluation  of  antigens,  and  laboratory  and  field  testing  of  prototype  vaccines.  It  links  with  public‐sector  partners  who  conduct  large‐scale  genomic  screening  of  pathogens  and  with  private‐sector  partners in the development and delivery of vaccine products and diagnostics.    In 1999 the first EPMR Panel concluded that the slow pace of results and unrealistic timescales  had  led  to  a  lack  of  credibility  in  the  area  of  ILRI  vaccine  development  (ECF  and  Trypanosomosis).  To  address  this  recommendation,  a  CCER was  conducted  in  July  2000.  The  recommendations of this CCER, after careful consideration, resulted in the decision of ILRI to  stop its research on a vaccine against trypanosomosis. Further, a new approach was adopted for  the development of ECF vaccine with a time‐bound go/no‐go procedure.    The strategy that is implemented today is based on four principles:  1. Focus on development of the East Coast fever vaccine;  2. Build a generic antigen identification and formulation platform for prototype vaccines  and diagnostics that can be applied in a wider range of pathogens and parasites;   3. Identify the constraints to the use of existing but sub‐optimally functioning animal health  technologies in order to improve these technologies and enhancing their relevance for a  wide range of users;  4. Work  with  partners  (including  private  sector)  that  can  develop  and  produce  the  new  technology.    The ECF vaccine is the flagship of OP1 as it is carried out by a consortium including advanced  research institutes (ARI) in UK, Belgium, Canada and US, and the private sector. ECF (due to  Theileria parva) vaccine research is used as a model for other Theileria infections and for antigen  delivery systems. 17     While  the  development  and  evaluation  of  ECF  vaccine  will  continue,  other  diseases  are  also  under  research,  the  include:  Contagious  Bovine  Pleuropneumonia  (CBPP)  funded  by  the  Wellcome Trust and led by the Moredum Institute (UK); African swine fever (funded by Spain)                                                         17   ARI involved in ECF consortium are TIGR (US), Ludwig Cancer Institute (Belgium), University of Oxford  (UK), University of Victoria (Canada),The Kenya Department of Veterinary Services and KARI.     36  in  collaboration  with  CISA‐INIA;  Tick  vaccines  (funded  by  USDA)  in  collaboration  with  the  Washington State University, and Bovine tuberculosis project (funded by Wellcome Trust) led by  VLA (UK).    The  research  in  this  OP  is  expected  to  result  in  increased  use  of  new  vaccines  or  diagnostics  leading to reduced mortality and improved livestock productivity.    Achievements  Specific achievement to date include: candidate antigens have been identified that can be used for  the development of ECF vaccine; ILRI has contributed to the genome sequence of the Theileria  Parva which was published in Science in July 2005; new diagnostic kits for tick‐borne diseases  have been developed and are now produced by a private company, and a CGIAR Science Award  for  Promising  Young  Scientist  was  won  by  Simon  Graham  for  research  on  development  of  a  system for screening molecules that may protect against ECF. During 2003‐2005, 71 papers have  been  published  (author  or  co‐author)  in  peer‐reviewed  scientific  journals.  Some  papers  were  published in journals with an ISI high impact factor (Science (2), Trends in Parasitology (3), and  Nucleic acid research (1).     Assessment  Following  the  recommendations  of  the  CCER,  ILRI  has  largely  reduced  its  immunological  research on Trypanosomosis, which is a major disease in large parts of Africa, South America and  Asia with huge economic impacts on livestock holders and with an important zoonotic aspect.  Host  genetics  of  Trypanotolerance  remains  a  significant  area  of  research  under  OP2  of  this  Theme. In recent years, ILRI has focused on ECF for which there was a prospect of developing a  vaccine.    The consortium that has been created for the ECF vaccine offers the opportunity to develop the  vaccine and make it commercially available to stakeholders. However, the private sector has its  own logic which is to make profits. The price that the livestock owners will have to pay for the  vaccine may prohibit its use by the poor. ILRI has used the current ECF vaccine to study issues of  cost and adoption by the poor.    ILRI should not get involved in the development of CBPP vaccines with the same consortium as  many  African  laboratories  currently  produce  CBPP  vaccine.  The  vaccine  production  in  these  laboratories supports activities on diagnostic and epidemiological surveys. There is a serious risk  that these activities would disappear if a private company could produce an improved CBPP  vaccine.  For  vaccines  that  are  already  produced  in  Africa  by  African  laboratories  and  new  vaccines that could be produced in Africa, ILRI should get involved in transfer of technology  towards  the  African  laboratories  (such  as  through  the  African  Union  managed  laboratory  PANVAC in Ethiopia).     Noting that the BecA network will offer ILRI and its partners opportunities to study a range of  diseases, the Panel recommends that ILRI maintain a clear focus in vaccine research, and that  before ILRI enters any new disease for developing a vaccine or diagnostic, it clearly define its  role  and  that  of  its  partners,  and  evaluate  the  viability  of  any  new  technology.  (Recommendation 3)    ILRI has maintained an involvement in research on improved control of Trypanotolerance. The  Panel  views  this  as  important  because  if  ILRI  is  no  longer  involved  in  basic  research  on    37  Trypanosomosis, either by carrying it out or by leading it, no breakthrough in the development  of a vaccine against Trypanosomosis can be expected as very few ARI are interested and NARS  lack the resources for basic research in this field.     3.3.2 OP2 and OP3 ‐ Animal Genetic Resources and Delivery of Genetic Change  As OP3 has only recently started, it is discussed jointly with OP2.     Livestock species in many areas of the developing world have evolved critical adaptive traits  such  as  disease  resistance.  There  is  increasing  demand  for  improved  understanding  and  conservation of genetic diversity in indigenous livestock. Molecular markers are combined with  phenotypic data to characterize priority livestock species globally. In collaboration with partners  from NARS, this information as well as information on livestock systems and markets, is used to  guide in situ conservation programs. Capacity building is integrated into all projects.    Activities  on  characterization  and  conservation  of  livestock  genetic  resources,  and  on  development of disease resistant livestock have been combined into one OP. Neutral markers  play  an  important  role  in  characterization  (OP2).  For  characterization  related  to  adaptation,  disease resistance is taken as the focus. Utilization has recently become a separate OP (OP3).      Livestock genetics research (OP2 and OP3) at ILRI addresses two pathways out of poverty:  better  characterization  of  farm  animal  genetic  resources  (FAnGR)  to  support  conservation  through  utilization  of  FAnGR;  and  improving  productivity  of  livestock  through  identification  and  promotion of optimal existing livestock breeds, and development of more adapted and improved  breeds  through  breeding.  The  research  is  leading  towards  an  adaptable  and  properly  characterized pool of breeds of priority species able to respond to the current and future needs of  livestock production systems worldwide.    Other  research  focuses  on  the  genetics  of  resistance  to  two  major  production‐constraining  diseases, Trypanosomosis in Africa and helminthosis in small ruminants in Africa and Asia. Both  are  diseases  where  alternative  control  strategies  through  drugs,  vaccines,  or  chemical  or  biological vector control are inadequate or unavailable.    Achievements  In  terms  of  characterizing  animal  genetic  resources,  the  OPs  have  done  much,  including:  the  mapping of genetic diversity for domestic livestock species (cattle populations in Africa, small  ruminants in Africa and Asia, Chicken in Asia and yak in Asia); the Domestic Animal Genetic  Resources  Information  System  (DAGRIS)  database  has  been  compiled  and  is  now  freely  accessible  on  the  Internet;  electronic  training  resources  on  FAnGR  have  been  developed  and  disseminated,  partners  in  Africa  and  Asia  have  been  trained  by  a  joint  ILRI–  Swedish  Agricultural University team, and trainees are using this tool in the development of policies and  breeding  programs;  and  molecular  tools  have  been  developed  by  ILRI  used  to  characterize  genetic diversity in indigenous livestock species (particular cattle) in Africa.    In  terms  of  understanding  the  genetic  basis  of  disease,  the  OPs  have  achieved  the  following:  functional  genomic  studies  of  Trypanotolerance  have  identified  mechanisms,  pathways  and  candidate  polymorphisms  for  trypanotolerance  for  use  in  cattle  breeding;  QTL  markers  associated  with  helminthosis  in  mice  have  been  identified;  and  Trypanotolerance  functional    38  genomics  research  has  resulted  in  an  unexpected  but  significant  finding  that  cholesterol  metabolism is closely associated with survival of mice following a tryps challenge.     In 2003‐2005, 81 papers were published in peer reviewed journals, of which 23 concerned sheep,  16 cattle and six goats. 18   Of these papers, 38 related to Africa, 10 to Asia, three to South America,  and 30 were on general issues.     Assessment  ILRI scientists have been part of an expert panel to formulate DAD‐IS, the FAO database for farm  animal genetic resources (FAnGR). The system at ILRI (DAGRIS) covers technical information –  phenotypic (including physical descriptions and performance) and genetic characteristics based  on individual publications from conventional and grey literature, distribution, threat status.  As  opposed to DAD‐IS, in which data is entered on the basis of all breeds in a country (treating  breeds in each country as different from those in the other countries), DAGRIS is based on the  “breed”  as  a  unit  of  entry,  thus  allowing  recognition  that  a  breed  can  be  found  in  multiple  countries. DAGRIS has been shown to be a valuable tool for researchers that want to work on a  particular breed. The two databases are clearly complementary yet serve different purposes. The  activities at ILRI complement the activities of FAO in the field of FAnGR. The Panel suggests that  ILRI investigate how (in technical as well as legal terms) the DAGRIS expertise and information  can be used to assist countries to provide information for the country‐driven DAD‐IS system.    ILRI has established a very strong position in the field of characterization of genetic resources.  The  paper  on  “African  Pastoralism:  Genetic  Imprints  of  Origins  and  Migration”  published  in  Science in 2002 was the first continent‐wide study of genetic diversity of cattle in Africa. Based on  seven  years  of  research,  it  represents  a  landmark  in  work  to  characterize  animal  genetic  resources. In subsequent years the molecular characterization has been extended to sheep, water  buffalo, Bactrian camel, Yak, chicken and cattle populations in Asia.    The  scientists  working  on  genomics  for  animal  health  (vaccine  and  diagnostics  research)  and  genetics  (diversity  and  gene  discovery)  used  to  work  separately,  which  led  to  duplication  of  equipment, such as sequencing machines, even after ILCA and ILRAD activities were moved to  one location. It was decided to bring these teams together in one Theme to exploit synergies and  to  rationalize  infrastructure  –  for  example,  a  single  unit  for  genotyping  sequencing  and  oligo  synthesis which also provides service to other groups, including non‐ILRI researchers.     While a number of senior scientists have left ILRI in recent years, retaining core competency has  been managed by recruiting a scientist through a joint appointment arrangement with University  of Liverpool (which ends in 2008), and by appointing a full‐time expert in bioinformatics. A state‐ of‐the art bioinformatics facility is included in the BecA initiative.    To support and accelerate the detection of genes involved in resistance against diseases, which  requires  long‐term  experiments  in  cattle  and  sheep,  ILRI  also  conducts  research  in  mice  to  increase  the  understanding  of  the  molecular  basis  of  Trypanotolerance  and  more  recently  helminthosis. The murine model has also been used to evaluate marker assisted introgression  schemes. Several of these results have been reported in publications in peer reviewed journals. 19                                                          18   The peer reviewed papers (2003‐2005) were distributed: sheep (23), cattle (16), mice (10), goat (6), chicken (3),  water buffalo (2), pigs (2), yak (1) while 18 where not related to a particular species.  19  Ten papers on mice published in peer‐reviewed journals (2003‐2005).    39  The  award  of  a  major  grant  by  the  Wellcome  trust  testifies  to  the  quality  of  this  work  and  significantly contributes to ILRI’s international visibility.    The  Panel  commends  researchers  for  being  at  the  forefront  of  science  on  the  genetics  of  Trypanotolerance  and  the  unraveling  of  the  history  of  domestication  in  cattle.  Productivity  measured in terms of publications in scientific journals is good and some papers have even been  published in high impact journals (Science and PNAS). The papers deal with a wide range of  species and a significant number are related to populations in Asia. The quality of the work has  attracted  world  class  scientific  collaborators  from  numerous  outside  institutions  to  ILRI.  However, research on “delivery of genetic change” has been seriously constrained by the delay in  refilling the co‐ordinator position for OP3; this is managed through ILRI contacts with a number  of  key  genomics  research  institutions.  As  the  field  of  Animal  Genomics  and  Bioinformatics  research is undergoing rapid changes, ILRI should carefully define its unique role in this area.  The  core  group  of  ILRI  scientists  in  this  area  has  declined  in  recent  years  and  it  has  proven  difficult to attract promising experienced scientist to staff appointments at ILRI. Furthermore, no  project specific funds are available for further QTL mapping work in cattle or sheep. So despite  the major outputs, staffing constraints puts the quality and progress in research in this Theme at  risk.     ILRI  has  played  an  important  role  in  raising  awareness,  capacity  development  and  active  participation in research on characterization of genetic resources but until now little attention has  been  paid  to  utilization.  ILRI  realizes  this  and  has  formulated  OP3  which  concentrates  on  utilization of genetic resources. The training module that has been developed in collaboration  with  the  Swedish  University  (part  of  OP3)  has  proven  an  excellent  way  to  involve  NARS  in  collecting information on current breeding programs. Activities in this area should be continued  and intensified.    The  SC  report,  “Conservation  of  Livestock  and  Fish  Genetic  Resources,”  emphasizes  the  importance of characterization, conservation and utilization of FAnGR and underlines that these  activities are clearly related. The report recommends that CGIAR should be a strong contributor  to strategic research on characterization of FAnGR, their conservation in situ and ex situ, and their  use in genetic improvement. Given the needs and opportunities in developing regions, the Panel  suggests that the SC and ILRI implement the recommendations in this joint report.    Genomics  tools  (tools  for  mapping  and  functional  analysis)  are  developing  rapidly  which  is  important  for  the  identification  of  genes  affecting  important  traits  in  farm  animals.  The  BecA  facilities provide access to bioinformatics and facilities for functional genetics that represent new  opportunities for gene discovery research. ILRI has made major investments in populations with  information  on  Trypanosomosis  (cattle)  and  helminthosis  (sheep)  which  are  a  very  valuable  resource for future research. ILRI should seek funding to continue analysis of these populations.  Access to livestock populations with known pedigree structure and phenotypic information is an  important resource for gene discovery, and barriers to it might become the limiting factor in the  near future. The Panel suggests that ILRI explore opportunities to collect, in collaboration with  NARS, high quality phenotypic data in different regions for research on gene discovery as well as  to test already detected genes in different populations and environmental conditions.    In situ conservation is sustainable only if those FAnGR provide the best livelihood option for  farmers. ILRI recognizes this and it is another reason for the separate OP3. To ensure the best use    40  of available capacity, the Panel suggests close collaboration and exchange of information between  scientists working in OP2 and OP3.     Finally, as chicken and eggs are relatively cheap sources of animal protein for the poor, and are  often the first step on the “livestock ladder” out of poverty, the Panel suggests that ILRI increase  its emphasis on pigs and poultry beyond genetic characterization.    3.4 People, Livestock and the Environment  This is a very broad theme.  It deals with integrated natural resources management (INRM) and  environmental and human issues in relation with livestock through five OPs: Sustaining water  productivity  (Addis  Ababa);  Sustaining  lands  and  livelihoods  (Nairobi);  Human  health  and  nutrition  (Nairobi);  Mitigating  feed  scarcity  (Hyderabad),  and  Forage  diversity 20   (Addis  Ababa).  21   It links, for example, with IWMI and the Challenge program on Water and Food for  the Sustaining Water productivity project, and CIAT, ICARDA and SLP for the Forage Diversity  project.  Notwithstanding  the  geographical  dispersal  of  Theme  staff,  relations  between  the  operating projects and scientists are seen to be adequate and, according to the theme director,  scientists  meet  frequently.  Each  OP  is  discussed  separately  due  to  their  disparate  nature.  The  disciplinary background of the professional staff is shown in Table 3.5.    Table 3.5 Disciplinary background of People, Livestock and Environment Theme professional staff    Disciplinary background  IRS  NRS  Economics   3  1  Natural resource management  7  3  Crop science  4  2  Animal health related science  2   Animal nutrition  1   GIS 1  Wildlife conservation  2  Epidemiology and biostatistics 1  Chemistry 1  Total  17  11    Innovation  systems  research  as  conducted  in  the  Targeting  Opportunities  and  Enabling  Innovation Theme shapes research in this Theme, which provides a clear indication of the cross‐ cutting support role played by the former Enabling Innovations Theme.    3.4.1 OP 1: Sustaining Water Productivity  OP  1  aims  at  identifying  opportunities  to  improve  food  security  and  reduce  poverty  through  policies that promote equitable, productive and sustainable use of water and livestock. It also  intends to promote household and community innovations that improve both the livelihoods of  the  livestock  keepers  and  the  productivity  of  their  water  resources,  while  also  encouraging                                                         20   Under this last OP, Theme 5 has a specific responsibility within the CGIAR system which is the Forage Gene  bank.  21   The locations associated to each OP reflect the home base of OP leaders but not necessarily where the OP  works.    41  researchers,  development  professionals  and  policy‐makers  to  include  livestock  production  practices in strategies to improve water productivity.    Achievements  An  important  output  comes  from  an  investment  study  on  livestock‐water  options  in  SSA. 22    Other case studies are conducted in the Nile River basin, Uganda and Ethiopia (Sudan has been  delayed)  within  the  Challenge  Program  on  Water  and  Food.  The  main  results  of  OP1  are:  a  methodological framework to assess the use of water in production systems and to enhance its  productivity; publication of the framework and making it available to NARS; studying a water  harvesting scheme (with NGOs); and increasing the interest of donors and decision makers on  the relation between livestock and water.    Assessment  The very small team (1 full‐time IRS and 2 NRS), which expects to be supplemented by a joint  ILRI/IWMI  scientist  appointment,  conducts  part  of  its  work  in  a  narrow  collaboration  with  Theme 1 including GIS work and economic decision making. The OP seems promising, especially  as its activities only started recently and it has already produced interesting outputs.    In order to create greater credibility for the approach while also making it more amenable to  independent assessment of the scientific outputs, the Panel suggests that even though the OP is  new, the team ensures that publications are prepared for journals, reports, and manuals.     3.4.2 OP 2: Sustaining Lands and Livelihoods  Most ILRI projects involve crop‐livestock systems; this OP is the only one specifically focused on  extensive pastoral systems. It aims at improving ecosystem resilience through the provision of  livestock‐based options for enhanced land‐use management for the poor in marginal lands, and  therefore  like  OP1  it  concerns  INRM.  Its  main  activities  are  the  identification  and  better  understanding of the management and policy options for sustainable land use in marginal lands  used  pastorally  (especially  in  relation  to  land‐use  conflict),  as  well  as  supporting  target  institutions and individuals in developing and implementing better strategies.    Achievements  In  Kenya  and  Tanzania,  the  OP  studies  responses  of  the  Masai  livestock  owners  to  climatic,  demographic and land use changes, as well as the relations between livestock and wildlife. In  Niger, a scientist is working on the interaction of plant diversity and livestock production, and on  conflict issues at the local level while also making minor inputs to the Desert Margins Program  (DPM). Overall, partners are mainly ICRISAT and ICARDA, and FAO’s LEAD.     Current plans include potential collaboration with ICRISAT and ICARDA in their development  of a GEF‐funded project in Asia; and developing the new initiative OASIS (a new systemwide  program  approved  by  the  Alliance  for  Future  Harvest  centers).  In  West  Africa,  OP2  will  be  involved in a GEF‐funded project in the pastoral area for the NRM component.    Assessment  In the last 3 years, the scientists of OP 3 have published more than 20 papers in well‐known  international journals on vast variety of topics. However, the Panel is of the opinion that many of  these  studies  do  not  relate  clearly  to  pastoralism,  land  use  policy  and  poverty  alleviation.                                                         22   See http://ilrinet .ilri.cgiar.org/InvestingFeb2006.pdf    42  Translation  and  validation  of  methods  from  one  local  environment  into  more  general  methodologies applicable elsewhere do not appear advanced.    As pastoralists are an ancient and continuing component of the livestock sector, and as they are  increasingly  marginalized  by  agricultural  development,  the  Panel  recommends  that  People,  Livestock  and  the  Environment  Theme  research  related  to  transhumant  livestock  keeping  be  oriented to pro‐pastoral policies globally and that knowledge developed to date be published in  a global context as a priority. (Recommendation  4)    3.4.3 OP 3 ‐ Livestock Keeping and Human Health Impacts  There is an assumed overall positive interaction between livestock and human health, as high  value nutrients from animal products contribute to the health conditions of vulnerable groups  (reduction of child mortality by consumption of milk and milk products, eggs and meat, and  improvement of maternal health and mitigation of disease consequences). On the other hand,  animals  have  historically  been  associated  with  major  health  challenges  to  humans  through  zoonotic diseases. OP3 is therefore designed to deal with both positive and negative interactions  between livestock owners and their animals. The goal of the OP sounds ambitious aiming as it  does  at  improving  human  nutritional  status,  especially  of  vulnerable  populations  such  as  mothers,  children  and  communities  affected  by HIV  or  malaria,  but  ILRI  has  defined  a  small  niche for its work.    Achievements  To date the activities include reviewing the existing literature, and conducting a case study on  zoonoses in Ethiopia in collaboration with the Swiss Tropical Institute in the form of a nutrition  and socio‐economic survey of livestock keeping and child nutrition in the Debre Zeit area, some  studies in Kenya aimed at reducing the risk of Cysticercocis, as well as a risk‐assessment study in  collaboration with Cornell University.    Assessment  The team involved in this OP is very small and is insufficient to “play a facilitative and catalytic  role in promoting appropriate research and policy through partnerships and leveraging external  expertise in the health sector,” which is the stated approach. However, the increasing threat of  animal disease transmission to humans opens new prospects for the OP, but according to the OP  leader, at least two full‐time equivalent scientists and three post‐docs are required to meet the  targets.     To date, it is not possible to evaluate outputs as this OP has only started recently and funding is  yet to be secured for staff and projects.    As a new program far from the issues of animal research, this OP raises the question of whether  ILRI  is  the  best  institution  to  lead  or  conduct  this  type  of  research.  A  definitive  and  positive  answer to this question is not evident to the Panel, which considers that if ILRI considers this OP  a key project in its strategy, it would have allocated more human resources and financial support  to it, at least during this initial period.     Under the circumstances, the Panel suggests ILRI should revise its strategy and provide adequate  means to the OP at least in the initial steps so that it can gain visibility with donors.      43  3.4.4 OP 4 – Mitigating Feed Scarcity  The OP aims to define means for improved feeding and productivity by optimizing resource use  in  intensive  crop‐livestock  systems  in  SSA  and  South  Asia;  within  this  approach,  is  the  implication  of  further  intensification  of  feed  production  and  use.  Specifically  the  OP  seeks  to  generate information on exploitable genetic variations in crop residue fodder traits in rice, maize,  pearl  millet  and  pigeon pea  to  produce  dual  purpose  cultivars,  to  apply  the  same  concept  of  improved food‐feed‐characteristics in sweet potato silage for pig feed, and to understand trade‐ offs and better feeding strategies. Projects in this OP are relatively well‐funded and executed.    The  pearl  millet  project  (US$  478,134)  is  led  by  ICRISAT  and  aims  to  improve  stover  quality  suited to commercial hybrid seed production and isolating stover quality QTLs based on in vitro  and  in  vivo  testing.  Improved  parental  lines  are  to  be  released  to  public  and  private  seed  companies. In the case of maize, ILRI is the lead center for the program, which may be one reason  that the project (Euro 609,197) focuses on three countries in East Africa.  Its specific activities  examine  the  influence  of  livestock  ownership  on  choice  of  maize  cultivars,  identification  of  superior  dual‐purpose  maize  cultivars  for  these  agro‐ecological  zones,  and  identifying  other  opportunities for similar work. Another SLP project (US$ 505,000), housed in the Targeting and  Innovations Theme but linked to this OP, deals with innovation processes and systems for the  adoption of forage and fodder technologies. In Nigeria, an IITA‐led project (US$ 250,000) focuses  on trade‐offs between the use of crop residues in terms of soil fertility and feed. In South Asia, an  IWMI‐led  project  includes  ILRI  (Euro  95,329)  on  wastewater  irrigation  for  dairy  forage  and  development  of  a  GIS  database  of  peri‐urban  agriculture.  A  second  ICRISAT‐led  project  (US$ 40,750) is building a consortium for coping with drought and mitigation strategies in the  semi‐arid  tropics  through  capacity  building  and  knowledge  sharing.  Also  in  Asia,  a  visiting  scientist from Korea contributes to a project (US$ 80,000) for improved use of sweet potato as a  food‐feed‐crop for pigs.     Assessment  The  OP  is  well  focused  considering  the  disparate  projects  seeking  to  cover  a  huge  range  of  environments. In the case of the Indian wastewater work, the nutritional research supports an  understanding of the decision‐making criteria of forage and fodder purchasers, which potentially  adds to practical policy advice and refined nutritional and other research. The somewhat open‐ ended nature of such work has proved to be its strength and may be seen as closely related to the  former Innovations Theme.  These benefits are in addition to any that may be associated with  health and other aspects that are within the IWMI purview of the project.    The potential impact of developing nutritional parameters for feed‐food crop breeding work, and  the observed outcomes where these have been taken up by commercial breeders and farmers, are  worthy of special mention. The value‐added by involving both crop Centers and ILRI further  reinforces the benefits of co‐location of center staff (in this case the ICRISAT‐ILRI connection in  Hyderabad stands out). A past success indicates the power of this type of CGIAR partnership;  sorghum in at least parts of India is now routinely selected for fodder quality as well as grain by  the  national  system  and  commercial  varieties  are  produced  by  the  private  sector,  all  may  be  traced to recognition of the need to view the sorghum from the perspective of poor farmers, and  is an outcome of which ILRI is rightly proud.    The Panel notes that this OP demonstrates the benefit of sustained effort and clear goals that are  readily understood by donors. The Panel suggests that the OP be strengthened by limiting future    44  projects to specific cases where a product such as a dual‐purpose crop or improved nutritional  understanding is an output in conjunction with systems approaches that generate understanding  of  applications  and  constraints.  The  combination  of  technical  and  innovations  research  offers  efficiencies  that  innovations  research  projects  without  a  specific  technical  orientation,  such  as  feed production, lack.     3.4.5 OP 5 – Forage Diversity  The objectives of this OP are to enhance utilization of forage species by collecting, preserving and  making  seeds  of  germplasm  available,  and  by  improving  the  information  available  about  the  forages for better choice by users for forage seed production. Some of these activities are aligned  with the Systemwide Program on Genetic Resources. It is fully in agreement with the CGIAR  priorities to conserve and characterize under‐utilized plant genetic resources for the benefit of the  poor.    Achievements  The forage gene bank is the core activity of this OP for both conservation and distribution of  germplasm. A small pilot project in Ethiopia supported this focus through a participatory activity  to  understand  farmers’  preferences  in  the  use  of  forages  based  on  their  decision‐making  and  adoption practices. The Forage Selection Tool that was developed in partnership with CIAT and  CSIRO  is  an  important  step,  and  the  project  is  developing  a  website  to  make  passport  data,  characterization information and images accessible to users (estimated to be ready by the end of  2006).  23   This activity should be continued and enhanced.    A CCER on ‘Forage Diversity Management and Use’ was conducted in 2005. The Panel is pleased  to note the CCER was useful and that most of the recommendations have been accepted and are  under  implementation.  The  OP  links  with  OP4  (Mitigating  Feed  Scarcity)  for  coordination  of  improved feed utilization using food‐feed crops, particularly crop residues, and forages. It also  links with CIAT (for the gene bank), IPMS (for the pilot project) and the SLP (for coordination of  feeds utilization).    The Forage Gene Bank achieves its goal of the secure conservation of a forage collection with  more than 18,000 accessions from more than 1,000 species, making it one of the largest collections  of grasses, legumes and fodder tree species in the world. This collection is stored at the Addis  Ababa  site  with  seed  multiplication  at  different  sites  (needed  for  the  climatic  adaptation  of  a  number of species) including Debre Zeit, Soddo and Zwai (for the species with short‐lived seeds  or those that rarely produce seeds). Core budget (2003‐2006) and the Global public goods (GPG2)  initiative (starting in 2007) provide an adequate investment in OP5.    The OP also conducts limited research activities on phenotypic variation and diversity in terms of  nutritional  traits  in  order  to  identify  the  “best  bets”  for  further  agronomic  evaluation  and  utilization.  Field  testing  is  restricted  to  food‐feed  crops,  specifically  some  model  species  (Cowpea, Pigeon Pea) in collaboration with OP4 (Mitigating Food Scarcity).    OP5 also provides training to national partners in laboratory techniques (MSc and PhD). But due  to  logistical  reasons,  the  candidates  come  mainly  from  Kenya  and  Ethiopia.  The  OP  has  contributed with IPGRI to the development of a manual and e‐learning on ‘Handling Seeds in  Genebanks’. Training is also given to NARS, NGOs and farmers.                                                         23   www.tropicalforages.info    45    Assessment  The facilities in Addis are at the expected level for such an important resource and activities, but  the green house does not appear adequate. The team is small and a critical mass of scientists may  not be in place in terms of the OP’s large range of activities: the three scientists in Addis Ababa  (including the head of the OP) and one technician in Debre Zeit are motivated and efficient, but  they  cannot  do  everything.  Even  if  many  partners  are  sought  (see  below),  this  OP  should  be  strengthened in order to fulfill its mission.    The  Panel  notes  that  this  OP5  is  governed  by  GPG2  and  the  Systemwide  Genetic  Resources  Program  (SGRP)  as  a  resource  for  research  and  development.  To  develop  a  virtual  forage  diversity  global  system  in  collaboration  with  other  Centers  implies  a  higher  profile  and  a  different reporting structure than a livestock oriented OP.      The  Panel  endorses  the  recommendations  of  the  CCER  for  more  efficient  management  of  the  germplasm collection through improved databases and a computer based management system  with  bar  coding.  This  requires  that  staffing  remain  at  least  at  current  levels.  The  Panel  also  suggest  that  more  work  should  be  conducted  in  conjunction  with  other  projects  to  gather  information on the adoption processes of users and to assess the impact of new forages in situ.     In view of the imminent new capacity for plant biosciences in BecA, the Panel recommends that  ILRI  maximize  use  of  the  facility  for  the  forage  genebank  activities  while  also  increasing  research  collaborations,  particularly  with  the  CGIAR  Centers,  that  enhance  the  use  of  the  germplasm. (Recommendation 5)    3.4.6 Overall Comment on Theme: People, Livestock and the Environment  With  such  a  broad  approach  to  a  vast  field,  this  Theme  must  strengthen  its  teams  to  present  greater  visibility  to  donors  and  other  stakeholders.  In  order  achieve  critical  mass  in  scientific  teams, the number of OPs should be reduced by merging those with common or similar goals: for  example, OP1 and OP2 could merge to create a project dedicated to INRM and possibly OP4 and  OP5 could be better integrated from ILRI’s perspective. However, the Panel suggests that such  decisions should only follow careful examination of their impact on the genebank and successes  in OP1. Overall the Panel believed the Theme contains some gems that can be missed by the OPs’  diversity of projects.  Those with technical elements combined with social science research seem  the most likely to generate the systems information that ILRI seeks.    The Panel views the People, Livestock and the Environment Theme as broad and uneven. To  remedy  this,  the  Panel  recommends  that  OP2  be  focused  on  pastoralists  and  INRM,  and  a  refocused OP3 be transferred to the Markets Theme. (Recommendation 6)    3.5 Unallocated Projects  ILRI manages two large projects outside its Theme structure (IPMS and BecA), an approach that  allows new cross‐sectoral or large initiatives to be developed. As presently managed, these can  potentially weaken the Center’s Theme structure and add to management complexity.  At this  stage of their development, the Panel finds that the research aspects of these projects should be  managed within the Themes. In addition to management efficiencies, this approach offers the  advantage  of  focusing  the  project  on  ILRI’s  agreed  strategy  and  encouraging  a  research  orientation in all projects.    46    3.5.1 Biosciences East Africa  Biosciences East Africa (BecA) is a member of NEPAD’s continent‐wide network of centers of  excellence. The BecA network will consist of a Hub and Secretariat, Regional Nodes and other  participating  laboratories  and  organizations,  and  will  mobilize  biosciences  for  Africa’s  development.     A  business  plan  for  BecA  was  finalized  in  April  2005. 24   Design  of  the  Hub  facilities,  which  involves the refurbishment of current ILRI facilities, and the environmental impact assessment  have been completed. In September 2006, the Canada International Development Agency (CIDA)  agreed  to  a  CDN$25M  (US$21.5M)  investment  for  the  implementation  of  the  planned  construction of the hub facilities, the establishment of research nodes, and the implementation of  research and capacity building activities.     Relationships to ILRI  The BecA Hub refers to the facilities and services to which BecA members and BecA participants  gain access and use and includes the shared research platform to which CIDA has contributed  substantial funding.  The facilities will be located on ILRI’s Nairobi campus.  ILRI will host the  secretariat for the BecA network, provide administrative support, and serve as the legal persona  of BecA. For its support and administrative services, ILRI will receive an annual management fee.  ILRI’s use of BecA facilities for its own scientific research is expensed in ILRI’s own budget. The  organizational  chart  describing  the  ILRI‐BecA  project  management  arrangements  is  given  in  Annex  8.  Details  have  been  documented  in  signed  agreements. 25   For  information  about  the  budget see the Annex 8 Table 1: BecA Implementation Phase Forecast.    BecA will be guided by a Steering Committee, which is intended to reflect the regional nature  and broad community of BecA stakeholders and will consist of up to fifteen voting members. The  Steering Committee is responsible for coordinating the cooperative efforts of the members of the  BecA  Network,  and  encouraging  and  guiding  the  conduct  of  activities  at  the  BecA  Hub,  secretariat  and  regional  nodes.  The  Steering  Committee  selects  and  appoints  the  network  director, who provides leadership to all components of the BecA network and is responsible for  the day‐to‐day management of the secretariat. The BecA secretariat is responsible for network  coordination of joint venture research activities, the institutions hosting nodes are responsible for  node activities, and ILRI is responsible for the development and operation of the Hub facilities.    As  referenced  above,  ILRI  will  provide  support  services  to  the  BecA  secretariat,  including  recruitment  of  staff,  procurement  of  goods  and  services,  and  preparation  of  assessments  and  reports  for  contributors  and  donors.  Funds  designated  for  infrastructure  development  and  operations  at  the  BecA  Hub  will  be  administered  by  ILRI  and  reported  on  to  the  Steering  Committee. ILRI, on behalf of BecA, has signed contribution arrangements with CIDA and is  legal responsible for reporting to CIDA.                                                         24   Business plan available at: www.bioscienceafrica.org.  25   This concerns: “Establisment agreement amongst members of a network to advance biosciences eastern and  central  Africa  (BecA)”,  “BecA  regional  node  hosting  agreement”,  “Beca  ILRI  Hub  and  Secretariat  hosting  agreement”, “BecA contribution Agreement”, and “BecA project agreement”.    47    Benefits to ILRI  Realizing up‐to‐date facilities: The laboratories at ILRI were established in 1978 and there has  been  no  real  investment  since  then.  ILRI  management  recognized  the  need  to  invest  in  its  facilities and the additional need to enter into a partnership to realize this. This development of  BecA  is  in  line  with  the  report  of  a  CGIAR  task  force  on  genomics  which  recommended  the  development  of  regional  genomics  platforms. 26   From  BecA  funds,  US$7.7M  will  be  used  for  designing and upgrading the Hub facilities and US$3.1M will be invested in equipment. ILRI will  contribute US$3.8M of its financial reserves to the facilities upgrade. Through these investments,  ILRI will get access to up‐to‐date facilities for genomics and bioinformatics. 27      Creating  a platform  for  bioscience research:  ICRISAT  and  IITA  have  a presence  on  the  ILRI  campus in Nairobi and make use of ILRI’s genomics facilities. ICRISAT and IITA together with  other  partners  from  eastern  and  central  Africa  will  occupy  the  plant  section  of  the  Hub.  Discussions  with  CIP  and  CIAT  to  move  some  of  their  bioscience  people  to  ILRI’s  Nairobi  campus have started. The up‐to‐date facilities available at the Hub will bring biosciences research  on animals, plants and microbes closer together. There are clear financial and scientific benefits in  doing this and the Panel compliments ILRI for making it possible.     To  foster  the  application  of  biosciences  in  the  region,  the  BecA  Network  will  support  the  establishment of research nodes in other countries. 28   The research nodes provide ILRI and other  CGIAR centers with excellent opportunities to interact with research organizations in the region.  Three other NEPAD centers of excellence are planned for Africa. Until other centers are realized,  ILRI could serve in the interim as the biosciences Hub for Africa. ILRI can also use the facilities  for its own research related to Asia and South America.    The BecA network will have first call on up to 50 percent of the increased capacity represented by  the HUB.  This would accommodate 80 scientists, students and technical staff associated with  BecA projects per year. The total number of scientists, students and technical staff using the Hub  is expected to increase from 175 in 2006 to 350 by 2010.     Increasing research capacity at ILRI: BecA develops capacity in the biosciences among African  scientists through fellowships, and educational and training activities. 29   It is expected that it will  annually attract visiting scientists and PhD students to ILRI and significantly increase its research  activities.  In  addition  to  CIDA,  other  funding  agencies  have  committed  themselves  to  fund  fellowships for scientists, for example, the sorghum improvement consortium and the Swedish  government).    Risks to ILRI  The costs of refurbishing existing laboratory facilities are budgeted at US$11.2M. Two issues arise  with respect to financial risks to ILRI: Is ILRI responsible for cost overruns? And, what are the  downstream  financial  consequences  to  ILRI  as  legal  owner  of  the  facilities  in  the  event  the  projected business plan fails or falls substantially short of projections?                                                         26   Report of CGIAR Genomics Taskforce “Enhancing the Delivery of Genomics Research Outcomes.”  27   The estimated breakdown of the Hub project (total US$11.2 million): shared platform facilities (49%), animal  sciences facilities (26%), and plant sciences facilities (25%).  28   BecA funding includes US$1.0 million for research support and node development and US$2.1 million for  NEPAD regional network activities (2006‐2009).  29   BecA funding includes US$2.4 million for building and strengthening of research capacity (2006‐2009).    48    Research in the Biotechnology theme especially is expected to benefit from the upgrading of the  facilities  at  the  Nairobi  campus.  The  research  plans  for  the  biotechnology  theme  of  ILRI  as  presented in the MTP and for the BecA network overlap but are not the same. It is important that  ILRI safeguards its own research agenda.     ILRI will employ three staff to manage the additional work load (Platform Research Manager,  Capacity Building Officer and Project Site Manager), and four key technicians to support visiting  scientists in using the biosciences equipment. This should prevent ILRI scientists from spending  additional time on managerial tasks. It is important to monitor whether that potential problem is  avoided.     The goal of the BecA network is to support eastern and central African countries to develop and  apply bioscience research expertise to produce technologies that help poor farmers secure their  assets,  improve  their  productivity  and  income,  and  increase  their  market  opportunities.  The  significant investment that results in one of ILRI’s four themes might be interpreted as a possible  change  in  ILRI’s  research  emphasis  and  could  also  be  seen  as  an  increased  emphasis  on  the  region rather than on ILRI’s global mandate. It is important to communicate ILRI’s intent in a  transparent and balanced manner to minimize these potential consequences.    Assessment  BecA offers benefits as well as risks to ILRI. The Panel stresses the need for ILRI to develop a  strategy to deal with the financial risk as well as the potential impact on its image. The Panel also  suggests that ILRI carefully monitor the usage and operating costs of the Hub facilities.     The objective of BecA is to create a benefit to the region. This implies that it is critical that the  chain  from  discovery  to  delivery  is  well  understood.  It  increases  the  importance  of  involving  partners  in  this  chain  in the  design of  research  projects.  For  ILRI  projects  connected with  the  facilities,  the  major  impacts  are  anticipated  to  be  in  the  improved  utilization  of  indigenous  genetic resources and vaccine development. The Panel stresses the importance of ILRI identifying  the pathway for and partners involved in the delivery of improved livestock genetics to poor  livestock  keepers.  The  delivery  of  improved  genetics  to  livestock  keepers  needs  to  be  better  understood.  The  BecA  network  will  face  similar  challenges  and  may  wish  to  wish  to  share  experiences with ILRI.    In  recent  years,  ILRI  has  reduced  its  efforts  on  vaccine  development.  The  new  facilities  offer  opportunities  to  work  on  a  broader  range  of  diseases.  The  Panel  has  suggested  earlier  (see  Biotechnology Theme) that it should be careful not to spread its research activities over too many  diseases.    The facility enhances capacity for research beyond the BecA mandate. ILRI can use the facilities  to help achieve its global mandate. The Panel suggests that ILRI selects a number of research  topics and research partners that are relevant for other parts of Africa and/or for Asia.    The field (and possible applications) of biosciences is rapidly developing. It is very important that  the BecA Steering Committee and ILRI are current with developments in the international field  and  the  consequences  for  BecA.  In  addition  to  the  BecA  scientific  advisory  committee,  a  committee  of  international  scientists  could  be  a  great  help  in  the  development  of  the  general  strategy for BecA.     49    BecA will increase requirements to train (MSc and PhD level) in the area of biosciences. ILRI  recognizes the need to link to countries outside of Africa for research and training. The Panel  advises  ILRI  to  establish  longer‐term  collaborations  with  international  universities  to  ensure  adequate training opportunities. In that respect, it is useful to look at funding opportunities in  Western countries that support training of people from developing countries.    3.5.2 IPMS  ‘Improving  Productivity  and  Market  Success  of  Ethiopian  Farmers’  (IPMS)  is  presented  as  a  “common  research‐for‐development  platform  involving  farmers,  livestock  producers,  the  Government of Ethiopia and other centers supported by CGIAR [that] facilitates the testing and  application of innovation systems that use global public goods generated by ILRI and its CGIAR  partners to enable smallholder farmers/livestock producers to expand their access to and success  in markets.” As such it contributes to the three Themes—Targeting and Innovations, Marketing,  and People, Livestock and Environments—and to capacity strengthening in the Ethiopian ARD.   Specific objectives include: introducing ”an innovation system in the ARD” by developing and  testing  a  knowledge  system  that  enables  technical  adoption,  fosters  institutional  change  to  encourage a market orientation, introduces small‐scale finance, and disseminates the results as a  means to expand successes nationally.    ILRI has been manager of this large (CAD$19.5M), five‐year multi‐site program since 2004 on  behalf of the Ethiopian ARD and CIDA, including its development aspects.  While including the  program in its budgets, it is curiously outside the project list in the MTP, possibly because it is  managed from the office of the DDG as a reflection of the cross‐cutting nature of the project and  its non‐research components. The rationale for ILRI accepting the responsibility to manage what  is ostensibly many development activities is that ILRI can learn of innovation processes as the  project is implemented. 30  The Panel questions whether it is necessary to accept the risks of project  management  to  gain  this  knowledge,  and  suggests  that  direct  involvement  in  research  in  the  same or comparable projects would offer similar research opportunities.    Currently, the project is studying processes of behavioral change across social, marketing, policy  and technical fields to elicit lessons to influence development policy, which seems to be the main  expected research impact. It purports to involve ICRAF, ICRISAT, CIAT, IWMI, and World Fish,  although this is in fact patchy. The Panel received conflicting opinions as to whether publications  will  result  from  the  project,  and  suggests  that  this  be  clarified  by  Theme  Leaders,  including  publication outputs from IPMS activities being included in their planning targets.    As  the  Panel  looked at  the  project,  it  asked  whether  the  project  adds  to ILRI’s  portfolio.  It  is  certainly  a  major  contributor  to  ILRI’s  budget,  although  much  of  it  may  not  relate  to  actual  research activities and may represent a disproportionate management cost to ILRI for the entire  project.  ILRI  risks  being  sucked  into  non‐research  activities  if  a  subcontractor  fails,  and  of  its  image as a research organization being compromised among its clients. Through management of  the  project,  ILRI  finds  its  relations  with  the  Ethiopian  government  complicated  by  a  conflict                                                         30   ILRI’s own perspective is that it is ‘a test case for documenting how the CGIAR research contributes to rural  development’.  Of its three components, ILRI notes that ‘Knowledge Management’ ‘is largely development’ with  research restricted to ‘better ways to share information’, while that of ‘Developing Innovation Capacity’ contains  ‘research and capacity building’ and that of ‘Market Development’ includes the testing of proposed interventions.  From ‘Research in the IPMS project’ supplied by ILRI to the EPMR.    50  between  regional  and  national  agricultural  research.  Nevertheless,  the  pioneering  of  new  development research methodologies and contributing to improved research impact are major  advances  for  which  ILRI  deserves  credit  and  from  which  lessons  can  be  learned  for  future  innovative research.    Given  the  risks  to  ILRI  of  being  perceived  as  conducting  development  activities,  the  Panel  recommends  that  the  IPMS  project  be  managed,  budgeted  and  reported  in  two  parts  with  research allocated to respective Themes and project management done by the DDG’s office, and  that ILRI decline management roles in future development projects. (Recommendation 8)    3.6 Concluding Remarks on Themes  With  each  of  the  research  themes  and  projects  discussed  separately,  the  Panel  concludes  this  chapter by summarizing conclusions that are relevant across ILRI’s Themes and projects. It is  clear that ILRI has made changes in the structure of its research program to reflect its strategic  vision,  which was adopted in 2002.  It adopted a Theme‐based structure, which subsequently  evolved to reflect its experiences with the structure. The Panel commends ILRI for the fact that it  is eager to learn from its experiences and is willing to modify its program and structure in order  to achieve its mission.     In a number of themes, the Panel questioned whether ILRI was always consistent in finding areas  where  it  has  a  clear  comparative  advantage.  ILRI  recognizes  the  need  for  ex  post  impact  assessments both to show accountability and to draw lessons for future endeavors. These ex post  impact assessments can also help ILRI gain a clearer picture of the research areas in which it has  or continues to have a comparative advantage. The Panel suggests that ILRI regularly conduct  SWOT  analyses  to  ensure  the  congruence  of  its  research  activities  with  its  comparative  advantage.  Such  an  analysis  should  start  at  Theme  level  and  move  up  to  center  level.   Maintaining a well‐defined sense of ILRI’s comparative advantage provides it with important  information for planning its research activities as well as its staff recruitment.     A number of ILRI research staff are posted in other developing regions of the world. The Panel  commends the contributions of these activities and staff to ILRI’s creating a global presence as  part of ILRI’s global mandate.  However, it is extremely important that these staff operate at full  capacity, which requires a critical mass of resources in a strategic location. Virtual meetings are a  component of intellectual collegiality but not sufficient by themselves. ILRI needs to evaluate its  current experiences to enhance the impact of a greater global presence in the future.    The current number of research projects is large and many of the projects are relatively small. The  Kenyan Smallholder Dairy Project, IPMS and the recent BecA initiative are three examples of  large research initiatives that have functioned or are expected to function as flagships for ILRI’s  research or its approach to partnerships and collaborations. All of ILRI’s research themes would  benefit from having at least one large project in collaboration with other organizations that would  serve a similar flagship function. Following ILRI’s success in facilitating the creation of a large  regional  initiative  (BecA),  the  Panel  recommends  that  ILRI  look  at  how  it  can  generate  adequately resourced, high impact initiatives for each Theme. (Recommendation 7)    ILRI’s management structure results in research staff shared across themes.  This is particularly  true  for  the  Markets  Theme.  Within  Themes,  the  level  of  staff  sharing  across  projects  is  even  greater.   The management structure and the staff sharing arrangements seem to be working at    51  present.  However,  their  impact  on  actual  performance  will  need  to  be  monitored  in  order  to  gauge the limitations as well as the benefits.  One goal of this structure is to assure that ILRI has  the  diversity  of  scientists  and  disciplines  its  needs  scientists  to  meet  its  mandate;  currently,  economists form a large proportion (33%) of ILRI research staff, whereas animal sciences and  animal health account for 27%, biology for 18 and plant sciences for 10. While the Panel supports  the need for a disciplinary mix, it believes that ILRI should carefully monitor the skills it needs  and  assure  itself  that  it  has  the  diversity  and  depth  required.  The  Panel  suggests  that  ILRI  carefully  assess  shared  staff  time  and  expertise  among  Themes  and  OPs  to  ensure  that  ILRI  maintains the right mix of expertise and makes best use of it.     Despite significant achievements with other species, a lot of time and resources have been spent  on dairy cattle and small ruminants compared to time and resources spent on other species of  importance in poverty alleviation. The Panel suggests that ILRI carefully consider an increased  emphasis  on  pigs  and  poultry,  not  only  for  the  sake  of  market  diversification,  but  also  to  accommodate different farming systems and different regions.    52    53  4 CROSS‐CUTTING ISSUES    4.1 Science quality  It is always difficult to assess scientific quality in qualitative or even quantitative terms; neither  provides a precise measure of quality but both provide important insights into productivity, rigor  and results.  The task of assessing quality is even more difficult in a research institution like ILRI,  in  which  the  work  is  multi‐disciplinary  and  research  projects  may  engage  many  actors.   Recognizing these challenges, an assessment of the quality of ILRI’s science has been conducted  using both qualitative and quantitative assessments. The process is also important as monitoring  feedback to management and research staff; while also serving to inform donors of the likelihood  that research will be conducted according to international standards and produce the projected  scientific  outputs  and  intended  impacts  on  poverty,  food  security  and  environmental  sustainability.    The Panel evaluated the scientific quality of the institute by looking at four main contributors to  overall quality:   1. quality of research staff;   2. quality of processes;   3. quality of the research facilities and services;  4. quality of research outputs: (publications, other research outputs, international visibility,  relevance of products).    4.1.1 Quality of Research Staff  The  Panel  analyzed  the  biographical  information  of  ILRI’s  research  staff  to  assess  academic  credentials,  principal  assignments  within  Themes  and  operating  projects,  and  turn  over.  The  Panel asked the 78 IRS on staff in May 2006 to provide biographical information in a standard  format,  including  research  merits  for  a  period  of  five  years  irrespective  of  their  date  of  employment. Biographical information was also collected for the 52 research NRS on the research  staff in May 2006. The results of the analysis are given below.  • Of the 78 IRS, 29 (19%) began their employment before 1994 (when ILRI was formed),  24 (30%) joined during the period 2000‐2003, and 25 (31%) joined since 2004. Overall, this  demonstrates a regular inflow of new scientists into ILRI. Within each theme, the rates  differ. In the Biotechnology Theme, for instance, the percentage of staff joining since 2004  is 16%; for the Targeting Opportunities Theme the percentage is 57%.   • Of the 25 IRS employed since 2000, 21 hold a PhD degree.  • Of the 52 research NRS currently employed by ILRI, 20 have joined ILRI since 2000. Of  those research NRS that joined ILRI before 2000, 13 hold an MSc degree and 4 hold a PhD  degree. Of the Research NRS that joined ILRI since 2000, eight hold an MSc degree and  nine hold a PhD degree (eight awarded by European universities).     The level of academic achievement within ILRI is consistently high, and the rate of inflow of new  scientists  is  positive.  The  Panel  was  particularly  impressed  with  the  academic  achievement  evident among the Research NRS hired in the past six years over which time PhDs have tripled in  number.     An analysis of publications showed that ILRI IRS staff authored or co‐authored an average of  1.9 publications in peer‐reviewed journals per year during the last 5 years irrespective of their    54  date of employment with ILRI. The number of peer‐reviewed publications per year was 2.4 for  Targeting Opportunities (n=14) and for Biotechnology (n=19), 1.5 for People Livestock and the  Environment (n=17), and 1.0 for Innovation (n=7) and for Markets (n=16).     Differences  in  publication  rates  between  themes  seemed  to  reflect  differences  in  publication  strategies and in the degree of seniority of particular staff. The overall publication rate compares  well with other CGIAR centers and seems average or slightly above average when compared to  ARIs.  However,  the  Panel  notes  that  13  IRS  did  not  publish  any  articles  in  a  peer‐reviewed  journal in the last five years, compared to 22 IRS who published more than three peer‐reviewed  papers per year and three who published more than 5 papers per year.     Although  the  number  of  publications  in  peer‐reviewed  scientific  journals  may  not  be  a  good  measure of impact, their frequency of publication is important for building ILRI’s influence, for  peer recognition, and for attracting partners and funding. Peer recognition can also be gauged by  the level of staff with editorial responsibilities, either as members of editorial boards or as regular  reviewers, which in ILRI’s case involves 30% of IRS.     The  Panel  notes  that  more  than  half  of  IRS  (58%)  have  supervised  students  (on  average  1.3 students per year). In assuming this task at this level, a large proportion of the staff makes an  important  contribution  to  capacity  strengthening  through  mentoring,  and  ILRI  benefits  from  feed‐back, relationship building, and the flow of ideas to the Center.     4.1.2 Program Management and Review  ILRI has created a Science Advisory Panel comprised of internationally respected scientists.  This  establishment  of  the  advisory  Panel  is  an  important  indicator  of  ILRI’s  efforts  to  assure  the  quality of its research.  The Panel also functions as a neutral but low risk mechanism for research  staff to seek informal, outside evaluation of its work and is a positive manifestation of ILRI’s  desire to renew its intellectual capital, open itself to constructive criticism, and position its work  and thinking in a forward looking direction.  The Science Advisory Panel is designed to be an  adjunct resource to management and functions effectively in its role.  The Panel commends ILRI  for creating a Panel of this nature and believes other Centers could learn from it.    ILRI commissioned ten Commissioned External Reviews (CCERs) between the 1 st  and 2 nd  EPMRs.  A CCER on Partnerships was refocused as a study and is ongoing – the study is discussed in the  partnership section.  Of the nine completed CCERs, four dealt with research; one was an external  review of the SLP jointly organized by ILRI and TAC, the predecessor of the SC; and four dealt  either with research support, capacity strengthening or management.     CCERs can be an important part of the Centers self‐assessment process; a tool that the Board can  use for its oversight of scientific and management matters, both to obtain validation about past  performance  in  specific  areas  of  Center  operations  and  to  gain  strategic  advice  for  future  direction.     ILRI itself considers the CCERs an essential research management tool which project and team  leaders use to assess quality and evaluate and redesign research.  All the CCERs, except the one  on  Partnerships,  were  conducted  by  teams  of  three  or  more  external  experts.  The  terms  of  reference were generally clear and mostly focused on relevant and strategic issues. In some recent  CCERs, a member of the eventual panel has been involved in formulating the CCER’s terms of    55  reference.  This has had the benefit of using panel expertise to refine the focus and objectives of  the CCER before work begins.      The  Panel  looked  at  the  CCER  reports  and  the  responses  by  ILRI  and  concluded  that  the  recommendations are taken seriously. The Program Committee of the board has a responsibility  to provide input into the form and Panel membership of CCERs as well as receive and comment  on the CCER reports and the staff response to them. On reviewing how CCERs are both planned  and commissioned, the Panel considers that the board, although active in discussing the reports  from CCERs may be more passive than is desirable at both the beginning and in follow‐up to the  process. The Panel commends ILRI for its effective use of CCERs and concludes that they have  assisted ILRI management in making important strategic decisions.    ILRI  places  considerable  effort  on  strengthening  the  links  between  strategy,  planning  and  research implementation at all levels. It has redesigned its annual planning meeting by engaging  staff in debates about key issues in research, and including a marketplace where research and  development  partners  meet.  The  annual  planning  meeting  has  been  moved  from  October  to  March to link it more closely with the medium‐term planning cycle. ILRI has also implemented a  more  thorough  planning  cycle  that  brings  together  research,  financial  and  staff  requirements.   Although there have been improvements to research planning, the Panel feels that there is room  for improvement in reporting scientific achievements and documenting the reasons for changes  to priorities in the MTP.     As noted in the section in this report on HR, ILRI understands how important it is to invest in  professional development. As ILRI address its staff development needs, the Panel suggests there  could be more attention paid to strengthening staff capacity in supervision of graduates.    4.1.3 Quality of Facilities and Services  In  reviewing  facilities  and  services,  the  Panel  concentrated  on  those  issues  with  particular  importance for research quality and productivity.  In addition to looking at communications and  library  resources,  the  Panel  looked  closely  at  technology  overall,  and  notes  the  anticipated  positive impact of BecA on research facilities and quality.    The development of the BecA Hub in Nairobi implies that ILRI upgrades its laboratory and office  facilities.  This provides ILRI and partners in the BecA network with an up‐to‐date infrastructure  to conduct genomics research, a critical requirement for sustaining the quality and relevance of  its  research  in  biotechnology.  The  BecA  Hub  also  provides  excellent  facilities  for  capacity  strengthening of scientific and support staff from NARS.    The quality of ILRI’s communication strategy and material is excellent, and it was no surprise to  the  Panel  that  ILRI  has  won  several  awards  in  this  area.  ILRI  values  the  ability  of  its  communications strategy to support the dissemination and perception of its work among many  stakeholders.  It has developed guidelines for ILRI publications that provide clarity and support  to research staff as they develop material for publication.      The traditional library functions at ILRI have been subsumed within the broader mandates of  Information Centers at both the Nairobi and Addis Ababa campuses.  For the research staff, the  underlying  value  of  the  Information  Center  is  to  provide  easy  and  adequate  access  to  publications, reference materials and a wide‐range of scientific and professional journals, with    56  much of the material available online.  The Information Centers participate in a range of CGIAR  Systemwide  programs  that  consolidate  technical  information  needs  and  provide  cost‐effective  access to subscriptions and other online services.  In addition, ILRI collaborates with individual  Centers  to  achieve  comparable  benefits  in  making  information  resources  of  various  kinds  available to the research staff. The Information Center in Addis Ababa plays an important role in  capacity  strengthening  by  its  easy  access  to  students  and  others.  The  Panel  commends  the  openness and accessibility in Addis Ababa and encourages similar developments in Nairobi.    For ILRI as for all research institutions, research and, increasingly, capacity strengthening relies  on high‐speed internet access. All internet connections out of Kenya and from most countries in  Africa  are  limited  to  satellite  links.  Currently  ILRI  is  working  on  kilobits  connectivity  while  institutes in the North are connected at gigabytes connectivity at low cost. The Panel concluded  that ILRI has a seriously deficient capacity to use the internet in support of its research function.     Some of the resources required by ILRI scientists working on GIS, genomics and bioinformatics  are now available on the fast Advanced Research Network (ARN). Direct access to these high‐ speed networks is not presently possible from East Africa. ILRI has commissioned a CCER on  IT which is expected to take place in the remaining months of 2006. This will review the existing  capacity for internet connectivity and recommend changes and improvement.  The Panel believes  that  facility  development  associated  with  BecA  provides  a  strong  impetus  and  rationale  for  moving the  technology issues forward at ILRI, and anticipates substantial improvements as a  result. The Panel suggests that ILRI ensure that the CCER is completed quickly in order to be able  to implement changes as early as possible in 2007.     In  a  related  area  of  research  support,  ILRI  and  ICRAF  have  created  a  common  Research  Management Group that will enable both Centers to have access to research support at a higher  level  than  before  and  with  greater  efficiency.  This  responds  to  a  need  expressed  by  ILRI’s  scientists for increased support on up to date methods of statistical analysis in areas including  genomics,  spatial  statistics,  meta‐analysis  and  integration  of  qualitative  and  quantitative  methods.  This  development  of  this  unit  and  the  alignment  are  discussed  in  the  partnership  section of the report. The Panel anticipates an increase in the demand for high‐level statistical  support. The Panel suggests ILRI to carefully monitor the demand for statistical support by their  staff to ensure that the unit is able to meet the needs of ILRI research staff.     4.1.4 Research Outputs  ILRI  scientists  have  produced  (as  author  or  co‐author)  368  papers  in  peer‐reviewed  journals  during 2003‐2005. 31  The distribution of these papers over years and Themes is given in Table #1.  The average productivity per full‐time equivalent (fte) is calculated by dividing the number of  papers  by  the  number  of  fte  present  in  2006. 32   The  number  of  scientific  papers  showed  a  significant decline from 2003 to 2005. It is not clear to what extent this decline is due to the re‐ orientation of the Institute or to an increased demand on the time of researchers. The statistics on  productivity  in  Table  4.1  do  not  take  into  account  the  number  of  research  NRS  neither  the  number of MSc or PhD students active in the different Themes. This might also account for the                                                         31   In  this  number,  papers  are  counted  only  once,  irrespective  of  the  number  of  authors  from  ILRI.  In  the  productivity figure given in 4.1.1, all publications were counted per author and a paper with multiple authors  from ILRI was included in the number for each of the authors.  32   Information on number of fte per theme per year was not available to the panel.    57  differences between Themes. The Panel suggests that ILRI implements a system that allows closer  monitoring of its research publications and their scientific quality.    Publishing productivity is highest in Biotechnology Theme and People Livestock Environment  Theme and is lowest in the Themes Targeting and Innovation. These differences are in line with  the  differences  generally  found  between  biological and social  scientists.  However,  the  Panel  encourages  scientists  in  Themes  Targeting  and  Innovation  to  increase  their  publishing  productivity  for  reason  given  earlier,  and  scientists  in  some  OPs  of  the  People  Livestock  and  Environment Theme to focus their publications on livestock‐related research.    CGIAR  performance  measurement  data  shows  2.1  journal  articles  per  ILRI  scientific  staff  in  2003 which is the highest among CGIAR Centers (an average of 85 journal articles). The CGIAR  performance  measurement  data  shows  0.8  journal  articles  for  ILRI  scientists  in  2005  which  is  surprisingly low compared to the 2003 figure and the trends in Table 4.1. The Panel found no  explanation for this discrepancy.     Table 4.1 Peer Reviewed Journal Publications by Theme  Theme  2003  2004  2005  Total  fte a  IRS  pub/fte.yr  Targeting  16  14  13  43  13.1  1.1  Innovation  3  5  1  9  8.4  0.4  Markets  15  16  12  43  9.6  1.5  Biotechnology  67  45  39  151  19.1  2.6  PLE  38  35  30  103  13.0  2.6  Total  147  121  97  349  63.2  1.9  a  fte IRS: full time equivalent input of IRS into Themes based on September 2006 overview    Papers  were  published  in  171  different  journals.  In  five  journals  more  than  10  papers  were  published in 2003‐2005, and in 14 journals between five and 10 papers were published. 33  Most  papers appeared in journals published in Europe or the USA. Some of the papers were published  in very high‐impact journals such as Science (2) and PNAS.  The quality of the journals in which  papers in the Biotechnology Theme are published stands out. The Panel concludes that journals  are generally well chosen.    Between 2003‐2005, 11% of the papers in peer‐reviewed journals were authored solely by ILRI  scientists;  60%  were  co‐authored  with  NARS  scientists;  and  53%  were  co‐authored  with  ARI  scientists. 34  The first author on the papers was 36% from ILRI, 37% from ARI, 26% from NARS  and 2% from others. The frequency with which ILRI is a co‐author is an indication of the level  and frequency of ILRI’s collaborations with partners in the South and North.    Other evidence of scientific outputs the Panel wanted to note includes:  • 157 book chapters published by ILRI scientists from 2000‐2005.  • From 2000 to 2005, 38 ILRI graduates completed their MSc training and 54 ILRI graduates  completed their PhD training.  • Domestic Animal Genetic Resources Information System (DAGRIS) database.                                                         33   Ethiopian Veterinary Journal (n=18), Veterinary Parasitology (n=13), Livestock Production Science (n=13), Field  Crops Research (n=12), Agricultural Systems (n=11).  34   The total of the percentages is larger than 100% because papers have multiple authors.    58  • Electronic training resource on FAnGR developed by a joint ILRI – Swedish Agricultural  University team.   • Over 1500 accessions in Forage Diversity gene bank tested for seed quality.  • Re‐launched website to share information on crop‐livestock systems globally.    4.1.5 Conclusions  The Panel concluded that the level of academic achievement is consistently high. The academic  qualifications of the research NRS joining ILRI have improved significantly in recent years. The  rate of publication is uneven but generally good. The Panels suggest that management carefully  evaluates those IRS involved in research who have not published papers in scientific journals in  recent years. Analysis of the authors on the peer reviewed paper showed that ILRI staff typically  publish  jointly  which  demonstrates  clearly  that  ILRI  scientists  actively  interact  with  partners  from both developed and developing countries.    ILRI uses good program management and review practices and it has implemented a novel way  to involve staff and stakeholders in its planning activities. The Panel is pleased with the practices  used. Procedures can be improved by implementing a system that allows closer monitoring of its  research publications and the scientific quality of Themes and research staff.     The quality of the facilities and services to support research generally meet the standards needed  for ILRI’s research, and some are soon to improve markedly. In addition, and in the interests of  continuing  to  improve  the  quality  of  its  research  output,  the  Panel  recommends  that  ILRI immediately  and  systematically  invest  in  increasing  its  Internet  capacity  for  research  purposes. (Recommendation 9)    The Panel concluded that ILRI maintains a high scientific standard in its work overall and noted  the opportunities for improvement.    4.2 Impact Assessment  Research  projects  are  aimed  at  outputs  and  outcomes  that  impact  on  institutions,  target  population and other stakeholders. Impact can be assessed ex ante (i.e. prior to intervention) or ex  post (i.e. an ample time after intervention).     Along with the change to a systems‐oriented research structure, ILRI assumed an ex ante impact  orientation through its Themes of Targeting Opportunities and Enabling Innovation. ILRI also  shifted  its  ex  post  work  more  toward  monitoring  outcomes  through  ‘outcome  mapping’. 35    Monitoring of outcomes that may indicate the plausibility of longer term impacts is used at ILRI  as a mechanism to get feed‐back into on‐going projects.     ILRI has traditionally undertaken also ex post studies and since 1999 has completed some major ex  post  impact  studies,  including:  dual‐purpose  cowpea  impact  assessment  in  West‐Africa;  food‐ feed maize impact assessment; impact of graduate fellowship program; role of broadbed‐maker  plough in the Ethiopian farming systems; ex post economic impact assessment of planted forages  in West Africa; and ex post impact assessment of smallholder dairy systems in Kenya. ILRI has  also published its ex post impact assessment work in refereed journals (nine between 2000‐2004).  The Panel considers that these studies are of good quality.                                                         35   ILRI has adopted this monitoring and evaluation tool originally developed by IDRC.    59    The  importance  of  documenting  actual  impacts  is  apparently  acknowledged  at  ILRI,  but  it  appears that there has recently been limited appreciation by ILRI leadership of the demand for  such studies and their importance to the institute. Management does not seem to endorse the  continuous need for ex post impact assessment.    The Panel appreciates that the assessment of ex post impacts from systems research – including  integrated natural resource management, policy and capacity enhancement—is challenging and  there are no on‐the shelf methods available. However, ILRI needs to be involved in developing  suitable ex post impact assessment methods and it needs to document the evidence of its research  having actual impact on the ground.    The Panel considers that the shorter term monitoring of outcomes from projects complement but  do not substitute to ex post impact assessment. The latter is necessary for both accountability and  to document what impacts actually occur. Despite time lag between the research and when its  impacts  can  be  evidenced  among  the  ultimate  beneficiaries,  ex  post  impact  is  needed  also  for  guiding new research directions. The results of ex post impact assessment can be used to guide  decision  making  by  various  stakeholders,  including  donors,  policy  makers  and  research  managers.     As  a  critical  component  of  ILRI’s  systems  approach,  the  Panel  recommends  that  ILRI  management charge the research themes to conduct ex post impact studies on selected programs  using  methodologies  developed  by  the  new  Innovation  and  Impact  Unit,  and  using  external  inputs where needed. (Recommendation 10)    4.3 Partnerships  4.3.1 Partnership Strategy  With an acute sense of the need to leverage both its resources and its relationships, ILRI focuses  on partnerships as an important part of its strategy.  Partnerships are particularly important with  those who adopt ILRI’s research and apply it for direct development goals.  The change within  ILRI to a systems approach in its research and the demand by donors and other stakeholders to  have  impact  on  the  ground  combine  to  increase  ILRI’s  need  to  develop  and  use  these  partnerships in a strategic way.      Recognizing  this,  ILRI  initiated  a  process  to  improve  its  approach  to  forming  and  using  partnerships  by  commissioning  a  CCER  in  2005.  The  consultant  identified  key  issues  and  characteristics in ILRI’s current management of these relationships. After this initial analysis the  study focused more closely on internal processes.  Three products are emerging:  • a more explicit framework for the partnership strategy;  • improved operationalization and  management of partnerships;  • alignment of institutional structures and systems to support partnerships;    Among the conclusions from the initial analysis work, it was found that since operationalizing its  new  strategy,  ILRI  had  pursued  partnerships  pro‐actively  and  adapted  its  work  to  meet  the  demands  required  for  successful  partnerships,  including  providing  incentives  for  research  managers  to  engage  partners  wherever  possible.  The  study  revealed  that  one  result  of  the  strategy to date has been a large number of partners that do not always add value and may result    60  in  high  transaction  costs.  These  are  among  the  issues  that  the  new  partnership  strategy  will  address. The work on partnerships underway is intended to help ILRI manage partnerships at  three levels: political, strategic and project; the latter involving the day‐to‐day management of the  collaborations. The strategy will also include monitoring of the efficiency and effectiveness of  partnerships.    The  Panel  considers  ILRI’s  efforts  to  develop  a  partnerships  strategy  and  the  Center’s  commitment to making it as effective as possible commendable for strengthening the Center’s  overall strategy.    4.3.2 ILRI’s Partnerships Outside the CGIAR  It is evident from the Panel’s discussions with ILRI researchers and partners and stakeholders in  Asia and Africa as well as from reviewing recent MTPs that ILRI has an extensive set of partners,  particularly in Africa, and elsewhere where it has a critical mass of researchers and projects. The  nature and extent of its partnership with the NARS is reflected in the relatively high number of  publications co‐authored with NARS scientists.      In  Africa,  ILRI  should  enhance  permanent  links  with  the  pan‐African  umbrella  organization  FARA  through  the  sub‐regional  organizations  (CORAF,  ASARECA  and  SADC/FANR).  In  addition, ILRI should strengthen collaboration with the regional research centers like ITC and  CIRDES. 36   In  some  cases,  ILRI  will  continue  to  work  with  NARS  such  as  KARI  (Kenya),  ISRA (Senegal),  INREA  (Mali).  This  suggestion  should  be  read  in  conjunction  with  ILRI’s  ongoing need to be engaged in capacity strengthening – see later in this Chapter.    In Asia, ILRI has formed partnerships with a range of institutions to varying degrees. In China,  following CGIAR practice, ILRI partners with CAAS, with which it has co‐created the Beijing‐ based Livestock and Forage Genetic Resources laboratory.  This provides ILRI with access that  would  not  otherwise  be  possible.  Having  begun  with  CAAS  and  achieved  this  level  of  cooperation,  it  would  not  be  productive  to  suggest  other  partnerships  at  this  stage.  In  India,  ILRI has  partnered  with  the  Indian  Agricultural  Research  Council  to  some  effect,  but  its  partnership with the National Dairy Development Board has been less dynamic.  The potential  for deeper relationships in India may be realized with a larger ILRI presence in the country. For  SE  Asia,  partners  have  been  project‐based,  usually  involving  NARS  such  as  PCARD,  but  partnerships  have  dissipated  when  projects  ended.  Recognizing  the  cost  of  maintaining  relationships in Asia, ILRI has joined regional groupings such as APAARI and APHCA, although  this is a low level means of maintaining contact and cannot be considered as active partnership.  Partnerships in SE Asia may be expected to expand with increased ILRI activity in the region,  probably building on existing partners of SLP projects and of CGIAR Centers when ILRI staff are  co‐located with them, as recommended by the Panel.    ILRI has a large number of partnerships with ARIs in the North which provide ILRI access to  research facilities and expertise as well as funding. The large proportion (53%) of the papers in  peer‐reviewed journals is evidence of the productivity of these partnerships.  One example that  illustrates these partnerships is the long lasting collaboration ILRI has had with the University of  Liverpool,  involving  a  joint  appointment  of  senior  scientist,  for  joint  research  on  Trypanotolerance  in  mice  and  cattle,  a  project  currently  funded  by  the  Wellcome  Trust.  This                                                         36   ITC:  International  Trypanosomosis  center  in  Gambia,  CIRDES:  Center  international  de  Recherche‐ Développement sur l’élevage en zone subhumide.    61  partnership has recently expanded to include the Roslin Institute which provides access to gene  expression analysis.    ILRI  has  also  established  partnerships  with  commercial  partners  in  the  area  of  vaccines  and  diagnostics.  The optimization of a Trypanosome ELISA Test involves a partnership with a Swiss  diagnostics company. Research on the development of ECF vaccine is being conducted as part of  an international research consortium involving 11 organizations, including the private sector.    4.3.3 Collaboration within CGIAR  CGIAR Center Collaboration  A recent SC study showed that ILRI was the second most common CGIAR Center partner for its  sister Centers. This high level of collaboration was also reflected in the responses received from  the DGs of other CGIAR Centers, who were, overall, uniformly positive in their assessments. The  following highlight some of ILRI’s collaborative research with other CGIAR Centers:  • CIP, ICRISAT ‐ animal feed related research.   • CIP ‐ NRM including modeling; collaboration with CIP in SE Asia ceased at the time of  the second phase of the CASREN project.  • IFPRI  –  livestock  market  opportunities  including  animal  health  control  as  it  relates  to  health and contract farming; this collaboration involves joint appointments.  • ICRAF ‐ integration of trees and shrubs into livestock systems; institutional innovation  and smallholder incentives; livestock feeds (for ILRI‐ICRAF alignment see later in this  chapter).  • IITA (that houses an ILRI office) ‐ crop‐livestock systems and animal feeds, including  dual‐purpose cowpea research.  • IPGRI, ICARDA and FAO ‐ joint research on policies for conserving farm animal genetic  resources.  • CIAT ‐ forages and forage genetic resources.  • IWMI – collaboration on livestock and water issues including a joint appointment.    In addition to these specific examples, the SLP has also enabled a significant amount of inter‐ Center collaboration in crop‐livestock systems.    Sub‐regional MTP for Eastern and Southern Africa  ILRI took on a task to facilitate an extensive process to create a sub‐regional MTP that aims at  bringing together the scope and variety of CGIAR Center work in eastern and southern Africa.   The sub‐regional MTP describes the structures, behavioral modes and areas of potential synergy  in  programs  and  platforms  that  are  expected  to  enhance  research  collaboration  involving  all  relevant regional partners, such as ASARECA. The BecA platform is of direct relevance for ILRI.  As  a  matter  of  strategy  and  organizational  culture,  ILRI  has  systematically  engaged  with  the  Centers and others as partners throughout its work in Africa. The impact of this process on ILRI’s  MTP in terms of changes to ILRI’s research projects or its allocation of resources was not yet  evident.  Therefore it is too early for the Panel to judge whether the sub‐regional MTP will help  uncover  substantial  new  opportunities  that  would  be  relevant  for  ILRI’s  mandate.  Some  skepticism about the benefits of this process was expressed by persons consulted by the Panel  outside  ILRI.  The  Panel  observed  the  high  amount  of  time  this  process  demanded  of  ILRI,  including  the  ongoing  requirements  for  planning  and  consultation  during  the  subsequent  iterations  of  the  regional  planning  process.  The  Panel  therefore  is  doubtful  whether  the    62  investment  of  time  will  be  rewarded  by  substantial  improvements  to  ILRI’s  work  in  the  sub‐ region.    Systemwide Initiatives  Of the three well established Challenge Programs (CP), ILRI has been involved only in the non‐  crop focused one, the CP on Water and Food, in which it collaborated in three out of the CP’s  seven Projects.  For the Sub‐Saharan CP, currently at its inception phase, ILRI, together with IITA,  provided the tools – statistical, data, process – that culminated in the mapping of key criteria for  selecting three research Pilot Learning Sites.    In addition to convening the SLP, ILRI participates in a number of other systemwide programs.  With the SWP on Participatory Research and Gender Analysis, ILRI works on mainstreaming  GA and gender audits, and conducts institutional assessment of PR and GA at ILRI.  The project  involves a joint appointment. ILRI is an active member of the Urban Harvest SWP and referred to  as a partner in specific activities in the MTPs of the Global Mountain Program, Central‐Asia and  Caucasus program and the Inland Valley Consortium in Sub‐Saharan Africa.    4.3.4 Collaboration with FAO  ILRI’s collaboration with FAO is based on a Letter of Agreement between the two institutions,  which outlines areas of mutual interest. These collaborations with are of longstanding nature but  can be enhanced. Ongoing collaboration includes:  • DAD‐IS,  the  FAO  database  for  domestic  animal  genetic  resources,  has  involved  ILRI  experience  with  its  DAGRIS  database,  which  includes  phenotype  descriptions  and  performance, genetic data from conventional and grey literature, and distribution and  threat status commentary.  The cross‐country utility of DAGRIS for researchers makes it  a valued complement to the country‐based DAD‐IS.   • FAO  uses  the  ILRI  decision‐support  tool  PRIMAS  (Poverty  Reduction  Intervention  Mapping in Agricultural Systems) and EXTRAPOLATE (ex ante tool for ranking policy  alternatives).   • ILRI and FAO are jointly developing alternative scenarios of the livestock sector in the  developing world under the Millennium Ecosystem Assessment using ILRI’s livestock‐ poverty and system change projections.   • ILRI  is  sub‐contracted  by  FAO  to  implement  aspects  of  the  Pro‐poor  Livestock  Policy  Initiative (PPLPI). From October 2006 ILRI is hosting the PPLPI Horn of Africa Hub at its  Addis Ababa campus.  • ILRI and FAO participate in Avian Influenza discussions, to the extent it is within ILRI’s  mandate.  • ILRI actively participates in the FAO Livestock, Environment and Development (LEAD)  project which operates as a virtual center.    Closer collaboration seems warranted and from experience may be best encouraged at project  and Theme levels.      63  4.3.5 Host‐country Relations  ILRI has established good working relationships with both Kenya and Ethiopia, the countries in  which it has a significant physical presence.  The host‐country agreements with each conform to  the  standards  that  govern  agreements  with  international  organizations  and  provide  levels  of  immunity and independence from various restraints that enable ILRI to pursue its work without  concerns  for  unnecessary  legal  liability  or  comparable  impediments.  Host  country  ties  are  enhanced by the appointment of country representatives to the board who are both active and  engaged and serve as effective ambassadors for ILRI within their respective governments and  with individuals and organizations of value to the Center.  ILRI’s research agenda and priorities  as  well  as  its  contributions  to  capacity  building  also  consolidate  its  relationship  with  its  host  countries  and  with  organizations  based  in  those  countries.  In  addition,  the  CGIAR  Centers  hosted by ILRI in Nairobi and Addis Ababa benefit from and contribute to the quality and tenor  of ILRI’s host‐country relationships.    4.4 Capacity Strengthening  The  capacity  strengthening  program  (CaSt)  of  ILRI  is  designed  to  build  and  strengthen  the  scientific knowledge and technical capacity for NARS scientists and technicians in developing  countries. Past ILRI CaSt activities were focused mainly on individual higher degree training for  post‐graduate students, but activities have now broadened to focus on institution strengthening.  Current ILRI CaSt activities consist of three main categories, namely; degree training for graduate  fellows,  non‐degree  training  for  research  fellows,  student  associates,  technical  associates,  and  attachment  associates  and  group  training  for  scientific  and  technical  staff  from  the  NARS  of  developing countries.    4.4.1 Graduate Training  The ILRI graduate training program is primarily intended for NARS employees undertaking MSc  or PhD studies. Secondary targets are early career scientists of developed countries who wish to  pursue  a  career  in  international  livestock  research.  Graduate  fellows  are  assigned  an  ILRI  supervisor and stay for a period of three months to four years. All graduate fellows, irrespective  of  the  source  of  their  funding  or  length  of  stay  at  ILRI,  are  subject  to  the  guidelines  and  conditions of ILRI’s fellowship program.    ILRIʹs Training Policy Manual describes the procedures in place for supporting fellows while at  ILRI. 37  This manual was produced in 1996 and the Panel urges that it be updated as soon as  possible. In 2006, ILRI and ICRAF started a Graduate Fellows Induction Course to orient new  fellows to research in the CGIAR, and to equip them with the basic skills required to conduct  quality research for development in agriculture and natural resources management. This course,  which  attracted  37  graduate  fellows  from  CGIAR  centers  (including  10  from  ILRI),  will  be  conducted twice a year.    During  2000  to  2005,  38  graduates  completed  their  MSc  training  at  ILRI,  while  54  graduates  completed their PhD training. Of the MSc graduates, 21% were female; of the PhD graduates,  24% were female.  Ninety percent of the MSc graduates came from the two host countries, Kenya  and  Ethiopia. 38   Sixty  three  percent  of  the  PhD  graduates  came  from  the  two  host  countries,                                                         37   Training policy and procedures manual. ILRI, August 1996.  38   Countries  of  origin  of  MSc  graduates  (number  of  brackets):  Kenya  (22),  Ethiopia  (12),  Uganda  (3),  and  Netherlands (1).    64  Kenya and Ethiopia, 22% came from other developing countries 39  and 15% came from developed  countries. 40   The large proportion of graduates from the two host countries reflect the lower costs  (travel and accommodation) of the local candidates and the greater awareness among Kenyan  and Ethiopian universities and candidates of what ILRI has to offer. In the future ILRI will seek  fellows from a broader geographic spread within Africa and Asia.     Most of the MSc students obtained their degree from universities in the two host countries. The  picture, however, is very different for PhD students where the majority of the PhD degrees (66%)  were awarded by universities 41  in 10 countries in the North of which Wageningen University had  the largest single contribution (10 PhDs). 42  PhD degrees were awarded by eight universities in  five developing countries of which the University of Nairobi had the largest contribution (nine  PhDs). 43     To ensure that ILRI was well positioned in the landscape of capacity building organizations, ILRI  commissioned a CCER on capacity strengthening in 2004.  The results of this and the 2006 CGIAR  Systemwide Evaluation of the Impact of Training in the CGIAR will be used by ILRI to redesign  its CaSt under the management of a new unit manager.    ILRI  believes  that  while  the  total  number  of  graduates  could  be  slightly  increased,  the  major  change  should  be  increasing  geographic  representation  and  advancing  the  strategic  goal  of  building relationships between NARS and ILRI. In order to realize this broader spread, ILRI will  need  to  find  additional  funding  for  the  fellowship  programs.  The  CCER  report  contained  a  number of good suggestions on how to realize additional funding which ILRI should follow up  after the arrival of the new CaSt unit manager in December 2006. 44     Ex‐graduate  fellows  interviewed  in  2001 45   expressed  a  high  degree  of  satisfaction  with  the  supervision  and  research  environment  provided  by  ILRI.  The  EPMR  Panel  interacted  directly  with the graduate fellows present at ILRI in May. The Fellows also expressed a high degree of  satisfaction with the training environment offered by ILRI, and the Panel was impressed by their  motivation.    ILRI does not currently require specific training for those supervising graduate fellows arguing  that  supervisors  are  engaged  in  research  and  not  teaching.  The  Panel  points  out  that  good  supervision of graduates also requires skills which may not come naturally to all researchers but  which  can  be  improved  by  training.  The  Panel  suggests  that  ILRI  explore  opportunities  to  improve these skills. Experiences elsewhere demonstrate that such an investment is of benefit to  both the graduate fellow and the supervisor.                                                           39   Countries of origin of PhD graduates: Kenya (24), Ethiopia(10), Uganda (3), Benin (2), Zambia (2), Cameroon  (2) and one from Tanzania, China, and Sri Lanka.  40   Countries of origin of PhD graduates: USA (2), France (2) and one from Germany, Netherlands, Sweden, and  Switzerland.  41   Universities awarding more than 1 PhD degree (number in brackets): Wageningen University (10), University  of Edinburgh (3), University of Gottingen (3), Brunel University (3), and Utrecht University (2).  42   Countries awarding more than 1 PhD degree: Netherlands (12), Scotland (5), England (4), Germany (4), France  (3), and USA (2).  43   Universities in developing countries than awarded PhD degree: University of Nairobi (9), Kenyatta University  (4), Addis Ababa University (2), Alemaya University (1), Free State South Africa University (1), University of  Lanzou (1), Pretoria University (1).  44   Capacity Strengthening Unit (CaSt) Unit CCER. January 2005.    65  In 2001 ILRI conducted an impact study with a view to assessing the value of its post‐graduate  fellowship program for scientists from developing and developed countries. 45   The study used  retention  of  ex‐graduate  fellows  within  the  NARS  as  the  principal  indicator  of  impact.  The  authors of the report acknowledged that this is not a true indicator of impact but it is an indicator  of capacity strengthening. A large proportion of the fellows (86%, n=50) were employed before  the  fellowship  and  remained  employed  six  months  after  completion.  ILRI  can  assist  in  the  retention of ILRI alumni within NARS by maintaining collaborative research links, by ensuring  the  alumni  are  linked  to  ILRI’s  information  systems  and  research  facilities,  and  by  periodic  invitations  to  attend  workshops  and  conferences.  ILRI  maintains  contact  with  former  graduate  fellows by ensuring they are on the distribution list for ‘ILRI e‐news’, are part of ILRI’s publications  distribution list and have access to the ILRI website. The Panel commends ILRI for these activities.  The Panel suggests that ILRI implement an on‐line mechanism to monitor the careers of former  ILRI alumni as a resource for establishing partnerships.    The recent CCER pointed out that the training programs were not directly related to the needs of  the NARS programs but rather based on ILRI research projects.  ILRI does not have the resources  for an independent training function and it has, therefore, been ILRI’s policy to conduct CaSt  activities within its research mandate. The Panel supports this policy which is in the interest of  ILRI as well as of the graduate fellow who is seeking the best environment for his or her training.     4.4.2 Other CaSt Activities  A good example of ILRI’s commitment to capacity building is its collaboration with the Swedish  University  of  Agricultural  Sciences  to  strengthen  the  skills  of  scientists  teaching  students  in  animal  breeding  and  genetics  at  least  up  to  MSc  level.  This  three‐week  Training  of  Trainers  courses was conducted for Eastern and Southern Africa, for Western and Central Africa, and for  Southeast  Asia.  Since  2000,  94  scientists  (16  of  them  women)  from  nearly  30  countries  have  participated in this course. The evaluation of this activity revealed that the linking of universities  from the North to those of the South, with ILRI playing both a facilitating and catalytic role, was  beneficial. As described under OP2/3 of the Biotechnology theme, this course also provided an  excellent opportunity to establish relationships with scientists at NARS.     The  Panel  suggests  that  the  experiences  gained  from  this  course  are  used  to  design  similar  courses in other areas where ILRI has a comparative advantage.    The poverty mapping project provides another good example of ILRI capacity strengthening. In  this  project,  22  researchers  from  NARS  and  20  government  employees  of  national  services  participated in the project which enabled them to adopt innovative methodologies to conduct  poverty mapping in Kenya, Tanzania and Uganda.    The two Information Centers of ILRI have been used for training on information retrieval using  software packages that facilitate access to a large number of scientific journals free of charge for  NARS and universities. The Information Centers have also been the distribution point for hard  copies and other information materials for NARS and other interested partners. The Information  Center in Addis Ababa currently alerts individual scientists in NARS in 21 countries in SSA and  Asia  on  new  publications  in  their  area  of  research  through  the  Selective  Dissemination  Information Service.                                                          45   ʺEvaluating the impact of graduate fellowship program of ILRIʺ, ILRI Impact Assessment Series 8, January  2002.    66    Achievements in other areas of CaSt are:  • ILRI  is  an  active  member  of  the  virtual  library  project  of  CGIAR  to  which  it  has  contributed its collection of 120,000 references.  • Collaboration in research is important for capacity strengthening. In 2003‐2005, 60% of  the papers in peer‐reviewed journals were co‐authored with NARS scientists; and 53%  were co‐authored with ARI scientists. This clear indication that ILRI uses joint research in  capacity strengthening.  • Training courses where delivered by ILRI on a large number of subjects. From 1994 to  2004, 583 participants in 22 sessions received training in various topics, including dairy  technology, forage seed production, milk hygiene and processing, and diagnosis of tick‐ borne diseases.    • ILRI website includes several products that can be downloaded, such as manuals and  training course on animal genetic resources and CD‐ROMs.    The comparative advantage of ILRI with respect to CaSt activities lies in ILRI’s expertise and the  value  of  its  research  projects  and  outcomes.  Increasingly,  ILRI  orients  its  CaSt  activities  increasingly to ‘changing institutions’ by ‘changing individuals’, rather than the latter alone as  has been the case in the past. In this way CaSy activities are embedded in most ILRI projects and  thus increasingly shape the nature and the focus of livestock research and development agendas.  The Panel supports this evolution which requires that ILRI engages in longer‐term collaborative  arrangements with NARS but reminds ILRI that ‘changing individuals’ is likely to remain more  effective in some countries.    The  BecA  Hub  provides  excellent  facilities  for  capacity  strengthening  for  support  staff  from  NARS  in  the  area  of  biosciences.  This  will  facilitate  the  use  of  more  advanced  bioscience  technologies in NARS.    In  the  most  recent  MTP  (2007‐2009),  CaSt  activities  are  disconnected  from  research.  Graduate  fellows play an important role in capacity building as well as in ILRI’s research program. The  MTP,  however,  does  not  provide  some  information  on  the  role  of  graduates  in  the  different  Themes. The Panel determined that post‐graduates form a multifaceted input to CaSt by their  multinational background, coming from a range of countries in both the South and the North –  the next expected couple are from Finland – and supports an increase in post‐doctoral graduates  in its development of North‐South relationships. Nevertheless, ILRI is less clear on how and for  whom it plans to achieve that.     As part of ILRI’s contribution to strengthening capacity, the Panel recommends that ILRI make  this activity explicit and measurable in research program design and report results for both  training and follow up activities. (Recommendation 11)   67  5 GOVERNANCE, MANAGEMENT AND FINANCE    5.1 Governance  5.1.1 Overview and Assessment  Members of the EPMR observed the board at its April 2006 meeting, interviewed a substantial  cross section of board members, and reviewed board minutes, policies and the results of periodic  self‐assessments to form its conclusions and recommendations.     Overall, the ILRI board is effective by CGIAR standards, and has organized itself to govern well  and provide guidance to the Center as it navigates a complex and challenging environment.  The  board meets at least twice a year and begins each of its meetings with a full day retreat.  The  retreat  enables  the  board  to  explore  larger  issues  that  will  influence  ILRI’s  programs  and  operations as well as to master contextual information that facilitates the business portion of the  board  meeting.  The  nature  of  the  discussions  during  the  retreat—low  key,  informative,  inquisitive—and the informal style of the event provide the full board with an opportunity to  connect on a personal and social level.  For newer members of the board, the retreats also provide  a valuable orientation to the work of the board, and the strategy and program of the Center.     Board members appear to take their assignments seriously.  Attendance at board meetings is high  and  board  members  provide  substantive  feedback  on  ways  to  improve  the  focus  and  effectiveness of their work through an annual self‐assessment.  Based on the meeting observed by  the  EPMR  Panel,  the  quality  of  the  board  benefits  from  the  interest  and  engagement  of  its  individual  members  as  well  as  the  overall  tenor  of  their  work  together—discussions  are  constructive and not overly circumspect; and no single voice dominates or expects to prevail.   Board members are comfortable raising issues and questions, and staff seems to value the board’s  expertise and engagement.  The chair’s style encourages participation, which has the important  effect of building a productive and a congenial board culture.    The board’s relationship with the staff also shows evidence of being well balanced and respectful.   The primary relationship is clearly between the DG and the board, but the interaction between  the management team and the board reflects an organizational culture within ILRI that espouses  teamwork, openness and collaboration.  Responding to a recommendation in ILRI’s first EPMR,  the  board  has  defined  the  boundaries  between  governance  and  management  and  carefully  differentiates between its work and the work of the staff.  The confidence and trust the board  exhibits toward the staff do not appear to preclude the board’s exercise of its responsibility to  question performance and shape and evaluate strategy.    Although the EPMR Panel’s overall assessment of the board and governance function is positive,  the Panel identified the following as areas of board structure and practice that offer significant  opportunities for the board to strengthen its role and performance.  • Improvements  to  the  board’s  financial  oversight  and  stewardship,  including  a  more  thorough  orientation  of  new  board  members  to  financial  issues  and  trends,  the  recruitment  of  specific  expertise  in  financial  management,  and  a  heightened  focus  on  audit functions.  • Improvements  to  the  preparation  and  structure  of  board  and  committee  meetings,  including strengthening the role of the Board Secretary.  • Improvements to the annual performance appraisal of the DG.    68  • Board leadership succession planning.  • A multi‐year recruitment strategy for new board members to bring critical expertise to  the board as well as to reflect and advance ILRI’s global mandate.    A number of these issues were identified by board members themselves in an assessment that  was undertaken at the close of the April 2006 meeting, and the chair has recommended potential  remedies  and  adjustments  to  board  policy  and  practice.  The  board  also  endorsed  a  board  development  strategy  designed  to  sustain  the  board’s  capacity  to  be  both  a  forward‐looking  leadership body and a good steward of the Center.      5.1.2 Financial Oversight and Stewardship  While the credentials and professional profile of board members provide assurance that they will  quickly grasp ILRI’s mission, programs and strategies, grasping the complexity of ILRI’s financial  structure, the history and pattern of the CGIAR Centers’ financing generally, or the trends that  influence resource stability as well as resource mobilization cannot be taken for granted.  The  contextual  and  strategic  dimension  of  ILRI’s  financial  life  is  a  critical  component  of  both  its  management and governance, and needs to be mastered early in a board member’s tenure in  order  for  him  or  her  to  provide  the  level  of  stewardship  and  oversight  that  is  increasingly  expected within the CGIAR System.      The ILRI board has placed a priority on identifying a new board member with specific expertise  in  financial  matters,  a  recruitment  goal  consistent  with  recommendations  in  the  CGIAR  Governance Stripe Review. 46   The addition of such a person might enhance the board’s capacity  to tap specific expertise on these matters, but it would not exempt the full board from bringing a  confident grasp of ILRI’s financial life to its work.    Although ILRI states that it provides new members with a half‐day orientation to the Center and  board service, the orientation does not provide a sufficiently comprehensive orientation to the  Center’s financial structure or assist the board to fulfill its strategic and stewardship role in this  area.  ILRI also encourages its newer members to participate in CGIAR training for boards, but  these are often attended well after the first round of board meetings and provide only a general  introduction to financial stewardship in Centers.    The best time to assist board members to develop confidence in interpreting the Center’s financial  data  and  trends  as  well  as  to  share  a  common  capacity  to  fulfill  the  board’s  fiduciary  responsibilities is through a well constructed orientation to these matters organized by ILRI when  members first join the board.    The Panel recommends that ILRI provide new members of the board with a thorough orientation  to the financial issues and trends that shape ILRI’s budget, strategy, and capacity as well as to  the processes that support the board’s responsibilities for financial stewardship and oversight.  (Recommendation 12)    An important adjunct to the board’s financial oversight responsibilities is the Finance and Audit  Committee.  The combination of two related, but very different, oversight functions in a single  committee is increasingly being replaced on CGIAR Center boards with two separate committees.                                                          46   Report of The Stripe Review of Corporate Governance of CGIAR Centers, CGIAR Committee of Board Chairs  and CGIAR Secretariat.  March 2006.    69  The separation reflects the adoption of a practice common in corporate governance designed to  reduce the potential for conflicts of interests between those on a board (or staff) who approve and  oversee  budgets  and  financial  transactions,  and  those  who  scrutinize  these  activities  for  their  integrity and compliance with existing policy directives and prevailing standards of practice.      The current structure of the Finance and Audit Committee, the extent of its terms of reference,  and the infrequency of its meetings given its scope of work no longer provide management or the  board with the level of oversight each requires.  In spite of the relatively small size of the board  and challenge of populating two committees rather than one, the Panel suggests the creation of a  separate audit committee with a chair and a majority of its members drawn from outside the  membership of the finance committee.  Further, the Panel suggests that the Audit Committee and  the Finance Committee meet by phone or electronically at least once between meetings of the  board.    5.1.3 Board Meeting Preparation and Organization  Given the importance of a Center’s board meetings, their relative infrequency, the time pressures  experienced by everyone involved, including the staff, and the impact of meetings on the budget,  the board’s time together should be as effectively organized as possible.     In  the  board’s  assessment  of  its  April  2006  meeting,  board  members  identified  a  number  of  shortcomings:   • An imbalance in the time allocated for consideration and discussion of important matters  versus interesting matters.  • Ambiguous framing of agenda items that left the board unclear about either the issues  involved or the actions required of the board.  • Not enough time for committees (other than Program) to complete their work.    The Panel has focused on two specific actions that would strengthen the board’s work and enable  it to focus its time together more productively:  more effective meeting planning and preparation,  and modifications to the practices of the Program Committee.     More Effective Meeting Planning and Preparation  Boards begin their work with what is in front of them.  The way an agenda is organized, the  manner  in  which  issues  are  framed  and  the  clarity  of  the  documents  provided  in  advance  contribute  significantly  to  board  effectiveness.  During  the  board  and  committee  meetings  observed by the EPMR Panel, the board frequently struggled to decipher what action an agenda  item called for—decision or advice, an update or substantive input—and to differentiate between  important matters versus merely interesting, and budget its time accordingly.     This was particularly evident for two agenda items:  the future of Theme 2, one of ILRI’s five  strategic areas, and the approval of outside investment counsel for the management of ILRI’s  substantial cash reserve.  The first issue foundered in the Program Committee/board meeting; the  second  foundered  in  the  Finance  Committee.  In  both  instances,  the  board  was  either  given  choices  that  made  little  sense,  or  could  not  clearly  determine  what  they  were  being  asked  to  approve  or  recommend.  In  the  absence  of  a  clear  directive  from  the  board,  management  subsequently proceeded to integrate Theme 2 into Theme 1, and was required to delay to a later  board meeting the decision to retain investment counsel.      70  These examples offer compelling support for re‐evaluating the role of the Board Secretary, which  is currently a more passive function within ILRI than is useful to management or healthy for the  board.  Fortunately for ILRI’s board, the Board Secretary is a member of the senior management  team.  This has the advantage of placing the assignment with a member of the staff who has both  a nuanced grasp of organizational matters and a level of authority among his peers that assures  that the staff preparation for meetings enables the board to work effectively.  The latter is critical  in insuring that board members have useful, crisply framed materials that not only enable them  to be well informed but also allow them to focus their attention on the right issues in an efficient  fashion.    The Panel recommends that ILRI management and the board chair redefine the responsibilities  and scope of work of the Board Secretary and improve ILRI’s practices with respect to meeting  preparation. (Recommendation 13)    More Efficient Program Committee Practices  Like many Centers, ILRI convenes the Program Committee as a committee of the whole.  This is  commonly  considered  a  useful  strategy  for  engaging  the  full  board  in  the  core  business  of  a  Center, but becomes a less useful strategy when the Program Committee’s work is completed and  the  full  board  convenes  to  “hear”  its  report.  Current  practice,  which  is  not  unique  to  ILRI,  sustains the fiction that the committee is like other committees—a subset of the board, rather than  what it is—the full board.      Consequently, as the committee reports to the board, the board has in effect the same meeting  twice, putting inordinate pressure on the time other committees have for their work and the time  the  full  board  has  for  the  balance  of  its  agenda.  The  time  problems  are  intensified  by  the  irresistible  temptation  the  current  practice  presents  to  re‐open  issues  or  re‐visit  committee  recommendations  when  the  board  adjourns  as  a  committee  and  re‐convenes  as  the  board  to  receive the committee’s report.      If  ILRI  wishes  to  use  its  board  meeting  time  more  effectively  and  also  continue  to  treat  the  Program Committee as a committee of the whole, current practice must be modified.  A number  of  solutions  present  themselves,  including  clear  ground  rules  on  formal  board  action  on  committee recommendations that discourage returning to issues that achieved consensus, or the  use  of  a  consent  agenda  in  which  multiple  recommendations  arising  from  committee  deliberations  are  presented  in  a  single  motion  for  formal  board  approval.  Alternatively,  the  board could conflate the two meetings by adopting the parliamentary procedure of re‐convening  and  adjourning  the  board’s  business  meeting  through  the  course  of  the  Program  Committee  meeting to endorse and record decisions and recommendations as they are reached.    The EPMR Panel suggests some adjustment to the practice of the Program Committee to preserve  the ability of all the board’s committees to function effectively and to make more time available  for the board’s deliberative work.    5.1.4 The DG Evaluation  The  annual  evaluation  of  the  DG  is  a  critical  part  of  effective  governance  and  an  important  opportunity for the board, not only to provide good oversight, but also to provide constructive  feedback  to  the  DG.  Neither  goal  is  served  by  the  board’s  current  practice  of  placing  the  evaluation at the end of a long meeting (and usually the end of a long and compressed day) when    71  board members are tired and organizing themselves for their flights home.  Board members may  read over the necessary evaluation materials before the board meeting begins, but the current  practice does not provide adequate time for reflection before the actual discussion begins nor  does  it  carefully  protect  time  within  the  agenda  for  the  discussion  itself.  Under  these  circumstances, it is difficult for the evaluation to have the focus and depth needed to be useful  either to the board or the DG.     The  Panel  suggests  that  the  board  review  its  current  practice  with  respect  to  the  annual  evaluation of the DG’s performance to assure itself that the content, format and, in particular, the  placement of the evaluation provide the board and the DG with a sound process.    5.1.5 Leadership Succession of the Board  While ILRI has a vice chair, this position has not functioned as a deliberate part of leadership  succession (the current vice chair’s term expires before the current chair’s term concludes), nor  does the board have a position that functions as the equivalent of a chair‐elect, or that provides a  formal role for the immediate past chair. Center chairs have multiple leadership roles—on the  Center’s board and in the CGIAR System.  It is a challenging assignment and takes time and  ability.  Although the board considers the potential of prospective board candidates to serve as  chair and has recruited candidates with this role specifically in mind, there is a strong potential to  be disappointed.  Candidates may be unwilling to join the board when the invitation is attached  to the obligation to become chair, or a designated successor may find himself or herself unable to  assume the leadership role at the necessary moment.  The lack of a structure that clearly identifies  an orderly process for succession or that enables the board to cultivate more than one potential  candidate for chair at a time is a missed opportunity to provide the board and the Center with  continuity and sustained leadership within the board and the CGIAR System.      5.1.6 Board Composition and Diversity  With the authority in the bylaws to have a total of 15 members, the ILRI board has decided to  maintain its size at 10 or 11 members, including its three ex officio members (the DG and two  host country representatives).  This reflects a desire to create a more nimble and tightly organized  governing entity (and, although not the goal, has the incidental benefit of reducing the annual  cost of governance).  A smaller board places pressure on board composition.  In addition to the  three ex officio members, ILRI’s board includes three CGIAR nominees.  As a result more than  half of ILRI’s ten to 11 seats are “occupied” in some of fashion, leaving the board with limited  discretion  over  its  composition,  and  facing  a  challenge  in  creating  a  profile  that  reflects  the  Center’s global mandate, brings critical expertise to the board’s work, and maintains a careful  balance of genders and disciplines as well as the representation it desires from developed and  developing countries.    Compounding this challenge is the alignment of research support and corporate services with  ICRAF, which calls for creating a joint board appointment.  This puts further pressure on the  discretion that ILRI’s board has to shape its composition with ILRI’s needs foremost in mind.      The  CGIAR  nominee  process  is  collaborative  but  cumbersome,  and  to  use  those  positions  strategically  to  maintain  the  board’s  profile  requires  planning.  The  board  currently  ranks  financial expertise and sophisticated experience with human resource management as priorities  in its new members.  More generally, in a highly competitive and dynamic research environment,    72  it  needs  to  recruit  for  board  members  with  the  ability  to  place  ILRI’s  research  strategy  in  a  forward looking global context.      Although the board is fortunate in the quality and commitment of its current members, it is not  clear that the ILRI board systematically looks for or cultivates prospective board members far  enough in advance of board vacancies or with a longer strategic focus in mind.  In 2003, the  board’s regular retreat focused on governance issues and analyzed the board’s recruitment needs  as  that  time.  This  exercise  needs  to  be  completed  again  and  updated  frequently.  Looking  forward a few years in advance and recruiting assiduously are the only ways to make the most of  seats  controlled  by  the  CGIAR  nominee  process  and  those  within  ILRI’s  discretion.  More  important, these are the only ways to guarantee that the board quality remains high.    The Panel recommends that the board increase the quality of its board recruitment process by  developing a multi‐year strategy for the recruitment of new board members, which supports the  global  mandate  of  ILRI  and  provides  it  with  a  board  that  is  a  sustained  asset  to  the  accomplishment of its work. (Recommendation 14)    5.2 Management  Management can be characterized as both structure and function.  The EPMR Panel focused on  the aspects of ILRI’s management with the greatest potential to advance or hinder the Center  going forward.    ILRI’s organizational chart presents a conventional structure at the upper management levels,  and  a  less  conventional  and  more  challenging  management  and  operational  structure  below  these levels.  This reflects the cross‐cutting, theme‐based nature of its strategic framework, which  demands  that  staff  work  across  projects  and  periodically  across  themes.  ILRI’s  overall  management structure also reflects the strategic value placed on partnerships and collaborations,  which  are  made  easier  to  implement  with  a  more  flexible  approach  to  staffing.  ILRI’s  management complexity is amplified both by the distribution of its scientific and administrative  staff and functions across what amounts to two headquarters (which are distant yet proximate)  and  by  the  geographic  distribution  typical  of  CGIAR  Centers  of  staff  engaged  in  research  at  locales distant from its headquarters.    Management as a function at ILRI requires that all staff with supervisory roles, but particularly  those managing at the theme and operating project levels, move beyond mastery of conventional  management skills linked to productivity, efficiency and excellence of results to proficiency in  “soft” management skills, such as team building, communication, facilitation, collaboration and  enterprise, particularly in mobilizing relationships and resources.      Given  the  scale  and  complexity  of  its  management  structure  and  function,  the  EPMR  Panel  observed a high degree of investment in the quality and effectiveness of management, and noted  the value placed by the DG and the Management Committee on developing and maintaining a  positive organizational culture.    5.2.1 Management Structure  Management Committee and ILRI Leadership  The principal planning and decision making body at the staff level is the management committee.   It comprises the DG, the Deputy DG for Research, the Director of Human Resources, Finance and    73  Administration, the Director of Partnerships and Communications, a senior advisor to the DG,  and  the  four  theme  directors.  (A  decision  to  recruit  for  a  director‐level  head  of  the  human  resources function may alter the composition of the management committee.)  The members of  the management committee effectively backstop the DG, who must balance internal and external  demands on his time.    Although this committee provides critical collective leadership around strategy, priority setting,  annual  planning,  resource  allocation  and  resource  mobilization,  the  DG  provides  strong  leadership within the Center in setting direction and shaping organizational culture.  He has a  powerful  and  persuasive  vision  for  ILRI  and  a  good  grasp  of  the  managerial  and  financial  complexity of the Center as both a scientific enterprise and a complex operating entity.      At the adoption of the new strategic plan, which reorganized staff into a theme‐based structure,  the DG recruited a new leadership team using an open and competitive hiring process.  The team  that  resulted  at  that  time  included  three  directors  chosen  from  among  ILRI  staff  and  three  directors selected from outside the Center.  The process assured the DG of having a cadre of  senior managers fully committed to implementation of the plan; the result balanced the injection  of  new  perspectives  and  professional  networks  with  the  preservation  of  continuity  and  institutional memory.      The staff leaders who currently comprise the Management Committee appear to be a strongly  collegial  group,  collaborative  in  their  planning  work,  willing  to  be  rigorous  in  assessing  programmatic  results  and  potential  opportunities.  The  terms  of  reference  for  the  committee,  which  were  initially  drafted  in  2002  and  emphasized  shared  decision  making,  mutual  accountability, and personal responsibility, appear to continue to animate its work.    Programmatic Leadership and Management  ILRI’s research agenda is substantially implemented through four strategic themes and within  each  theme  three  to  five  operating  projects,  each  of  which  is  lead  by  a  project  leader  and  implemented by a team.  Because of the cross‐cutting nature of the strategic themes, scientific  staff is expected to work across themes and projects, although each staff is assigned a “home”  within  an  operating  project  or  theme  where  approximately  50  percent  of  his  or  her  time  is  dedicated.  The assignment of a home project or theme is designed to create a single place within  which a staff member’s time can be effectively and rationally allocated, and to give each staff  member a single supervisor for the resolution of potential conflicts over time and prioritization,  for annual performance evaluation, and for mapping professional development.  (Organizational  chart is attached as Annex 9.)    If this structure is difficult to grasp in theory, it is equally, if not more, difficult to achieve in  practice.  The benefits of the structure are evident—it provides a way to implement a strategic  framework that was designed to be multi‐disciplinary and global, and that engages partners and  collaborators to achieve results; it minimizes the territoriality of more traditional structures that  can  contribute  to  disparities  in  influence  and  power  within  the  management  structure;  and  it  demands  high  levels  of  internal  collaboration  and  consensus  throughout  the  Center.  It  also  makes it more possible at a practical level to fill senior management and scientific appointments  with joint and part‐time appointments because such flexible approaches to attracting expertise  and leadership can be accommodated and make sense.      74  The challenges are equally evident.  Effective management within this structure does not come  naturally.  It  is  a  break  with  more  clearly  hierarchical  management  systems  and  depends  for  effectiveness on a combination of organizational and temperamental adjustments that must be  developed, and then nurtured to be sustained.  ILRI’s senior staff, with few exceptions, have not  trained to be managers or business leaders yet find themselves at the center of a complex and  nuanced structure that requires very particular skills to succeed.  As the management function  widens beyond the Management Committee, the difficulty of making it work effectively becomes  amplified.    In recognition of this fact, the DG and the Deputy DG commissioned a multi‐source evaluation of  ILRI’s directors and operating project leaders.  The report on the 360◦ feedback process that was  used identified substantial managerial strength, but also highlighted critical shortcomings that  handicap  the  manner  in  which  the  management  structure  contributes  to  the  successful  implementation of ILRI’s strategy.  Among the most serious self‐criticisms to emerge:  • Work planning that is time consuming but not very effective.  • Lack of effective delegation combined with excessive control of details (micromanaging).  • Organizational climate characterized by constant pressure to achieve goals.    The EPMR Panel acknowledges the value of a management structure that provides flexibility to  the implementation of ILRI’s strategy and also appreciates the DG’s efforts to cultivate within  ILRI’s management team new skills linked to facilitation, collaboration and resource mobilization  that might not have been needed in the past.  It is therefore critical that every effort be made to  support managers in their role and increase their effectiveness.      With this in mind the Panel endorses efforts underway to enhance managers’ proficiency in the  specific management skills that ILRI requires.  In addition, given the feedback on the leadership  and  management  survey  concerning  delegation  and  excessive  control  of  details,  the  Panel  suggests that the DG and the management committee assess how to improve and refine their  own contributions to ILRI’s management.     ILRI having identified the weaknesses in key management proficiencies, the Panel recommends  that the DG and DDG institute comprehensive training and development opportunities for all  managers  and  hold  themselves  and  managers  responsible  for  improvements  in  performance.  (Recommendation 15)    5.2.2 Human Resource Management  Human Resource (HR) Management is an extremely important function at ILRI and one that has  faced  challenges  in  the  last  few  years.  In  recognition  of  this,  ILRI’s  management  has  been  working to strengthen the HR function and to improve the staff’s perceptions of the department  and  satisfaction  with  its  performance.  While  the  alignment  with  ICRAF  will  enable  ILRI  to  approach the reform of the HR function in ways that allow for the adoption and implementation  of a wide range of best practices in HR, and potentially create a more fully staffed HR function,  management  has  proceeded  with  a  range  of  efforts  that  signal  a  commitment  to  having  a  responsive HR function in place as soon as possible.  This has become a priority area for the  board, through its Human Resource Committee, and progress is carefully monitored.  At the time  of the EPMR, ILRI was in the process of recruiting for a new director of the department.        75  Even  with  these  positive  developments,  there  are  a  number  of  issues  in  HR  that  need  to  be  addressed in order for ILRI to sustain the quality and continuity of staffing it needs to meet its  goals.      Staffing Planning  ILRI  does  not  currently  have  a  strategic  staffing  plan  which  would  set  out  anticipated  requirements  and  competencies  for  the  scientific  and  management  staff  for  the  future.  With  higher levels of restricted support, there is the risk that the research staff ebbs and flows in ways  disruptive to long term research goals and the ability to capture and hold specific expertise over  time. The strategy for staff retention and succession is not clear—is it focused on finding and  cultivating younger talent, recognizing that ILRI becomes a stepping stone to other assignments;  or is its goal to attract and retain more experienced research leaders who will provide direction,  leverage influence and support, and provide continuity to the research agenda.  It is unlikely that  ILRI would choose to do one or the other, yet having a sense of what the future will demand and  approaching the staffing plan strategically are useful not only to projecting budgets but also to  structuring the working environment and HR policies that will support the strategy.    The Panel recommends that as part of overall improvements to the HR function, ILRI develop a  staffing plan which is cognizant of geography, anticipated disciplinary expertise and gender, and  is consistent with the ILRI priorities.    Performance Assessment and Staff Development  The policies relating to performance assessment and career development and are important for  encourage  strong  performance,  ensuring  transparency  and  equity,  and  staff  motivation.   ILRI management  is  in  the  process  of  reviewing  the  content  and  methodology  of  staff  performance appraisal and is training supervisors to us the annual process effectively.  As part of  the  2006  cycle  of  performance  assessments,  the  assessments  were  analyzed  by  HR  to  identify  development  and  training  needs  among  staff  and  devise  an  appropriate  staff  development  strategy. An effective, well focused staff development and training program is a key element for  maintaining  staff  skills  and  quality  assurance  and  should  be  subject  to  regular  evaluation  for  opportunities to strengthen it.    Diversity  The most recent data on staffing indicates relatively good diversity in terms of nationality and  room for considerable improvement in terms of gender.   At the time of the EPMR, there were 91  IRS  staff  (a  number  that  has  increased  rapidly  from  74  at  the  end  2005).  The  geographic  distribution of IRS staff indicates the following by region:  Africa: 33 individuals (36.3%); Asia,  6 (6.6%); Latin America, 5 (5.5%); and Australia, Europe and North America, 47 (51.6%).      Approximately 21% of the IRS staff is female; for NRS staff, women comprise approximately 12%.  Among the membership of the Management Committee, three of the nine members are women.     As  a  general  rule,  but  also  as  ILRI’s  research  portfolio  expands  geographically,  the  Panel  considers it important that ILRI increase the number of staff from developing regions other than  Africa,  and  also  that  it  place  a  priority  on  increasing  the  number  of  women  on  the  Center’s  research staff.      76  Staff Councils and Committees  The Panel notes ILRI’s efforts to maintain high levels of dialogue and communication between  board,  management  and  staff  through  the  IRS  and  NRS  staff  councils,  and  to  improve  their  overall  function  and  value.  The  Panel  recognizes  that  the  staff  councils  are  an  important  if  imperfect  mechanism  for  improving  internal  communications  and  identifying  staff  concerns.   Two important efforts are underway that are designed to improve the councils—to clarify the  role of the councils, and to bring the two councils together into a single entity.  This latter effort is  designed to emphasize the values and goals that ILRI staff have in common, however they may  have  been  recruited,  and  embodies  within  it  an  effort  across  ILRI  to  reduce  unproductive  distinctions between IRS and NRS staff.    Through various staff‐led committees, a broad range of staff is tasked with providing advice and  monitoring on a range of programmatic and administrative concerns.  It was evident that efforts  are  made  to  balance  membership  on  these  committees,  to  make  efforts  to  overcome  the  challenges  of  participating  from  multiple  sites  and  to  use  the  committees  effectively  to  build  participation and ownership in decision making.        5.2.3 ILRI—ICRAF Alignment  ILRI and ICRAF, both with headquarters in Nairobi and a substantial number of research projects  and activities centered in eastern and southern Africa, have initiated a formal alignment process  focused  primarily  on  research  support  and  corporate  services.  To  this  end,  a  common  plan  between the Centers was developed in September 2006.  The alignment is one of several efforts  within the CGIAR to encourage collaboration, reduce duplication of effort and streamline and  economize  common  functions.  The  regional  MTP  for  east  and  southern  Africa,  submitted  in  June 2006 and which ILRI helped facilitate, is another.      The  agreement  between  ILRI  and  ICRAF  envisions  that  at  the  end  of  the  alignment  process,  estimated to take three years to fully implement, there would be:  • A common research methods group  • Common HR strategy, systems and policy  • Common IT platforms and systems  • Common financial policies and processes  • Rationalized and common procurement and operations services  • Appointment  of  a  joint  member  to  the  boards  of  both  organizations  and  the  harmonization of board meetings to facilitate more coordinated governance    Some aspects of the alignment are in place and provide insights into the benefits and limits of the  plan.  A director of the Research Methods Group has been retained by ICRAF and the two small  units that existed at each of the Centers have been integrated with staff located at each Center.   The  benefits  of  this  are  clear—programs  too  small  to  be  effective  as  separate  units  in  the  individual Centers achieve critical mass; the new group can expand the range and sophistication  of its services and support; and with these advantages, the centralized capacity might at some  point  be  able  to  contract  with  other  Centers  working  in  the  region  for  services,  making  the  RMG an increasingly economic solution not just for ILRI and ICRAF but for other Centers as  well.    Similar  progress  has  already  been  achieved  in  the  areas  of  information  and  communications  technology,  where  the  Centers  have  had  a  common  IT  manager  since  2001,  and  additional    77  benefits linked to the alignment are anticipated.  Both Centers will jointly commission a review of  IT  in  2006  to  explore  the  best  strategies  for  more  comprehensive  alignment,  including,  for  instance,  integrated  IT  systems  architecture  across  various  functions  of  the  Centers  (grants  management, HR, finance and bioinformatics).    The  staffing  pattern  for  the  RMG  and  IT  functions,  with  staff  having  a  formal  employment  contract with one or the other but working for both, with a single program of work and a single  management structure is likely to be the prevailing model as other functions are aligned.     While the EPMR Panel sees the obvious advantages of this alignment, it also sees the difficulty  such deep collaborations and shared functions present to the Centers.  One is the disparity in  existing  policies  and  functions  between  ILRI  and  ICRAF—in  biometrics,  for  instance,  but  particularly in HR.  Classification systems, pay scales, the rationalization of benefits and terms of  employment, the flexibility to convert employees from one system to a new system in ways that  minimize disruption and will be perceived by staff as neutral if not advantageous will be difficult  to resolve without leadership and a whole‐hearted commitment on both sides to the process of  change.      Another challenge is the differences in the current financial flexibility of each Center to invest in a  process that may achieve savings in some areas but at the outset will clearly demand significant  upfront  investment  of  resources  as  well  as  a  commitment  to  ongoing  investment  in  order  to  preserve value (when combined, RMG and IT may provide efficiencies and economic value that  could  not  be  experienced  if  separate,  but  the  need  to  step  up  investment  in  technology  infrastructure on an ongoing basis may only slow the growth of expenses in these areas rather  than reduce them, even in the short term.)  ILRI at the moment has somewhat greater financial  flexibility than ICRAF in this regard.  Nevertheless, it is unrealistic, not to mention imprudent, to  expect that it invest more in the alignment process because it can.  This circumstance also creates  a  brake  on  the  pace  of  the  alignment  (a  request  to  the  CGIAR  is  designed  to  mitigate  this  problem).    The  Panel  was  impressed  with  the  progress  that  has  been  made  in  completing  the  proposed  alignment.  Overall,  the  alignment  is  a  positive  development  for  the  two  Centers  and  could  provide a case study for similar alignments throughout the CGIAR System.  In addition, it was  clear  to  the  Panel  that  the  alignment,  like  the  sub‐regional  MTP,  offers  a  strong  and  viable  alternative to the pressure within the system and among some donors to pursue more aggressive  alignments, including possible mergers of Centers in Africa.      The Panel commends ILRI for exploring as full an alignment as it has with ICRAF, and for the  progress made to date.    5.2.4 Communications  The  communications  function  at  ILRI  comprises  a  wide  range  of  activities,  including  management  of  ILRI’s  presence  on  the  web,  ILRI‐net  (the  internal  online  communications  system), the Information Centers in the Nairobi and Addis Ababa which incorporate the former  libraries on both campuses, publications including electronic multi‐media training material, and  public awareness.  The communications unit is overseen by the Director of Communications and  Partnerships.      78  The communications strategy and function at ILRI are sophisticated and well articulated. In 2003,  the Center commissioned a study of this aspect of its work, which included a number of useful  recommendations,  most  of  which  ILRI  implemented.  ILRI’s  current  strategy  carefully  differentiates between the information needs of different stakeholders and networks of influence  from  scientific  experts,  development  professionals,  policy  makers,  and  “end  users”  (trainers,  extension agents, livestock farmers and local knowledge networks) to the media and the public,  and develops communications vehicles and dissemination strategies tailored to each.    The  results  are  impressive.  Particularly  with  its  published  materials,  ILRI  has  produced  a  distinctive graphic identity that is visually alluring and highly effective.  It makes exceptionally  good use of photography to capture interest and build a strong corporate identity for ILRI.      A prevailing goal of the communications strategy is building participation and engagement.  The  published material does this exceptionally well, but the goal can also be seen in the organization  of the libraries as Information Centers, the architecture of ILRI’s web‐based products, and the  development  of  ILRI‐net.  The  Information  Centers  make  a  concerted  effort  to  lower  the  threshold  to  using  them.  In  the  Addis  Ababa  Information  Center,  where  more  than  1,000 students  and  members  of  the  immediate  community  have  registered  to  use  the  facility,  including  its  internet  café,  this  was  particularly  evident  and  successful.  The  physical  configuration of the Nairobi campus and security concerns make this a more difficult objective to  achieve, but the Panel hopes that ILRI will make every effort to make the Nairobi Information  Center equally accessible.    A comparable desire to broaden access and participation is evident in the degree to which the  research staff is encouraged to post material, including training materials, on the web, and the  ILRI‐net is kept current by staff and routinely accessed by them to stay informed.    Not  surprisingly,  the  ILRI/ICRAF  alignment  does  not  include  alignments  for  either  communications or resource mobilization.  A significant objective in both activities is to establish  and reinforce a distinct and effective corporate identity, which is realistically achieved only with  a  strong  sense  of  advocacy  and  ownership,  something  shared  staffing  and  coordination  with  another Center can not achieve.    The  Panel  commends  ILRI  for  its  communications  strategy  and  the  effectiveness  in  helping  ILRI to advance its goals.    5.2.5 ILRI Facilities and Their Management  Because ILRI owns and operates large campuses in Nairobi and Addis Ababa, owns a farm on  the outskirts of Nairobi, and manages a substantial facility in Debre Zeit, the Panel considered  ILRI’s responsibilities in this area to be a demanding aspect of its management responsibilities,  and because of the costs involved a significant factor in ILRI’s financial planning and flexibility.   As of early 2006, ILRI staff numbered 303 in Kenya and 419 in Ethiopia.  Later in the report, the  Panel makes a recommendation with respect to the sites themselves.  In this section it looks at  ILRI’s employment obligations and management strategies with respect to its facilities.      ILRI’s current obligations to employ a substantial workforce to operate its facilities cannot wholly  be discussed in the context of corporate services.  Among the goals management seeks to achieve  are  the  control  of  costs,  the  preservation  of  asset  value,  and  a  positive  relationship  with    79  employees drawn from the local community.  For many reasons, ILRI is attempting to shift an  assumption  by  local  staff  of  life  time  employment  by  the  Center.  ILRI  provides  consistent  support for its local staff to learn new skills and develop their personal capacities, not always  linked  necessarily  to  a  work‐related  benefit  to  ILRI.  In  addition,  ILRI  has  encouraged  the  formation of cooperative businesses by former employees through modest investment in start up  costs, technical assistance and by serving as the new businesses’ first clients and customers.  This  has been an effective strategy in Nairobi, where the economy, culture and the regulatory climate  reward  this  level  of  enterprise  and  initiative.  This  initiative  has  been  slower  to  take  root  in  Ethiopia, which has only recently begun to encourage wide scale private enterprise.    Aligned with its goals in facilities management, ILRI has also outsourced many services at its two  campuses, including subcontracting with Johnson Controls to manage significant aspects of its  Nairobi campus.  In doing this, ILRI achieves cost savings, quality assurance and accountability,  but more important, assures that it has garnered a level of expertise in facilities management that  it  could  not  effectively  achieve  through  internal  management  of  these  functions,  and  reduces  further the scale of its management obligations.    The  EPMR  Panel  recognizes  both  the  prudence  of  ILRI’s  approach  to  this  sizeable  set  of  management tasks, and the fairness of its efforts toward its local employees.    ILRI Facilities in Kenya and Ethiopia  ILRI  has  responsibility  for  the  management  of  substantial  real  estate  in  Kenya  and  Ethiopia.   These include the headquarters in Nairobi, a ranch in Kapiti (which is structured as a separate  corporation), a residence in Nairobi, the principal campus in Addis Ababa, and a research station  at Debre Zeit. The total value of these properties is estimated at US$27.7M (at historical costs).   These are unusually extensive holdings for a CGIAR Center and are the most concrete legacy of  the 1994 merger.      Given the substantial resources required to manage and maintain these holdings, the Panel could  not  fail  to  look  beyond  the  current  uses  of  the  facilities  for  research‐related  activities  and  comment  on  the  role  of  these  facilities  in  ILRI’s  future.  In  addition  to  extended  stays  at  the  Nairobi campus, members of the Panel visited the Ethiopian facilities in Addis Ababa and Debre  Zeit  as  well as  the  ranch  at  Kapiti,  and  while  in Addis  met  with  representatives  of  the  other  CGIAR Centers who are hosted there.    In 2002, ILRI commissioned a CCER on its Ethiopian facilities and proceeded to implement its  recommendation  to  create  a  regional  campus  of  excellence,  principally  by  actively  accommodating  research  staff  from  other  CGIAR  Centers  and  comparable  organizations,  and  building  collaborative  research  projects  between  ILRI  and  the  Centers  that  benefit  both  from  common research interests and proximity.      This has been done with considerable success.  At the time of the EPMR, 11 organizations, nine of  them  CGIAR  Centers,  were  being  accommodated  at  Addis,  including  IFPRI/ISNAR,  which  is  based  there.  In  2005,  rental  income  covered  approximately  25%the  cost  of  maintaining  the  facility.  Additional  revenue  at  Addis  totaled  US$345,000,  which  included  incoming  from  housing,  workshops  and  seminars  held  on  the  campus,  and  reimbursement  of  direct  costs  associated with the use of the facility and support services by hosted institutions in connection  with specific research or activities.      80  ILRI is presently assessing ways to enhance the use and mitigate the cost of Debre Zeit.  A staff  committee is framing the scope of a study that management will commission.   In the meantime,  ILRI has taken intermediate steps to reduce expenses.    The Panel raised the following issues:  • Whether there is an opportunity to restructure the management and “ownership” of the  Addis campus in a way that would spread the responsibilities and risks more broadly  with other CGIAR Centers.  • Whether the residence in Nairobi could be sold.    The Panel recommends that ILRI undertake a comprehensive reassessment of its current sites in  Kenya and Ethiopia, exploring all options with respect to the management and disposition of its  properties. (Recommendation 17)    5.3 Financial Management  5.3.1 Financial Performance  ILRI’s  financial  performance  is  shown  in  the  financial  statements  given  in  Table  1,  Annex 10.   Overall, ILRI’s financial position is strong and its management of financial resources has been  sound.  In recent years, revenues have increased in nominal terms after a period of no growth,  and expenditures have been carefully controlled.  There have been surpluses since 2003, adding  to the reserves and enhancing total net assets.  ILRI is, however, planning large expenditures  during  the  period  2006–2008  to  support  investments  in  ILRI  facilities  in  Nairobi,  including  participation  in  the  BecA/ILRI  shared  research  platform,  as  well  as  investments  in  additional  research staff which will reduce reserves by about 11% in 2006 and 24% by the end of in 2008  (Table 2, Annex 10).    With the short term solvency indicator well above 200 days in both 2004 and 2005, ILRI has been  substantially above the recommended CGIAR minimum target of 90– 120 days.  The adequacy of  reserves for long term financial stability (209 and 233 days in 2004 and 2005, respectively) also  exceeds  the  CGIAR  minimum  target  of  75‐90  days.  While  the  indicators  appear  high,  the  anticipated capital investments over the next two years will bring the long term indicator down  to approximately 81 days by 2008.    The effectiveness of cash management for restricted operations indicator is the restricted accounts  receivables as a proportion of the restricted payables which at 0.79 was below the average of  0.9 for  all  CGIAR  Centers.  This  indicates  that  ILRI  is  managing  its  cash  flow  from  restricted  operations effectively.   Additionally, the efficiency of operations indicator, which measures the  ratio of indirect costs to direct costs of restricted projects, is 17%; also better than the average of  about 22% for the other Centers.     The Panel commends ILRI’s management for its strong performance in financial management  and for the financial security it achieved during a period of significant change and uncertainty in  donor contributions.  Looking ahead, ILRI faces challenges.  As discussed below, when ILRI’s  current budget levels are adjusted for inflation, ILRI’s budget is effectively smaller in 2006 than it  was  at  the  time  of  the  ILCA/ILRAD  merger  by  18%.  Its  budget  today  also  reflects  a  higher  percentage of restricted project support, a trend likely to continue.  ILRI faces significant financial  constraints  relative  to  the  breadth  of  its  mandate,  and  consequently,  ILRI’s  management  and    81  board must take a longer view toward positioning its financial and management strategies if it is  to achieve its vision and goals.     5.3.2 Resource Allocation Priorities  The resource allocation across themes and the administrative and management costs are set out  in Table 1. Financial allocations should support the research objectives as well as enable efficient  operations.  In 2002, the total expenditures on themes amounted to US$19.8M ($21.6M if research  support  is  included)  or  66%  of  total  expenditures.  In  2005,  the  expenditure  on  themes  had  decreased somewhat but still amounted to US$19M or 56.7% of total expenditures.  However,  in 2008, expenditures on themes are projected to total US$17.8M ($20.4M if research support is  included) or 46% of the total.  This is about 20% lower than 2002 in absolute terms, and would be  lower in real terms if the figures were discounted by the rate of inflation. (Substantial line item  allocations appear in the table for BecA and IPMS and distort somewhat the overall budget trend  as well as the levels of ILRI’s expenditures on research.  Although, the majority of funds in both  projects  effectively  “passes  through”  ILRI  to  partners  because  of  the  nature  of  the  projects  themselves, some part of the funds in BecA and IPMS will flow to ILRI’s research themes.  This is  not reflected in the totals allocated to the themes as presented in Table 5.1).  Table 5.1  Expenditure per Theme 2002 – 2008 (US$ ‘000)  Theme/Unit  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  Theme 1  1,631  2,168  1,942  2,679  2,331  3828  4,007  Theme 2  2,886  2,630  3,638  3,232  3,427  ‐‐  ‐‐  Theme 3  3,283  2,927  2,600  3,153  3,474  4,474  4,345  Theme 4  9,449  8,508  6,861  5,913  5,685  5,558  5,472  Theme 5  2,539  2,996  2,869  4,015  4,455  3,320  3,990  Research Support  1,820  1,495  2,146  2,495  2,587  2,763  2,588  Other program‐  0  0  0  0  0  0  0  ‐ SLP  315  188  733  593  1,191  897  902  ‐BecA  0  0  1,522  2,024  5,950  9,868  4,010  ‐IPMS  0  0  370  1,405  3,880  3,896  3,923  Other  Collaborators 47   338  296  644  64  0  ‐‐  ‐‐  ‐ Overhead 48   0  0  0  0  806  761  480  Sub ‐total  22,261  21,209  23,325  25,573  33,786  35,365  29,717     0  0  0  0  0  0  0  Directorate  628  649  1,669  778  1,499  1,058  1,093  Partnership and  Communication  2,182  3,741  2,326  2,252  2,755  2,807  2,853  HFRA  2,807  3,984  3,617  3,258  3,484  3,230  3,160  Depreciation 49   2,137  2,038  1,860  1,621  1,905  2,137  2,041  Sub ‐total  7,755  10,412  9,471  7,909  9,643  9,232  9,147  Total  30,016  31,621  32,796  33,482  43,429  44,597  38,864                                                         47   Local costs f research activities undertaken by certain collaborators within ILRI projects and facilities.  48   Overhead costs not  recovered.  49   Costs earlier include in HFRA (Human, Finance and Administration).    82    Expenditures  on  administrative  and  management  activities  (excluding  depreciation)  have  remained constant since 2002 at approximately 18.7%, and in 2008, are projected to be 18.3%.   Consistent with any projections, particularly those two years out, the estimates of income and  expenses have been approached conservatively and will undoubtedly change as donor decisions  become clearer and estimates can be made more precise.    In terms of its global or geographic mandate, if the calculation were based on the location of the  team leader of projects in places other than Ethiopia and Kenya, ILRI spent 7% of its budget  in 2005 (5% in 2004) outside of those two countries (Table 3, Annex 10).  More accurately, though,  if the costs are determined on the basis of the location of a project with the time of staff and  management in Africa included in the calculation for projects located in Asia, West Asia and  North Africa, and Latin America and the Caribbean, the amounts spent on projects in countries  other than Kenya and Ethiopia increase to about US$7.1M or about 23 % of the total expenses  in 2005 ($6.5M or 21% in 2004). (Table 4, Annex 10). The difference between direct and indirect  expenditure  on  areas  outside  East  Africa  is  evident  in  the  projects  and  postings  of  staff  as  discussed in Chapters 2, Strategic Planning, and 3, Research Program.    In the Panel’s view, ILRI management needs to assess the trends in funding the Center faces  (both  the  decline  of  resources  in  real  terms  and  likely  increases  in  donor  restricted  funding),  clarify its priorities in terms of research and its global mandate, and in view of the long gestation  periods  in  achieving  results  in  livestock  research,  develop  in  a  longer  term  approach  to  its  strategy development and operational planning (see Chapter 2).    5.3.3 Revenues and Expenditure Growth  Despite recent increases in ILRI’s revenue, performance is less positive if viewed in real terms  and  in  the  context  of  the  increasing  shift  to  restricted  funds.  In  1994,  at  the  time  of  the  ILCA‐ILRAD merger, total revenues amounted to US$26.1M, grant income from various donors  was US$24.8M, and restricted funds amounted to 19%.  By 2000, total revenues were US$25.1M,  of which the grant income was US$23.3M (lower in each case in absolute terms than in 1994),  while the restricted funding had increased to 51%.      There  have  been  improvements  since  2000.  In  2005,  total  revenues  amounted  to  US$34.3M  of  which grant income was US$31.8M and restricted funding was 55% of that.  Part of the increase  in revenue in 2005 reflects Canadian funding for BecA.  In view of anticipated funding for this  project, ILRI is projecting increases in its budgets beyond 2005. (Canada has recently agreed to  support the second phase of BecA (2006 – 2008) with a grant of CA $25M, equivalent to about  US$ 21M.)     The  situation  on  funding  and  revenues  when  viewed  in  real  terms  presents  a  more  realistic  perspective of the constraints ILRI faces.  Using the average rate of inflation (CPI for all items) of  all  OECD  countries  as  an  approximate  indicator,  and  using  1994  as  the  base  with  revenues  of US$26.1M, the real value of ILRI’s revenues in 2005 amounted to US$21.5M in1994 dollars or a  decline of 18% (funds for BecA and IPMS were excluded from the 2005 revenues to calculate  these results).  Financially, ILRI was a smaller organization at the end of 2005 than it had been  10 years earlier.      83  This is not unique to ILRI; other CGIAR Centers are facing a similar situation, but the situation  itself and its implications have import for the current EPMR.    5.3.4 Resource Mobilization  As noted earlier, 55% of ILRI’s budget now comprises restricted funds.  The increase over time in  the amount of support that now comes with donor restrictions is a trend that may stabilize but is  unlikely  to  reverse  itself.  ILRI’s  responsibility  is  to  minimize  the  impact  of  such  funding  on  priority  setting,  and  on  its  capacity  to  sustain  a  long‐term  research  agenda  with  short‐term  financing.  To  make  the  most  of  current  reality,  it  must  position  itself  to  be  as  strategic  as  possible, as competitive as possible and as efficient as possible in pursuing and managing donor  support.    ILRI’s  resource  mobilization  plan  appears  to  provide  a  reasonable  framework  within  which  donors  will  be  cultivated  and  grants  will  be  pursued.  Shaped  by  the  priorities  identified  in  the MTP,  it  emphasizes  the  preservation  of  support  from  existing  donors  who  provide  unrestricted  funding  and  creates  a  hierarchy  from  there  that  tests  each  potential  source  of  support for both the length of the potential commitment and the degree of potential latitude or  restriction that will accompany support.    Resource mobilization is a shared responsibility that engages all of the Center’s key players, from  the  DG  and  board  to  theme  directors  and  OP  leaders.  While  this  may  contribute  to  an  enterprising  culture  and  shared  ownership  of  success,  it  requires  a  fairly  uniform  level  of  competence in fund raising by staff who may have little real talent for it.  The Panel understands  the contemporary reality that dictates that everyone take responsibility for garnering resources,  but the Panel also sees the value of having more professional fund raising capacity in place on an  ongoing basis.  ILRI was in the process of recruiting a resource mobilization manager at the time  of the EPMR to address this need.      The recruitment of a resource mobilization manager is a positive step toward bringing ILRI’s  efforts in this area to a more effective and better supported level.  This step needs however, to be  complemented with a more comprehensive resource mobilization plan.     ILRI has made strides in the area of grants management, with good cost recovery practices that  are subject to ongoing improvement, and the ability to keep its receivables low with respect to  restricted donors.  It has increased capacity within the finance and administration division to  support the budget development process for grants, which helps to assure that grant requests  have  budgets  that  accurately  capture  all  costs  and  that  costs  are  characterized  in  a  standard  fashion.  Staff in the same department also generate donor reports (approximately 190 a year),  which provides substantial efficiencies.    The  analysis  that  appears  below  (Table  5.2)  shows  the  duration  of  restricted  grants  in  ILRI’s  portfolio as of May 2006.  Knowing the percentage of grants with life spans greater than two  years  and  the  value  of  those  grants  with  maturities  above  and  below  two  years  are  useful  indicators.  When positive, they enable ILRI to plan with a measure of certainty and security.  At  46 percent, the percentage of grants with life spans greater than two years is relatively neutral; as  is the dollar value of grants that match that life span (US$10.4 mil.)  Less positive indicators may  be the total number of grants under management (142), and the distribution of smaller grants as a  percentage of the total number of grants.  ILRI figures, also for May 2006, show 39% of the grants    84  had a value of US$50,000 or less and 50% had values under US$100,000.  Although the size of  grants  may  not  always  be  within  ILRI’s  control,  the  costs  associated  with  applying  for  and  managing grants are relatively fixed; too many small grants are fundamentally uneconomic for  ILRI and the percentage of such grants needs to be monitored to minimize this effect.       Table 5.2 Summary of Grant Durations  Grant Duration  Number   % in #  Amounts (US$)  % of  Funds  < 1 Year  43  30%    2,735,418  5%  > 1 Year  < 2 Years  34  24%    7,623,553  14%  > 2 Years  < 3 Years  33  23%    10,530,175  19%  Above 3 Years  32  23%    34,944,357  63%  Total  142  100%  55,833,503    May 31, 2006    5.3.5 Reserves Management  ILRI  has  two  categories  of  reserves:  designated  and  undesignated  reserves.  The  designated  reserves  are  for  investments  in  fixed  assets;  undesignated  reserves  function  as  ILRI’s  cash  reserves.  The  Board  approves  the  allocation  between  these  two  categories.  As  of  31 December 2005,  the  designated  reserves  amounted  to  US$13.9M  and  the  undesignated  reserves amounted to US$18.2M.      This  level  of  undesignated  cash  reserves  is  intentional  ILRI’s  part  and  has  been  achieved  by  controlling and reducing costs, including capital expenditures.  The size of the undesignated cash  reserves  acknowledges  the  long  term  nature  of  live  stock  research  and  the  need  to  provide  continuity to existing projects in the event project support is reduced or eliminated.  The cash  reserve also enables ILRI to seize opportunities quickly in the absence of timely donor support,  and gives ILRI the flexibility to meet donor matching requirements when necessary.     A forecast of net assets is given in Annex 2.  The forecast indicates that by the end of 2006 ILRI  will  have  reduced  its  undesignated  reserves  to  US$10M,  largely  because  of  renovations  of  its  facilities that coincide with investments in the BecA Hub, and the recruitment of new research  staff.     By the end of 2008, ILRI’s reserves are projected to be at 81 days.  The Panel, therefore, suggests  the  board  carefully  monitor  the  level  of  undesignated  reserves  to  ensure  that  these  are  maintained at levels consistent with the needs of ILRI, and to mitigate the financial risks inherent  in pursuing long term livestock research.    5.3.6 Investment Management  The  investment  policy  of  ILRI  was  established  in  2000  and  has  not  been  revised  since.  The  current policy lacks a well articulated strategy for preserving long term value and provides no  guidance  in  terms  of  types  of  investments,  allocations  across  financial  institutions  or  an  assessment of risk in relationship to returns.  ILRI funds are, therefore, invested in maturities of    85  12 months or less, in current accounts and bank deposits mostly in US dollars, Euros and pounds  sterling.   The returns were 1.28% in 2004, and 3.27% in 2005.  These returns could be improved  with a revised investment strategy.     ILRI management is in the process of recommending to the board the hire of a professional fund  manager.  The  manager  will  be  asked  to  propose  an  appropriate  investment  strategy  to  ILRI  management and board.      ILRI  management  is  also  considering  partnering  with  ICRAF  on  the  management  of  reserve  funds to provide greater leverage in dealing with the investment management firm and save on  management fees.      Any changes to the current approach to managing ILRI’s cash reserves need to be based on a  prudent  set  of  investment  policies  and  approved  by  the  board.  The  policies  should  define  carefully the level of risk that is acceptable for ILRI in order to achieve sound results. The Panel  strongly  encourages  the  board  to  adopt  appropriate  policies  in  this  area  and  encourages  management  to  hire  professional  expertise  as  well  as  explore  the  possibility  of  joining  with  another  Center  or  Centers  to  achieve  savings  and  improve  results.  This  is  part  of  the  recommendation made by the Panel relating to finance matters that appears at the end of the  chapter.      5.3.7 Financial Accountability and Audit  With the appointment of the current Director of Finance, Human Resources and Administration,  ILRI has undertaken significant efforts to strengthen budgeting, accounting and control systems  within  the  Center.  The  internal  control  systems  work  effectively,  and  the  finance  staff  are  experienced  and  well  motivated.  The  Panel’s  judgment  is  that  ILRI  has  developed  good  mechanisms for financial accountability. These include the role of the board’s Finance and Audit  Committee, financial reporting mechanisms, and external and internal auditing.    The Finance and Audit Committee provides oversight of the finance and audit functions, and  assists  the  board  with  its  responsibilities  in  this  area.  The  Governance  section  of  the  EPMR  recommends a number of steps to improve the performance of this committee and the board  overall  with  respect  to  financial  stewardship.  The  Committee  approves  the  selection  of  the  auditor, reviews the terms of reference and meets with the external auditor to review the results  of the audit and the contents of the management letter prepared by the auditor.  It also reviews  the plan of work and results with the internal auditors.  This committee should take the lead in  recommending investment policies and reviewing investment strategies and results.     The external audit of ILRI is carried out by the Ernst and Young, an international firm of public  accountants.  The Panel reviewed the audit reports and the management letters of the auditors.   There are currently no major weaknesses cited with internal controls, though a number of issues  are highlighted.  These are being followed up by management.    The  internal  auditing  function  in  ILRI  is  well  established  and  reports  to  the  DG.  It  has  the  necessary independence and authority to carry out its review work.  The unit prepares an audit  plan based on risk management for ILRI covering the Nairobi and Ethiopia offices.  The Panel  believes it is important that the Finance and Audit Committee assess annually whether internal  audit resources are adequate to carry out the mandate of the unit, and that the committee review    86  both the adequacy of the plan of work and the ability of the internal audit unit to address it.  It  may be necessary for ILRI to retain outside expertise in areas of the internal audit beyond the  scope  of  the  unit,  particularly  with  respect  to  investment  management  and  performance,  the  management of field offices, and travel services.    The  Panel  recommends  that  ILRI  continue  to  improve  its  financial  management  through  adoption of a new investment strategy, a more comprehensive resource mobilization plan, and  more efficient grants management. (Recommendation 18)      87  6 CONCLUSIONS    Reviewing  an  organization  as  diverse  as  ILRI  and  one  that operates  so well  requires  that  the  reviewer look at both the direction in which the organization is moving and any deficiencies that  will hinder its progress. In the case of ILRI, the Panel identified a number of areas where, despite  its innovative approach and its successes, ILRI needs to improve. The Panel introduced a number  of questions in Chapter 1 that it used at a starting point for its work. In the conclusion, we want  to return to those questions and present some summary responses from the analyses presented in  the main document.     Is it the international livestock research center or the cattle center for Africa? ILRI today is indeed the  international livestock research center, having widened its portfolio of activity beyond cattle and  beyond Africa. Its progress is the basis for further expansion, giving the opportunity to build on  its own experience and that of other CGIAR Centers. With staff reallocations, co‐location with  CGIAR Centers and continuation of the current mode of multi‐country projects, ILRI will become  an even more international center.     ILRI’s approach to its global responsibility has served it well in establishing for itself its own  identity and strategy as an institution.  For the most part, it has resolved the complexity and  disruptions of the merger that brought it into existence. It can now determine whether it follows  the route of large regional programs or pursues selected nodes of research in strategic locations.  This Panel has clearly indicated that the latter is to be preferred, and to do it ILRI must increase  its presence in Asia and West Africa. For ILRI to reach these regions requires not only physical  presence  but  also  strategic  partnerships  to  build  substantial  and  critical  mass.  ILRI  already  produces IPGs of broad applicability to Africa and the approach may be expanded into West  Africa through interaction within the West and Central African sub‐regional MTP, without an  excessive  additional  burden.  In  Asia  the  focus  on  India  is  appropriate  and  should  be  strengthened;  SE  Asia  requires  rethinking,  a  concentration  of  more  resources  and  better  exploitation of other CGIAR Centers’ networks and regional relationships. Currently ILRI has  hardly any presence in Latin America, and it cannot be expected in the near future to increase its  physical  presence  and  direct  project  involvement.  Its  relevance  to  Latin  American  livestock  research and development will be by actively disseminating appropriate training materials, tools  and methods and research results.     Is ILRI merely a convergence of ILCA and ILRAD activities or is it a genuinely new vision for livestock  research?  The  antecedents  of  ILRI have  all  but  passed  on  and  ILRI  is a new  and  independent  organization that has shown itself to be visionary and dynamic. Its holistic systems approach,  while sometimes confusing to those who prefer discipline‐based approaches, has proved itself  efficient in covering complex scenarios of poverty alleviation where livestock are involved. It has  done this in a manner that could not have otherwise been considered by including non‐technical  factors  of  research.  The  trend  that  has  been  established  by  the  systems  approach,  with  appropriate strengthening of global coverage and management and planning systems, may well  position ILRI as a leader in management of development research.    Is  ILRI  able  to  determine  its  research  agenda  or  is  it  formed  or  overly  influenced  by  the  funding  environment?  As  with  all  Centers,  ILRI  faces  limitations  imposed  by  the  donor  community.  It  addresses this through planning processes that are expressed in the MTP, which because it is  revised  each  year  allows  it  to  re‐examine  its  priorities  and  opportunities  within  its  agreed  strategy.  The Panel has recommended a refinement of the planning process to include a more    88  comprehensive business plan, ahead of any external requirements for such planning. The Panel  believed that with a more comprehensive plan that looks at resource and capacity requirements  more broadly and over a longer period, ILRI will be a powerful institution that will be better able  to engage donors in their research‐for‐development plans in areas concerning livestock.    Is  ILRI  creeping  into  development  activities  or  is  it  engaged  in  insightful  research  designs  suited  to  development outcomes? Overall ILRI has maintained a tight focus on research, including economic,  policy,  markets  and  technical  research.  In  the  view  of  the  Panel,  its  only  project  with  a  large  development dimension should be a one‐off experience, used to stimulate activity in innovations  research.  With the continued refinement of its approach to identifying and studying constraints,  ILRI will become a source of knowledge for the adoption of improved research outputs without  having to be directly involved in managing development projects.    The question of development also relates to the balance between research conducted by ILRI,  such  as  research  framework  design,  and  biophysical  research,  and  process  research  with  its  connotations  of  managing  knowledge  as  much  as  creating  it.  ILRI’s  approach  is  one  of  knowledge creation and management across systems that include biophysical research as part of  process  research.  This  is  demanding  in  itself  and  made  more  so  by  the  Thematic  program  structure  with  its  overlapping  elements.  However,  the  management  cost  of  this  approach  is  beginning to show returns and appears the only viable choice for a global livestock center with  such a relatively small budget.  The alternative, to focus on a few biophysical subjects, would be a  return to the past, which did not work even when ILRI’s predecessor organizations were limited  to one continent. At the same time, there is a need for continuous vigilance in IPG creation when  engaged in local or regional processes.  ILRI is balancing these matters reasonably well, although  it can improve by expanding IPG outputs beyond Africa and making a physical commitment to  other regions where it can operate using the same systems approach. While some donors seem  inclined to demand that ILRI conduct its own research or increase biophysical research, these are  minority views.    Does  ILRI  overemphasize  the  assumption  of a “revolution”  that may  trickle down  to  the poor, or  is it  reorienting itself to an emerging marginalized livestock sector? The ILRI focus on a ”revolution” is  more than an observed trend and the sole pillar of ILRI’s work. In ILRI’s case, the ‘revolution’ is  used as shorthand for the critical and complex roles of markets in livestock development and the  need for integrated research to determine the major constraints before allocating other research  efforts. ILRI’s research is structured around both the negative effects and opportunities of the  “revolution” on the poor and poor livestock keepers, as well as on those who are remote from  these changes. The Panel has suggested that ILRI both correct misconceptions and demonstrate  clear  linkages  between  the  context  of  ILRI’s  work  and  its  projects.  In  general,  the  economic  arguments used to make major and necessary changes are appropriate to ILRI in the way it has  been structured. As it moves on to become a truly global center, a more refinement and a broader  perspective will become evident as a consequence of a systems approach that incorporates all  disciplines.    If ILRI did not exist, the needs of the poor that are the concern of livestock research would not be  addressed. The Panel strongly endorses ILRI’s role in and approach to research for the poor as  the  most  viable  means  of  tackling  systems  as  diverse  as  marginalized  and  landless  livestock  keepers,  pastoral  communities,  persons  beyond  market  opportunities,  and  integrated  crop‐livestock farms. It may be facile to say that if the world did not have an ILRI, we would    89  have to create one, but it is not facile to ask how we may continue to improve the efficacy of ILRI,  as is the Panel has tried to do in this review.     The 20 System Priorities that CGIAR has formulated to drive its research agenda for the coming  decade  clearly  recognize  the  importance  of  livestock  research  to  improving  livelihoods  of  the  poor.  In  several  areas,  such  as  crop‐livestock  systems,  policies  and  institutions,  and  capacity  strengthening,  ILRI  collaborates  with  other  Centers  to  implement  these  priorities.  The  Panel  concludes that most of ILRI’s current research, including the SLP, addresses CGIAR priorities,  although  some  research  while  contributing  to  a  priority  is  actually  focused  on  another  goal  formulated  before  the  SPs  were  conceived.  Any  necessary  adjustments  or  reorientation  will  undoubtedly be made in future iterations of the ILRI planning process.          Continuous  improvement  is  part  of  responsive  management,  and  as  ILRI  has  proved  itself  responsive to challenges of mandate and budget.  We are confident that our recommendations for  enhanced performance will be well implemented. As the Panel looks forward, we imagine an  ILRI that follows a dynamic, fully resourced and fully costed business plan, which management  uses  for  decision‐making  and  a  balanced  and  well‐qualified  Board  uses  as  a  reference  for  its  reporting, monitoring and guidance. We see ILRI’s governance and management supported by  quality systems as the Center’s leadership oversees scientific managers and scientists operating  across  the  multi‐disciplinary  fields  of  livestock,  and  located  in  the  poor  regions  of  the  world  where  livestock  are  important.  When  is  that  day?  We  believe  it  to  be  achievable  within  the  decade  with  dynamic  and  resourceful  management  maintaining  the  momentum  of  a  vision  already in place and building on the changes recommended in this report.  By the time of the next  EPMR, one might expect to see ILRI having distinguished itself as the most credible leader in  global systems research related to livestock and the poor.      90      A‐1 Annex 1  ILRI SECOND EPMR PANEL COMPOSITION AND BIODATA      CHAIR    Lindsay Falvey  Professor,   Institute of Land and Food Resources   University of Melbourne,   PO Box 510, Kilmore 3764  3010 Australia              Tel: +61 3 80801618  Mob: +61 408 353864  E‐mail: lindsay.falvey@gmail.com  MEMBERS    Johan van Arendonk  Professor   Animal Breeding and Genetics  Department of Animal Sciences  Wageningen University  The Netherlands                  E‐mail: johan.vanarendonk@wur.nl  Pierre‐Charles Lefèvre  Inspection générale de la coopération  internationale  Direction des politiques économique et  internationale  3, rue Barbet de Jouy  75349 Paris 07 SP, France          Tel: +33 1 49555245  Fax: +33 1 49558877  E‐mail: pierre‐ charles.lefevre@agriculture.gouv.fr  Pervaiz Rashid  Operations Advisor  ECA Operations Policy and Services   The World Bank  Washington, D.C., USA            E‐mail: prashid@worldbank.org  Maureen K. Robinson  Independent Management and Governance  Consultant  8217 Hamilton Spring Court  Bethesda, MD  20817, USA        Tel: +1 301 365.7503    Fax: +1 301 365.0798  E‐mail:  mkrobin500@aol.com  George Sempeho  Head, Research Planning, Monitoring and  Evaluation Unit, Research and Development  Division, Ministry of Agriculture, Food Security  and Cooperatives,  Dar Es Salaam, Tanzania                   E‐mail: gsempeho@raha.com      A‐2   RESOURCE PERSONS    SC Secretariat  Sirkka Immonen (Panel Secretary)  Senior Agricultural Research Officer  SC Secretariat, FAO, SDDC, C634  Viale delle Terme di Caracalla  00100 Rome, Italy            Tel.: +39 06 570 54861  Fax.: +39 06 570 53298  E‐mail:  Sirkka.Immonen@fao.org  CGIAR Secretariat  Manuel Lantin  Science Adviser, CGIAR  The World Bank  1818 H Street NW, MSN G 6‐601  Washington D.C. 20433, USA          Tel.: +1 202 473 8912  Fax.: +1 202 473 8110  E‐mail: m.lantin@worldbank.org      FALVEY, Lindsay (Australia)  Position: Professor Em/Hon., Institute of Land and Food Resources, University of Melbourne; Life  Member,  Clare  Hall,  University  of  Cambridge;  Director,  Institute  of  International  Development  (Adelaide).  Expertise:  Research  management,  international  research  and  development,  small‐holder  animal  husbandry, traditions and equity.  Education:  D.Agr.Sc., ‐ University  of  Melbourne  (2006);  Ph.D, ‐ University  of  Queensland  (1981);  M.Agr.Sc. ‐ LaTrobe University (1977); B.Agr.Sc. (Hons) ‐ LaTrobe University (1971).  Experience: 2000‐ : Reviews, research and writing on international agriculture and culture at Clare  Hall Cambridge, Cornell, Stanford, Kasetsart and Melbourne; 1997‐99: Dean and CEO, Land and Food  Resources,  University  of  Melbourne;  1995‐97:  Dean  of  Agriculture,  Forestry  and  Horticulture,  University  of  Melbourne  ;  1990‐93:  Managing  Director,  Coffey‐MPW  Pty  Ltd;  1984‐90:  Managing  Director, MPW Australia ; 1981‐84: Director, MPW Rural Development Pty Ltd ; 1978‐80: University of  Queensland  –  research  in  Thailand;  1976‐78:  Australian  (International)  Development  Assistance  Bureau – research in Thailand; 1971‐76 Australian Government – research in Northern Territory of  Australia. Author of 11 books and more than 100 papers, among other reports. Elected Fellow of the  Academy (Technological Sciences) in 1997, and of AIAST in 1991; Centenary Medal of Australia 2003;  various other awards.    VAN ARENDONK, Johan (The Netherlands)  Position: Professor of Animal Breeding and Genetics, Department of Animal Sciences, Wageningen  University.  Expertise: Animal breeding, livestock genetic improvement, molecular genetics.  Education:  PhD,  Animal  Breeding  and  Farm  Economics  (1985);  M.  Sc.  (1982)  and  B.  Sc.  (1980),  in  Animal Science, Wageningen University.     Experience: Current post since 1998. 1989‐98 Associate Professor Department of Animal Breeding at  Wageningen, 1985‐89 Assistant Professor. Research on breeding, genetics markers, genomics, small  ruminants in the tropics, trypanotolerance in cattle, indigenous animal genetic resources including in  Ethiopian sheep, poultry, pigs, small ruminants, cattle, fish. In editorial board of Livestock Production  Science (since 1994), the Netherlands J. of Agricultural Science and the J. of Dairy Science; associate  editor of ʺGeneticsʺ. He has averaged about 9 papers per year over the last 10 years in international  journals  as  well  as  invited  and  contributed  papers  to  international  meetings,  books  and  reports.  Publications mostly on animal breeding.  From 1986 to 2002 he has played active role in Commission      A‐3 on  Animal  Genetics  of  the  European  Association  of  Animal  Production  of  EAAP;  Since  2002  also  scientific  director  of  graduate  school  WIAS.  He  has  taught  several  international  post  graduate  courses. In 2006 he was awarded the “Justus von Liebig Preiz” by University of Kiel.    LEFÈVRE, Pierre‐Charles (France)  Position: Responsible for the monitoring of the Ministry cooperation policy in developing countries,  office  for  monitoring  international  cooperation,  division  of  economic  and  international  policy,  Ministry of Agriculture, Food, Fisheries and Rural Development, France.  Expertise: Tropical Animal Diseases, Epidemiology, Research and Training Laboratory organization  and management, Veterinary Services organization.  Education: PhD Doctorat dʹÉtat ès Sciences, Université de Paris XII, Pasteur Institute Degree (Paris):  Bacteriology  and  Virology,  General  Immunology,  Infectious  diseases  immunology,  Epidemiology.  Degree on Animal Raising systems and veterinary medicine in Warm countries Institut dʹÉlevage et  de Médecine Vétérinaire des Pays Tropicaux (IEMVT).  Experience: Current post since 2002; 1998‐2002: Veterinary Council – Ministry of Agriculture. 1997–98:  Consultancies  on  epidemiological  surveillance  projects,  World  Animal  Health  Organization,  Paris.  1994–96 Head of CIRAD‐EMVT Department of Animal husbandry and Veterinary Medicine (CIRAD).  1991‐93: Head of the Tropical Animal Diseases Laboratory “PATHOTROP”, CIRAD‐EMVT, which is  FAO  Reference  Center  and  OIE  Reference  Laboratory  for  Rinderpest,  small  ruminant  pests  and  contagious caprine pleuro‐pneumonia and OIE Collaborative Center for Animal Diseases Diagnostics.  1983‐91: Head of the Infectious diseases department,  Institut  d’Élevage  et  de  Médecine  Vétérinaire  des  Pays Tropicaux, France. 1980‐83: In charge of the virology research programs, Laboratoire national de  l’élevage et de recherches vétérinaires, Senegal. 1975‐80: Head of the viral diseases laboratory, Laboratoire  de  Farcha,  Chad.  1972‐75:  In  charge  of  the  Rinderpest  vaccine  production,  National  Veterinary  Institute, Ethiopia. 1970‐72: Deputy professor (Pathology), Faculty of Veterinary Medicine, San Carlos  University, Guatemala. Has participated in Expert workshop on ILRI strategy in 1995.    ROBINSON, Maureen (USA)  Position: Independent Governance and Management Consultant.  Expertise: Governance, management, leadership and organizational development.  Education: B.A., The George Washington University (1974).  Experience: Since 1998, private consulting practice; 1990‐98, founding Director of Education, National  Center for Nonprofit Boards; 1987‐90, Special Assistant, Office of the Assistant Secretary for Museums,  Smithsonian  Institution;  1979‐85,  Director  of  Government  Affairs;  1975‐79,  Associate  Editor  of  Publications, American Association of Museums.  Publications:  Nonprofit Boards that Work:  The  End of One‐Size‐Fits‐All Governance, John Wiley & Sons, 2001; columnist, Contributions Magazine,  2002‐present,  writer/editor,  CGIAR  Board  Reference  Guides,  (7  booklets),  1997;  Developing  the  Nonprofit  Board:  Strategies  for  Educating  and  Motivating  Board  Members,  National  Center  for  Nonprofit  Boards,  1994;  The  Chief  Executive’s  Role  in  Developing  the  Nonprofit  Board,  National  Center for Nonprofit Boards, 1998. Member of CIMMYT 5 th  EPMR Panel 2005.    RASHID, Pervaiz (Pakistan)  Position:  Operations  Advisor,  World  Bank,  Europe  and  Central  Asia  Region:  Country  Policy  and  Services Department.  Expertise:  Financial  management,  project  portfolio management,  financial and  budgetary planning  and monitoring.  Education:  MBA  (Finance,  Policy  and  Management),  Harvard  University;  MA  Economics  studies,  Georgetown  University;  FCA  (Fellow  Member) ‐ masters  level  program,  Institute  of  Chartered  Accountants, England & Wales.  Experience: Mr Rashid has worked as a manager and operations and financial adviser on a broad  range of operational, country policy, and project related issues relating to all regions, and carried out      A‐4 operational missions to countries in four Regions (Africa, East Asia, South Asia, ECA).  Current post  since 2004. Duties included advice to departmental and regional managements on improving quality  of  lending  (investments,  country  strategy  and  other  Bank  wide  policy  issues);  report  and  monitor  regional portfolio performance and participate in training of regional ECA and MENA staff in design  of  appropriate  lending  operations;  1997‐2004:  Lead  Specialist;  Poverty  Reduction  and  Economic  Management;  1993‐97:  Financial  Advisor,  Russia  and  Central  Asia  Department;  Responsibilities  included: chair project review meetings; advise task managers on project management and processing  issues  during  the  project  cycle  and  clear  project  documents  at  various  stages  through  Board  presentation.  1987‐92:  Financial  Adviser,  Operations  Policy  Department.  Government  of  West  Pakistan‐Member Governor’s Advisory Group..    SEMPEHO, George (Tanzania)  Position: Program Manager, Agricultural Services Support Program, Tanzania.  Expertise: Agricultural Economist.  Education: PhD Agricultural Economics, University of Stuttgart (1984); MSc. Agric. Econs., University  of Leipzig, Germany (1979); BSc. Agric., University of Leipzig, Germany (1977).  Experience:  Current  post  since  2004.  1989‐  to  date:  head  of  Research  Planning,  Monitoring  and  Evaluation Unit, Research and Development Division, Ministry of Agriculture and Food Security, Dar  Es Salaam. 1998‐2004: Manager, Tanzania Agricultural Research Project (Phase 2 funded by the World  Bank). 1991‐97 Manager, National Agricultural and Livestock Research Project; 1990‐ 91: Co‐ordinator,  National  Agricultural  and  Livestock  Research  Masterplan,  1984‐88:  Research  Officer,  Tanzania  Livestock  Research  Organization,  Mpwapwa.  1983‐84:  Scientific  Co‐worker,  Dept.  of  Agricultural  Economics,  University  of  Stuttgart,  Germany;  1979‐82:  Research  Fellow,  Agric.  Economics,  Small  Ruminant Program, ILCA, Nigeria and Ethiopia.  Member of international consultancy team to review  complementarities and synergies between the World Bank–funded projects and the CGIAR centers on  agricultural productivity and profitability in the East Africa (completed 2005). Member, International  Scientific  Panel  within  the  Inter  Academy  Council,  which  synthesized  the  role  of  Science  and  Technology in increasing Agricultural Productivity in Sub‐Saharan Africa (completed 2003).        A‐5 Annex 2  TERMS OF REFERENCE  FOR EXTERNAL PROGRAM AND MANAGEMENT REVIEWS  OF CGIAR CENTERS    BACKGROUND    Context  1. The  Consultative  Group  on  International  Agricultural  Research  (CGIAR)  is  an  informal  association of over 50 members that supports a network of 16 international research centers in  agriculture,  forestry  and  fisheries.  The  CGIAR  aims,  through  its  support  to  the  Centers,  to  contribute  to  promoting  sustainable  agriculture  for  food  security  in  developing  countries.   Because the Centers constitute the core of the CGIAR, the effectiveness of each Center is crucial to  the continued success of the CGIAR (as a System).  2. Each  Center  is  an  autonomous  institution  operating  within  the  mandate  assigned  to  it  by  the  CGIAR, and is governed by a legally constituted Board that has full fiduciary responsibility for  managing  the  Center.  To  ensure  accountability  in  an  essentially  decentralized  system,  each  Center is expected to be responsive to the CGIAR, which provides financial support for its work.  3. The CGIAR has established a tradition of External Program and Management Reviews (EPMRs) to  provide a mechanism of transparency and accountability to the Members and other stakeholders  of the CGIAR System.  EPMRs are the joint responsibility of SC and the CGIAR Secretariat, and  are conducted for each Center approximately every five years.  As each Center is autonomous,  EPMRs  provide  a  measure  of  central  oversight  and  serve  as  an  essential  component  of  the  CGIAR’s accountability system.    Integrated System of Reviews of Each Center  4. Besides  the  EPMRs,  Center  Commissioned  External  Reviews  (CCERs)  are  undertaken  at  each  Center.  These CCERs are commissioned by the Center Boards to periodically assess the quality  and effectiveness of particular aspects of a Center’s work.  The terms of reference (ToRs) for each  CCER are determined by the Center, based on broad principles endorsed by the CGIAR at ICW95  (ref. document entitled Improving the Quality and Consistency of CGIAR’s External Center Reviews,  dated October 24, 1995).   5. EPMRs  complement  the  CCERs  by  providing  a  CGIAR‐commissioned  and  comprehensive  external assessment of the Center’s program and management, especially its future directions and  the quality and relevance of its research.  The ToRs for the EPMRs (which update the “standard  ToRs” endorsed by the CGIAR at MTM95) are provided below.  Guidelines for undertaking the  reviews are issued separately.    TERMS OF REFERENCE    Objectives and Scope  6. EPMRs seek to inform CGIAR members that their investment is sound, or recommend measures  to make it so.  Members of the CGIAR and other stakeholders can be informed whether the Center  is doing its work effectively and efficiently.  EPMRs are both retrospective and prospective; and  help ensure the Centers’ excellence, relevance and continued viability, and the CGIAR System’s  coherence.  Each review is expected to be strategic in orientation and as comprehensive as the  situation warrants.  7.  The  broad  objectives  of  EPMRs are  to:  a)  provide CGIAR  members  with an  independent  and  rigorous assessment of the institutional health and contribution of a Center they are supporting;  and b) to provide the Center and its collaborators with assessment information that complements  or validates their own evaluation efforts, including the CCERs.        A‐6 8. The EPMR panel is specifically charged to assess the following:  a) The Center ʹs mission, strategy and priorities in the context of the CGIARʹs priorities and  strategies;  b) The quality and relevance of the science undertaken, including the effectiveness and  potential impact of the Centerʹs completed and ongoing research;  c) The effectiveness and efficiency of management, including the mechanisms and processes  for ensuring quality; and  d) The accomplishments and impact of the Center’s research and related activities.    9. The topics expected to be covered by the EPMRs are listed below.    TOPICS TO BE COVERED    A.  Mission, Strategy and Priorities  • The continuing appropriateness of the Centerʹs mission in light of important changes in the  Center and its external environment since the previous external review.  • The policies, strategies, and priorities of the Center, their coherence with the CGIAR’s goals  (of  poverty alleviation,  natural resources  management,  and  sustainable food security),  and  relevance to beneficiaries, especially rural women.  • The appropriateness of the roles of relevant partners in the formulation and implementation  of  the  Centerʹs  strategy  and  priorities,  considering  alternative  sources  of  supply  and  the  benefits of partnerships with others.    B.  Quality and Relevance  • The quality and relevance of the science practiced at the Center.  • The effectiveness of the Center’s processes for planning, priority setting, quality management  (e.g., CCERs, peer reviews and other quality and relevance assurance mechanisms), and  impact assessment.      C.  Effectiveness and Efficiency of Management  • The performance of the Centerʹs Board in governing the Center, the effectiveness of leadership  throughout the Center, and the suitability of the organizationʹs culture to its mission.  • The  adequacy  of  the  Centerʹs  organizational  structure  and  the  mechanisms  in  place  to  manage, coordinate and ensure the excellence of the research programs and related activities.  • The  adequacy  of  resources  (financial,  human,  physical  and  information)  available  and  the  effectiveness and efficiency of their management.  • The  effectiveness  of  the  Centerʹs  relationships  with  relevant  research  partners  and  other  stakeholders of the CGIAR System.    D.  Accomplishments and Impact  • Recent achievements of the Center in research and other areas.  • The effectiveness of the Centerʹs programs in terms of their impact and contribution to the  achievement of the mission and goals of the CGIAR.        A‐7 LIST OF STRATEGIC ISSUES IDENTIFIED BY THE SCIENCE COUNCIL  TO BE ADDRESSED BY THE 2 ND  ILRI EPMR PANEL   AS A SUPPLEMENT TO THE STANDARD EPMR TORS.    1. Considering ILRI’s 5 Projects, the Systemwide Livestock Project and ILRI’s other inter‐center  involvement, are there elements that do not address the System Priorities? In particular, how  is ILRI incorporating SP 1C (Promoting conservation of indigenous livestock) in its program?  2. Does  ILRI  have  appropriate  balance  between  i)  its  own  research  vs.  framework  design,  facilitation  and  product  systems  delivery;  ii)  biophysical  research  vs.  research  related  to  processes; and iii) creating new knowledge vs. managing knowledge?   3. Do the governance and management relations agreed between ILRI and BecA and ILRI and  other private sector partners protect ILRI against financial, biosecurity and IPR related risks?  Has  BecA  taken  over  the  technological  research  of  the  institute  and  does  that  affect  the  positioning of ILRI in the CGIAR System?   4. Is  ILRI’s  plan  to  execute  a  global  agenda  in  appropriate  locations  best  way  forward  for  a  global livestock research institute, rather than having fully fledged regional programs? Is it  investing too heavily in Eastern Africa (viz. a viz. SSA as well as Asia and LAC) to prevent it  from fulfilling its global mandate?  5. Are the new arrangements of co‐location at the Ethiopia Campus working for ILRI’s benefit?  6. What progress is being made towards achieving cost savings and improved research support  through shared services and support centre with ICRAF?  7. What  lessons  learned  emerged  from  the  initial  ESA  MTP  exercise  this  year?  What,  if  any,  revisions to strategic research directions/focus or to governance and management does this  suggest for ILRI?  8. What are the IPG gains from ILRI’s considerable recent investments in spatial analysis and  poverty mapping work (largely on restricted funding) and what, if any, future directions are  there for such work?   9. How  does  the  Center  envision  addressing  specific  goal  2  under  new  CGIAR  priority  4D,  concerning livestock producers in low potential areas, and to what extent is it collaborating  with ICARDA and other partners (e.g., AU/IBAR) in this line of research?  10. How  is  ILRI  Board’s  Scientific  Advisory  Committee  working?  Are  lessons  for  the  other  Centers?  11. Is ILRI’s role in certain global livestock issues such as animal genetic resources and diseases of  trade appropriate regarding its capacity and mandate and those of its partners, mainly FAO.     A‐8 Annex 3  ITINERARY OF THE EPMR PANEL    Schedule:   3‐5 April, 2006:  Lindsay  Falvey  and  Maureen  Robinson  attended  the  ILRI  Board  meeting in Nairobi.   15‐19 May, 2006:  First phase: whole Panel visited ILRI headquarters in Nairobi.    9‐12 July, 2006:  George  Sempeho  visited  Uganda  and  had  meetings  at  ASARECA,  Makerere  University  and  the  Secretariat  of  the  Ugandan  National  Agricultural Research Organization.  9‐17 September, 2006:  George Sempeho visited Mali, Nigeria and Ghana and had meetings in  the  following  institutions: Mali:  Ministry  of  Livestock  and  Fisheries  Development,  Institut  d’Economie  Rural,  National  Agricultural  Research  Council,  and  ICRISAT  Regional  Center;  Nigeria:  ILRI  activities  at  IITA’s  Kano  station,  Ahmadu  Bello  University  in  Zaria,  and  IITA  at  Ibadan;  Ghana,  FARA  Headquarters  and  the  Animal  Research Institute.  6‐13 September, 2006:  Lindsay Falvey visited countries in Asia. He met with ILRI’s Hanoi‐ based  staff  and  staff  in  India.  In  China  he  met  ILRI  stakeholders  in  Sichuan, and in India he visited ICRISAT in Hyderabad.  2‐13   October, 2006:   Main Phase: whole Panel visited ILRI headquarters in Nairobi.          A‐9 Annex 4  LIST OF DOCUMENTS REVIEWED BY THE PANEL    1. Terms of Reference and Guidelines for External Program and Management Reviews of CGIAR  Centers  2. Report of the First External Program and Management Review of ILRI  3. Summary of actions taken in response to the last EPMR  4. CGIAR research Priorities 2005‐2015  5. The latest Board‐approved Strategic Plan of the Centre: Livestock – A pathway out of poverty.  ILRI strategy to 2010  6. Medium‐Term Plans of the Center for the period of the review  7. SC commentaries of the Center’s Medium‐Term Plans  8. Centre Commissioned External Review Reports:  � Vaccine Research CCER – 2000 (Phase 1: J.Preston, K.Danner , T.Doel, V.A. Srinivasan,  M.Rweyemamu, A.Irvin, A.Tait, A.Nash, P.Overath)  � SLP, 2001 (JR. Anderson, OB. Smith, RR. Vera)  � Livestock  Genetics  and  Genomics  Program,  2002  (B.Kinghorn,  N.Künzi,  M.Georges,  L.Setswaelo, RA.Cardellino, G.Kiwuwa)  � ILRI Facilities in Ethiopia, 2002 (DR.MacKenzie, M.Moussie, Av.Schoonhoven)  � Strategic Options in Communications: Establishing ILRI as a Global Leader by Bridging  Excellence  in  Livestock  Research  and  Poverty  Reduction,  2003  (JF.Asaba,  RS.Day,  Kv.Grebmer)  � Review of Biometric content of ILRI projects, 2004 (E.Allan, C.Barahona, F.Underwood,  G.McLaren)  � Capacity Strengthening Unit, 2004 (A.Youdeowei, D.Rangneker, J.Danne)  � Spatial  Analysis  and  Systems  Modeling  (SASM),  2005  (J.Alwang,  M.Shah,  R.Mathews,  A.Mukhebi)  � Management and Use of Forage Genetic Resources, 2005 (B.Maass, C.Ramesh, C.Nkhoma)  � Partnerships, 2005 (J.Hagmann)  9. Donor commissioned external review reports:  � Monitoring of CGIAR Projects Co‐funded by the European Commission In 2003 In Asia,  Latin America And The Mediterranean Regions.  � Developmental returns from investing in International Agricultural Research – DANIDA  Working Paper Volumes I and II  � CASREN review  � Progress  Report  on  “Integrated  control  of  East  Coast  fever  constraining  livelihoods  of  smallholder farmers in sub‐Saharan Africa” December 2005  � Progress towards development of a suib0unit vaccine against ECF project; December 2004  � A summary of the Minutes of the ECF Vaccine Project Review – March 2003  � Highlights of the ECF Vaccine Technical Review  � DFID East Coast Fever Vaccine Program – Review Dec 2005  � Program  for  Enhancing  the  Impact  of  Immunization  against  East  Coast  Fever  with  an  Improved  Sub‐unit  Vaccine  on  the  Smallholder  Dairy  Sector  in  Eastern  Africa  –  IFAD  Report.  � Review  of  the  Project  “Enhancing  Livelihoods  of  Poor  Livestock  LKeepers  Through  Increasing Use of Fodder: India and Nigeria  � Mid Term Evaluation of the CFC Financed Project: Enhancing Beef Procuctivity, Quality,  Safety and trade in central America  � Allocation of World Bank funds to System Wide and Ecoregional Programs for 2004  � Summary of Recommendations Concerning System Wide Programs      A‐10 � Reviewer Critique to the System Wide Livestock Program (SLP)  10. List of achievements/outputs: publications (peer‐review and other):   � Abstract of ILRI’s Achievement s 2000‐2006  � ILRI Achievements Overview 2000‐2006  � ILRI Achievements Appendix 2000‐2006  � ILRI Performance Indicators 2003, 2004 and 2005  � ILRI Publications 2003, 2004 and 2005  � ILRI Awards, Honors and Appointments to Staff & Board of Trustees  11. A paper prepared by Center management and Board on: a) main issues of current concern,  b) vision of clients needs in intermediate (5 years) and long (10 years) term, c) vision on CGIAR  and donor status in intermediate and long term; d) state of the relevant science in intermediate  and long term; e) plan of action reflecting these vision statements:  � Knowledge to Action – Strategy and Future Direction of ILRI  12. The current organization chart, with a brief description of the Center’s internal management  structure, including the composition and terms of reference of each major committee  13. Toward a New Visions and Strategy for the CGIAR  14. New Monitoring and Evaluation System for the CGIAR Centers  15. EPMR reports of CGIAR Centers  16. The CGIAR Charter  17. ILRI Annual Report 2004 – Achieving More with Less; ILRI Annual Reports 1999‐2003.  18. The latest annual funding request: funding request for 2006.  19. List of professional staff with short CVs including standard set of information as instructed by  the  SC  Secretariat  (publications,  key  memberships,  invited  lectures,  prizes/awards;  students  supervised  20. List  of  reports  of  major  planning  conferences,  internal  reviews,  expert  meetings,  etc.  which  have had a major influence on the direction of specific Center programs:  � Planning meetings (9)  � Annual Planning meeting 2006‐10‐1  � Conferences/Workshops (14)  21. List of the agreements for cooperative activities with other Centers and institutions  22. List of ongoing and recently completed contracted projects for Themes  23. Most recent CGIAR financial guidelines and manual:   � Financial Management  � CGIAR Accounting Policies and Report Practices Manual  � Audit Policies  � Guidelines for Preparing the 2007‐2009 Medium‐Term Plans and the 2007 Financing Plans  � CGIAR Indirect Cost Allocation Guidelines  � CGIAR Procurement of Goods, Works and Services  24. Reference Guides for CGIAR International Agricultural Research Centers and their Boards of  Trustees  25. Charter and other basic documents establishing the Center:  � Agreement on establishment of ILRI  � ILRI‐Kenya government agreement  � The constitution of ILRI  � Host government agreement with Ethiopia  26. Table showing composition of the Board over the last five years:  � Composition of the Board  � Board of Trustees profiles  27. Board handbook and rules of procedure:  � Rules of governance      A‐11 � Terms of reference – Human Resources Committee  � Terms of reference of the Finance and Audit Committee  � Terms of reference – Program Committee  28. Table showing allowances, benefits, and salary ranges for each category of staff  29. Table showing personal data on professional staff by program, including job title, incumbentʹs  location, IRS/NRS/LRS status, period of tenure, gender, nationality, age, salary over the last  three years, funding source  30. Table summarizing turnover of staff over the last five years by staff category  31. List of international staff vacancies and how long positions have been vacant  32. Set of minutes covering Board and Board committee meetings since the last External Review   33. Staff Manuals:   � NRS Personnel Manual  � Amendment no 1 to NRS Personnel Manual April 2006  � IRS Personnel Manual  34. Local compensation survey reports: Nairobi, Addis Ababa  35. Reports of external auditors, including management letters, and financial officerʹs reports to the  Board since the last external Review  36. Most recent internal audit reports  37. Update on the ILRI and ICRAF alignment process  38. MTP Eastern and Southern Africa  39. System Wide Livestock Program  40. Key financial indicators from 1999 to 2005  41. ILRI 2006 budget allocations to CGIAR System Priorities  42. ILRI policies and procedures  43. Biosciences East Africa (BecA)  44. ILRI‐IFPRI joint program on livestock opportunities  45. Impact assessments:  � Cow pea impact assessment  � Maize impact assessment  � Valuing alternative land use options in Kitengela  � Evaluating impact of graduate fellowship program  � The role of broadbed maker plough in the Ethiopian farming systems  � Genetic enhancement of sorghum and millet residues fed to ruminants  � Compendium of ILRI research impact and adoption 1975‐1998  � Assessment of priorities to 2010  � Smallholder dairy technology in coastal Kenya: an adoption and impact study   46. Responses to ILRI EPMR Panel questions and requests for additional data and documentation  (staff productivity figures, partnerships, system collaboration, stopped work, priority setting,  global  mandate,  categorization  of  projects.  Reserves,  fundraising,  analysis  of  ILRI’s  publications  since  2000,  dissemination  of  results,  capacity  strengthening,  project  proposal  success rates, average age and size of fund, planning process for regional cooperation offices,  logic  in  choosing  activities,  evidence  of  ILRI  outcomes  for  2004‐2005,  scientific  advisory  committee,  ILRI’s  donors,  project  evolution,  project  and  donor  linkages,  collaboration  with  advancer research institutes)            A‐12 Annex 5  ILRIʹS RESPONSE AND 2006 UPDATE TO THE RECOMMENDATIONS OF THE 1 st  ILRI EPMR,   AND THE 2 nd     EPMR PANEL’S OBSERVATIONS    PANEL RECOMMENDATION  ILRI’S RESPONSE  STATUS  2006   MISSION, STRATEGY AND PRIORITIES  Recommendation 1) Believing that ILRI has identified a  potentially powerful concept in building essential areas  of  science  planning  and  management,  the  Panel  recommends  that  ILRI  define  and  further  develop  its  ‘platforms  of  essential  capacity’,  including  such  concepts as core competence in key research areas  Agreed: We appreciate the positive comments on the  establishment  of  platforms  of  capacity  and  core  competence  in  priority  areas  where  ILRI  has  comparative  advantage  compared  to  alternative  suppliers.  ILRI  will  develop  this  concept  further  as  part  of  the  strategic  and  medium‐term  planning  process  during  1999  to  improve  focus,  scientific  quality and potential for impact.  Core  competencies:  systems  analysis  and  modeling,  land  use  and  ecosystem  analysis,  ruminant  immunology,  vaccine  development,  genomics,  bioinformatics,  molecular  biology,  market  analysis,  pathways in and out of poverty, dairy systems, animal  nutrition, and animal genetic resource characterization.  Seeking  to  expand:  innovation  systems,  epidemiology,  risk  assessment,  public  health  and  non‐ruminants,  especially  in  a  systems  context.   Have  discontinued:  ruminant  microbiology,  physiology  of  greenhouse  gas  production in ruminants, range management   Indicators  • ILRI Strategy to 2010  • ILRI – A pathway out of poverty  • ILRI Annual MTP  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: On‐going; ILRI has reacted to this and is more explicitly mentioning competencies which can be grouped in platforms.  Recommendation  2)  Considering  the  need  to  orient  livestock  research  more  closely  towards  the  requirements of rapidly changing animal agriculture in  developing  countries,  and  the  need  to  define  and  operationalize ILRI’s global mandate more precisely, the  Panel recommends that ILRI revisits its vision, strategy,  and  priorities  and  redesign  its  planning  processes  to  position  the  Institute  compellingly  at  the  core  of  the  international animal agriculture research agenda.  Agreed: The assessment and suggestions of the Panel  provide  valuable  input  to  improving  the  planning  process.  Review of ILRIʹs research agenda and vision,  revision of the strategic plan and development of the  MTP  2001‐2003 are  major  activities  for  ILRI  in 1999.   ILRI has taken steps to strengthen its priority setting  and planning processes.  ILRI  has  refocused  its  strategy  emphasizing  how  livestock contributes to poverty reduction, and related  global public goods, e.g. changing market requirements,  new  diseases  and  environmental  concerns.  This  is  continuously  done  by  close  communication  with  partners. SC has explicitly recognized the importance of  livestock issues in the recent priorities document. ILRI  aligns itself with this agenda.  Indicators  • ILRI Strategy to 2010  • ILRI – A pathway out of poverty      A‐13 2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has addressed the aspects of this recommendation that refer to strategic planning, but has not yet fully ‘operationalized ILRI’s global  mandate’; this EPMR, recognizes that the 1 st  EPMR recommendation is softened by the appended ‘more precisely’, yet nevertheless observes that ILRI has not positioned  itself ‘at the core of the international livestock agenda’ outside East and Central Africa.  GOVERNANCE, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CULTURE  Recommendation  3)  Since  policies  established  by  the  Board over the years, particularly in the program area,  have  not  been  made  widely  known,  the  Panel  recommends  that  past  policies  be  retrieved  from  the  records and disseminated in such a way that they are  available  for  reference  as  needed  both  by  current  and  newly  recruited  staff,  and  that  those  approved  in  the  future be similarly and promptly made known.  Agreed:  Action  has  been  taken  to  implement  this  recommendation.  A  Policy  Decisions  Document  in  electronic form (as a key component of the Operations  Manual),  that  is  fully  searchable  by  topic  and  key  words,  will  be  accessible  through  the  internal  network.  New  staff  will  be  informed  on  policies  through  a  summary  brochure  as  part  of  their  orientation kit.    ILRIʹs intranet ILRINET has become the main repository  for all policies. A range of policies have been revised in  the recent past and more will be addressed in the near  future. Particular effort is on harmonization within the  CGIAR and particularly with ICRAF.  Indicators  • Refer to ILRI policies and procedures which are  posted on ILRINET  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: This recommendation has been fully addressed.  The intent would also include maintaining a physical archive for these documents, similar  to the compilation of board minutes, and retained as part of consolidated corporate documentation that allows for easy access to both current and past policies.  Recommendation  4)  Because  the  line  between  the  responsibilities of Board and Management appears to be  inappropriately  drawn at ILRI,  the Panel  recommends  that  the  Board  clearly  focus  on  its  policy  formulation  and  oversight  functions,  and  establish  a  sharper  distinction  between  its  responsibilities  and  those  of  Management.  Partly  Agreed: Board and Management agree to the  recommendation to review and re‐state the principles  that  define  the  responsibilities  of  the  Board  and  Management in the definition and implementation of  policy  decisions.  We  are  committed  to  a  strong  and  functional  partnership  between  Board  and  Management  and  believe  this  is  reflected  clearly  in  our  deliberations  and  actions.  Board‐Management  relationships  were  the  subject  of  comprehensive  discussion during our retreat in 1997.  One basis for  deliberation was the article entitled “The New Work  of the Nonprofit Board.”  The following table from the  report illustrates key points.  This has been fully implemented as seen from agenda  and  minutes  of  BOT  meetings.  An  authorization  table  clearly  defines  division  of  responsibilities  between  Board  and  management.  (See  attached  at  end  of  document).  Indicators  • Report from ILRI Board Retreat in April 2000 to  define Board responsibilities.  • Authorization matrix.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has fully addressed this recommendation.  The balance between board and management roles is also dynamic and enhanced or  handicapped by the temperament and style of the chair and DG but practice and policy currently combine to maintain a healthy and appropriate balance.  INSTITUTIONAL STRUCTURE AND MANAGEMENT  Recommendation  5)  To  ensure  strong  scientific         A‐14 leadership  and  incisive  decision‐making,  the  Panel  recommends  that  ILRI  modify  its  organizational  structure to include the following elements (see Figure  5.2):  i) A new office of Deputy Director General (Research)  to  act  in  the  absence  of  the  Director  General,  oversee  ILRI’s research agenda, take a primary role in planning  and  priority  setting  exercises,  promote  inter‐program  collaboration, and provide independent analysis of the  resource  needs  of  research  programs.  The  DDG  (Research)  would  also  oversee  the  Research  Support  Units.  Agreed:  ILRI  Management  and  Board  fully  concur  that the organizational structure should enable strong  scientific  leadership  and  decisive  decision  making.   Recruitment  for  a  Deputy  Director  General  responsible  for  program  will  be  initiated  with  immediate  effect.  The  terms  of  reference  for  the  position were discussed and approved by the Board.  Done.  J.  McDermott‐  DDG  Research  since  2003.  The  DDG‐R  works  very  closely  with  the  TDs  in  program  management. (see attached TORS)‐   David Taylor held  the  position  on  secondment  from  U.  of  Edinburgh for  3 years.  W.  Thorpe  was  an  acting  research  manager  during the transition.   Indicator  • Position of DDG‐Research established.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has implemented this recommendation.  ii)  The  current  research  and  research‐related  agenda  consolidated  into  five  programs  as  follows:  Animal  Genetics  and  Genomics;  Animal  Disease  Control;  System Science, Impact, and Policy Analysis; Production  Systems  and  Animal  Nutrition;  and  International  Co‐ operation.  Agreed:  The  concept  of  a  consolidated  project  and  program structure is agreed in principle, although the  final configuration may differ from that presented by  the Panel depending on the outcome of the strategic  planning process in 1999.  Options for program and  organizational  structure  will  be  presented  for  Board  approval in September 1999.    The spirit of this recommendation was implemented  in  2002 by creating five interdisciplinary issue rather than  discipline driven themes, the rationale for their choice is  derived from the 2002 revised strategy   Indicator  • New program structure created based on strategy.  • See document on ILRI organizational structure.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The recommendation was not implemented and ILRI arguments that ‘the spirit’ is evident in the Themes of the current ILRI structure are  not convincing. It seems that the earlier EPMR intended to retain a largely discipline organizational base, which implies a different worldview to the systems approach  adopted by ILRI. As the objective of the recommendation was ‘to ensure strong scientific leadership and incisive decision‐making’, the Theme structure is not a clear  contribution to the recommendation.  iii)  The  programs  consisting  of  projects  as  at  present,  though  with  a  different  configuration  (as  proposed  in  Chapters 6, 7, and 8).  Agreed:  Plans  for  those  projects  which  will  be  continued,  as  well  as  for  new  initiatives,  will  be  evaluated in the strategic planning process leading to  the  development  of  the  MTP  (2001‐2003)  as  stated  above.   The evolution of programs following the 2002 revision  of the strategy is reflected in the subsequent MTPs.  Indicator  • Annual 3 year rolling MTPs.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: Ongoing projects were assigned to the new structure. Precise location of projects in the new configuration is difficult to discern.  iv)  One unit ‐‐ the office of External Relations ‐‐in a staff  relationship  to  the  Director  General  to  continue  co‐ ordinating  the  Institutes  fundraising  and  public  Agreed  This  model  was  implemented  till  2003  Lesson  learnt:  RM  needs  to  be  mainstreamed.  Presently  overall  coordination  is  under  Director  for  Partnerships  and      A‐15 awareness activities.  Communications  but  themes  and  operating  projects  have  a  major  role  in  development  and  marketing  of  proposals.  MC  has  established  specific  processes  for  prioritizing  and  monitoring  resource  mobilization  efforts.  Indicator  • See document on ILRI organizational structure  based on ILRI Strategy.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: This recommendation has been implemented, although the mainstreaming of resource mobilization—in terms of proposal development,  budgeting and grants management is a work in progress.  v) No  change  in  the  responsibilities  of  the  Administration  department,  which  would  retain  responsibility  for  finance,  human  resources  management,  information  technology  services,  and  administration of both Nairobi and Addis campuses.  Agreed  Deeper integration of the admin at both campuses has  been  achieved.  New  processes  and  procedures  are  supporting this integration.  Indicator  • Refer to ILRI policies and procedures.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: In view of the changed environment and the need for specialist expertise, a separate department for HR is being set up.  BIOSCIENCES   Indicator  • For recommendations 6 – 11, these are contained in  the ILRI strategy which contains the new program  structure.  Recommendation  6)  To  ensure  research  quality  and  productivity by having project co‐coordinators and their  research  teams  work  together  on  a  daily  basis  and  thereby  achieve  cross‐fertilization  of  ideas,  catalyze  critical thinking, and design cutting‐edge research and  research proposals, the Panel recommends that Project 1  (Characterization,  conservation  and  use  of  animal  genetic  resources)  and  Project  2  (Development  of  disease  resistant  livestock)  be  managed  at  the  Nairobi  campus.  Agreed: We share the Panel’s view of the importance  and value of the animal genetics research, and agree  with  the  recommendation  to  manage  Projects  1  and  2 together.  We  will  manage  this  research  as  one  Project, under a Project Coordinator based in Nairobi.   This  action  is  consistent  with  the  Panel’s  recommendation  to  consolidate  animal  genetics  and  genomics (Chapter 5).  Both areas presently are under the same Theme Director  based in Nairobi. The molecular work on identification  of the genetics of disease resistance has been linked with  the  broader  application  of  genetic  characterization  of  animal genetic diversity. The animal breeding aspects of  delivering  identified  disease  resistance  traits  and  optimizing the use of genetic diversity have also been  linked  together.  We  are  also  trying  to  better  link  the  animal  genetics  and  genomics  work  with  research  on  vaccine development.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has taken this recommendation one step further and combined activities on characterization & conservation and development of  disease resistant livestock in one operating project.   Recommendation  7)  Because  the  slow  pace  and  past  Agreed:  We  accept  the  Panel’s  recommendation  to  Major  progress  made  in  this  area.  Tryps  vaccine      A‐16 unrealistic timescales have led to a lack of credibility in  the area of ILRI vaccine research, the Panel recommends  that  the  research  on  vaccine  development  (ECF  and  Trypanosomosis) be critically reviewed with the aim of  clearly defining a strategy and program for developing  further  antigens  for  the  ECF  vaccine  and  evaluating  whether  a  vaccine  against  trypanosomes  is  a  viable  prospect.  define  a  more  strategic  approach  to  antigen  development for the ECF vaccine, and will strengthen  links with ARIs in areas where ILRI lacks comparative  advantage. This approach is also in accordance with  the Panel’s support for maintaining a critical mass of  scientific expertise in biotechnology and knowledge of  the  parasite  genome.  We  note  the  Panel’s  concern  about the slow pace of vaccine research. The results  from  current  field  trials  with  the  p67  sporozoite  vaccine  against  ECF,  and  current  laboratory  trials  with congopain to validate its efficacy in reducing the  pathogenic  effects  of  trypanosomosis  in  cattle,  will  inform critical decisions about future research in these  areas, and the possible involvement of the commercial  sector in vaccine production.   development  stopped  after  thorough  external  review.  ECF  vaccine  strategy  significantly  evolved  involving  broad partnership with ARIs and private sector. Major  progress on antigen identification. Current challenge is  to  find  delivery  systems  to  induce  consistent  cellular  immune  responses.  We  are  working  closely  with  ARI  and private sector partners on this.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The recommendation was fully implemented.  Recommendation 8) To integrate a systematic global  evaluation of forages, crop residues and other feeds  with the nutritional evaluation of dietary options to  increase animal productivity and net economic returns,  the Panel recommends merging Projects 8, 9 and 10  (Feed utilization improvement for improving livestock  productivity; Rumen microbiology for feed utilization  enhancement; and Characterization and conservation of  forage genetic resources) into a cohesive Ruminant  Nutrition Management Project.  Agreed: We accept this recommendation and have  taken steps to merge the projects.  Terms of Reference  for a Project Co‐ordinator to lead this area have been  prepared.  We will review which elements of these  projects constitute laboratory‐based and which  constitute field‐based ecoregional research.  This  analysis will guide decisions about which elements  are managed within the strategic biological research  projects and which are more appropriate to the  ecoregional systems projects.  The linking of the  strategic components to regional applications and  utilization will be emphasized to ensure effective  delivery of new technologies and products to NARES.  This recommendation was implemented in 2000 by  creating the Livestock Feeds and Nutrition Program. As  ILRI’s strategy was revised in 2002 this recommendation  was further implemented by integrating a more focused  and coherent research program on feed resources and  animal nutrition into Theme 5 and the SLP. Feeds and  nutrition research in Theme 5 is conducted under the  Operating Projects PL03 (Mitigating feed scarcity) and  PL04 (Forage diversity), which aim at delivering options  to increase the supply and efficiency of utilization of  feeds within a broad context of rural livelihoods. These  two projects are closely linked to the SLP, which serves  as a mechanism to conduct a global research program  on feed resources bringing together the expertise and  resources of crop‐, natural resource‐ and policy‐oriented  centers. The SLP is also a mechanism to disseminate  globally the outputs of research on feeding strategies for  crop‐livestock systems.  2 nd   EPMR  PANEL  COMMENT:  The  recommendation  has  been  implemented  and  subsequent  modification  of  the  organizational  structure  has  probably  further      A‐17 strengthened part of its intent. However, ILRI’s management of the ‘global’ part of the recommendation by allocating it to the SLP does not meet the ‘systematic’ intent of  the recommendation and raises the question of demonstrable ILRI commitment to its global mandate.  SUSTAINABLE PRODUCTION SYSTEMS PROGRAM   Recommendation  9)  To  stimulate  income  growth  and  food security for farm families, to help alleviate poverty,  and  to  conserve  natural  resources,  the  Panel  recommends  that  ILRI  strategically  orient  the  production systems research program, and establish an  ecoregional  or  global  consortium  for  market‐oriented  crop‐livestock systems. To accomplish this:    Partly  Agreed:  We  are  increasing  emphasis  on  market‐oriented  systems  which  provide  for  asset  building  and  income  generation  for  resource‐poor  smallholder  farmers.  This  research  on  market‐ oriented systems directly addresses the CGIAR goals  of  poverty  alleviation,  building  assets,  improving  livelihoods of rural households and helping to meet  the  expanding  demand  for  livestock  products,  especially in urban areas of developing countries.    This  has  now  evolved  further.  SDP  was  completed  in  Kenya, achieved significant outputs and is being scaled  out to other African and Asian countries. ILRI has been  involved  in  a  number  of  transregional  analyses  of  livestock  systems  including  dairy  that  have  provided  lessons  on  opportunities  and  issues  for  targeting  research  in  smallholder  systems.  Currently  we  have  developed a much more strategic program in improving  market access for the poor in a joint program with IFPRI  (Theme  3)  focusing  on  smallholder  competitiveness,  institutions  and  other  innovations  to  improve  market  access and address health and safety issues.    i)  Project  19  (Market‐oriented  smallholder  dairy  systems)  should  be  broadened  beyond  dairy  to  constitute a transregional or global research project that  is  especially  aimed  at  enhancing  economic  growth  of  rural  households  by  developing  more  profitable  and  sustainable market‐oriented crop‐livestock systems.  The  market‐oriented  smallholder  dairy  project  will  provide  a  model  for  research  on  other  market‐ oriented crop‐livestock systems projects. This project  will  continue  to  work  on  transregional  analysis  of  smallholder  dairy  systems  in  selected  ecoregions  of  the  world.  However,  any  expansion  of  the  systems  covered  by  project  19  will  be  critically  evaluated  because we have concerns that diluting the focus on  smallholder  dairy  will  reduce  the  commended  effectiveness of this project.       2 nd  EPMR PANEL COMMENT: This recommendation has been fulfilled.  Besides the various scientific awards (e.g.  the  2004 CGIAR Communication Award , which was  based on this project) and the influence on pro‐poor  policy  formulation in  Kenya,  ILRI has  completed the dairy‐systems research work in Kenya and has now started up‐ scaling of the outcomes in one province in India, in close collaboration with other partners.  ii)   Scientific staff in Project 13 (Crop‐livestock systems  in  the  highlands  of  SSA  and  Asia)  be  re‐assigned,  possibly  to  Project  19,  to  increase  the  critical  mass  of  scientists  focusing  on  transregional  research  objectives  and market‐oriented systems.  Partly  Agreed:  The  research  in  Project  13  has  substantially  changed  to  integrated  natural  resource  management. This research is strategic in nature, and  links natural resources, livestock production, poverty  alleviation,  human  nutrition  and  health.  Methods,  experience  and  results  will  have  transregional  This  program  has  evolved  to  focus  on  livestock water  issues, which we feel is a crucial research area. Because  of  lack  of  resources  and  a  need  to  focus,  we  are  no  longer  directly  engaged  in  the  global  mountain  program. Over the next year we plan to better align our  livestock‐water  research  with  the  operating  project  on      A‐18 relevance.  This  research  links  African  Highlands  research with livestock elements of the CIP‐convened  Global Mountain Program, including research in the  Andes  and  that  led  by  ICIMOD  in  the  Hindu  Kush  Himalayas.  livestock and the environment.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: While the very detailed nature of this recommendation is no longer relevant, ILRI comments do not address its intent, and must be read as  disagreement with the recommendation. The general issue of critical mass remains, particularly in Asia.  iii)  The expertise of Project 14 (Crop‐livestock systems  in  sub  humid  SSA  and  Asia)  and  Project  15  (Crop‐ livestock systems in semi‐arid zones of SSA and Asia)  could be consolidated to form one project having more  critical mass to focus on market‐oriented systems in the  subhumid zone, co‐ordinated with Project 19, although  not restricted to dairy.  Agreed  In the structural reorganization of ILRI that followed the  development of its new strategy, all 5 research Themes  have  a  global  orientation.  These  projects  do  fit  into  ILRIʹs  work  in  market‐oriented  systems  with  research  falling  into  Theme  3  looking  at  how  to  improve  competitiveness  and  market  institutions  and  in  improving  feeding  strategies  in  a  livestock  systems  context in Theme 5.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: While that is ILRI ambition to have market‐orientation in all its themes, the restricted funding situation has resulted in down‐scaling of  activities and lack of visibility. This is true for most parts of developing regions, where livestock production systems play a role in the economies of those countries,  especially those in the Sahel zone.  iv)  If  Project  16  (Crop‐livestock  systems  in  fragile  environments  in  LAC)  is  to  be  continued,  it  should  become part of the transregional smallholder livestock  systems effort of the re‐designed Project 19 with a full‐ time ILRI staff member.  Partly Agreed: The project has two components, one  linked with the CIAT‐led Tropileche consortium and  the other with the CIP‐led CONDESAN. Two ILRI IRS  are  engaged  in  these  projects  through  joint  appointments  with  CIAT  and  CIP.  They  leverage  substantial  resources  and  establish  critical  mass  through  partnerships  with  their  host  IARCs  and  NARS.  In  response  to  the  Panelʹs  concerns,  the  ILRI  contributions  to  the  Tropileche  consortium  will  be  integrated with the market‐oriented dairy research in  Project  19  and  ILRI’s  livestock  research  in  CONDESAN  will  be  integrated  with  the  highlands  research in Project 13.  Work  with  CIP  in  LAC  highlands  was  discontinued.  Work with CIAT focuses on beef value chains in Central  America  as  part  of  the  ILRI  livestock  market  Theme.  2 ILRI  IRS  and  a  shared  appointment  with  CIAT  are  involved in this activity.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The objectives have not been fully achieved here, particularly when we consider the discontinuation of the joint work with CIP, which was  important for the LAC highlands.      A‐19 RESEARCH ON IMPACT ASSESSMENT AND POLICY ANALYSIS  Recommendation  10)  To  enable  the  necessary  integration  of  impact  assessment  and  policy  research,  better orient the Institute’s biophysical and production  systems research (and its priorities), and provide a firm  base for delivering outputs and generating impact, the  Panel  recommends  that  Projects  11  (Systems  Analysis  and  Impact  Assessment)  and  12  (Policy  Analysis)  be  merged, with all staff operating at ILRI’s headquarters  in Nairobi.  Partly Agreed: We agree that closer linkages between  projects  11  and  12  will  strengthen  the  systems  and  policy research.  However, we do not agree with the  merger  of  these  projects  and  basing  all  staff  in  Nairobi.  ILRI  currently  has  fifteen  internationally  recruited  economists  on  staff.  Of  these,  ten  are  members of interdisciplinary ecoregional teams with  dual  research  responsibilities  for  microeconomic  analysis  of  constraints  to  livestock  production  and  marketing as well as contributions to macroeconomic  analysis  supporting  policy  research  by  ILRI,  IFPRI  and  other  partners.  This  link  between  primary  data  and policy analysis was cited as a major comparative  advantage  for  ILRI  in  the  1996  CCER  of  livestock  policy  research.  Consolidating  all  staff  engaged  in  policy  analysis  at  headquarters  in  Kenya  would  disable  the  interdisciplinary  teams  working  outside  Kenya and lose the benefits from linking micro‐ and  macro‐economic research.   This  recommendation  has  been  overtaken  by  developments  over  the  last  6  years.  Most  of  the  work  referred  to  in  this  recommendation  is  presently  under  Theme 1 based in Nairobi. Policy research is imbedded  in  all  areas  of  the  institute.  Economics  expertise  is  mainly concentrated in themes 1 and 3. A joint program  established with IFPRI addresses constraints to market  access, particularly as related to animal health and food  safety issues.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has not implemented this recommendation. The proposed establishment of a unit in the office of the DDG, which will  deal, inter alia, with impact assessment issues is a belated start.   Recommendation  11)  To  address  concerns  regarding  ILRI’s interpretation of the convenor role in managing  systemwide  programs  of  the  CGIAR,  the  Panel  recommends that ILRI.    i)  redefine  its  role  in  the  System‐wide  Livestock  Program (SLP) to conform with the TAC‐recommended  function of a system‐wide program convener;  Partly  Agreed:  We  welcome  TAC  guidance  on  the  function  of  a  system‐wide  program  convener.  The  nature of the convening function varies for different  system‐wide programs.  TAC is currently evaluating  the  experiences  of  the  inter‐Centre  programs  established since 1994.  ILRI  has  defined  its  role  as  convenor  of  the  SLP  at  various levels. With respect to governance, ILRIʹs Board  of Trustees assumes overall responsibility for the SLP.  As the SLP does not have legal institutional status, ILRIʹ  Director  General  represents  the  Program  in  all  its  contractual  arrangements  with  donors  and  partner  institutions.  Regarding  Program  management,  ILRIʹs  representative to the SLP (the DDG‐R) serves as Chair of  the  inter‐center  Livestock  Program  Group  (LPG),  the  Committee  that  steers  the  Program.  At  the  implementation  level,  ILRI  provides  expertise  on  livestock  issues  for  multi‐center  research  on  crop‐     A‐20 livestock  systems  under  the  SLP  hosts  the  Program  Coordination office and provides logistic support for its  functioning as required.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has fully implemented this recommendation.  ii)  withdraw  those  parts  of  its  own  research  program  from  the  SLP  over  which  the  Inter‐Centre  Livestock  Program  Group  has  no  jurisdiction,  thus  enabling  the  entire  portfolio  of  the  Program  to  be  guided  by  procedures agreed in the SLP; and  Partly  Agreed:  We  agree  to  the  value  of  consensus  support  by  the  Livestock  Program  Group  (LPG)  for  activities  funded  directly  by  the  SLP.  However,  an  important objective of the SLP is to build on the core  activities of participating Centers.  The SLP provides  incremental  funding  to  support  additional  collaborative research on livestock feeds and NRM by  Centers  and  their  national  partners.  This  collaboration adds value to the core research done by  collaborating Centers, including ILRI.  The LPG does  not assume jurisdiction over the core activities of any  of the collaborating Centers.   All research projects funded by or through the SLP are  approved  by  the  LPG  as  inter‐center,  systemwide  activities.  These  activities  are  implemented  as  part  of  Themes/Programs  and  Projects  in  each  of  the  Centers  members of the SLP. Lead Centers are responsible for  ensuring quality of science, supervision and reporting to  the LPG. The Program Coordinator, who reports to the  LPG  and  executes  its  agreements,  oversees  the  implementation,  monitoring  and  evaluation  of  these  activities.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has implemented this recommendation notwithstanding apparent concern with it at the time, and the SWPs’ wider objective in  encouraging inter‐centre collaboration been of particular benefit to ILRI as the only livestock centre.  iii)  refrain  from  reporting  the  SLP  as  part  of  ILRI’s  research portfolio.  Not Agreed: ILRI follows TAC and CGIAR guidelines  for  reporting  system‐wide  programs  as  part  of  the  Institute’s portfolio.  Following the guidance from the SC, ILRI submits plans  and reports for the SLP as part of the instituteʹs Medium  Term Plans and Annual Reports. All centers identify in  their plans and reports the activities that are conducted  under Systemwide Programs. To maintain its identity as  a Systemwide Program and for accountability purposes,  the SLP also submits bi‐annual technical and financial  reports to the CGIAR members and its donors.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The recommendation has been superseded by the MTP guidelines.  CROSS CUTTING ISSUES   Recommendation 12) To maintain and enhance ILRI’s  scientific  reputation,  the  Panel  recommends  that  the  Institute  develop  and  use  explicit  mechanisms  for  ensuring  scientific  quality  and  the  effectiveness  and  utility of its outputs.  Agreed: ILRI was pleased with the assessment of our  research  against  the  Panelʹs  criteria  of  good  science.   The  overall  quality  and  output  of  88%  of  ILRIʹs  projects  were  assessed  as  good  or  better.  ILRI  will  improve  and  strengthen  existing  mechanisms  to  ILRI has established the position of the DDG research,  one of his responsibilities is to monitor science quality.  Biometrics also reports to the DDG‐R. Given the breadth  of  disciplines  involved  in  ILRI  and  the  related  small  number  of  internal  peers  for  each  scientists,  ILRI      A‐21 ensure relevant quality science is brought to bear on  priority  problems  identified  with  partners  and  stakeholders,  including  expanded  use  of  logical  frameworks, CCERs, impact assessment, peer review,  annual  workplans  and  progress  reports  with  clear  milestones, and publication review.    stresses the value of external sources of feedback such  as  peer  reviewed  journals  and  a  scientific  advisory  panel  of  5  eminent  scientists  from  scientific  fields  of  strategic importance for ILRI, who continuously engage  with  the  scientists  at  ILRI  and  provide  feedback  to  management and board on the quality of ILRIʹs science.  ILRI has strengthened the planning of the science from  the institute and theme level to the individual scientist  workplans. A staff development program is providing  training opportunities for ILRI research staff to upgrade  their research skills.  Indicators  • Appointment of DDG‐Research.  • Peer review articles.  • CCERs.  • Science Advising Panel.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The Panel feels that maintaining quality is a continuous obligation. ILRI has established processes to monitor quality.  ADMINISTRATION  Recommendation  13)  Because  ILRI  does  not  have  an  adequately defined and transparent system with which  to  classify  internationally  recruited  staff  (IRS),   determine salaries, and ensure equity in compensation,  the Panel recommends that:  i)  the  categories  of  scientist,  program  specialist,  and  administrator  be  expanded  to  differentiate  positions  with  differing  levels  of  responsibility,  authority,  knowledge, and skills;  ii) a salary range for each IRS level be developed and  applied in all cases;   iii)  where  in  infrequent  instances,  market  values  to  particular skills necessitate payment of a salary higher  than that of equivalent positions, a market supplement  be given to attract and retain suitable candidates; and   iv) information on the policies and procedures of the  Agreed:  Categories  for  IRS  will  be  expanded  to  differentiate  positions  with  differing  levels  of  responsibility, authority, knowledge and skills with a  salary range for each category.  We acknowledge the  Panel’s  recommendation  that  market  supplements  could  be  used  to  attract  and  retain  suitable  candidates.  The  Personnel  Policy  and  Procedures  Manuals are given to all IRS and placed on the Local  Area  Networks  in  principal  sites.  ILRI  agrees  with  the principle of equal pay for equal work.  We will  reassess compensation practices taking in account the  This  has  been  addressed  by  the  IRS  job  classification  and  compensation  study  undertaken  by  Hewitt  Associates. ILRI engaged Hewitt Associates to develop a  classification  scheme  for  IRS  positions  at  ILRI.  This  system was later adopted by the CGIAR for a system‐ wide compensation study  Each  band  has  a  range  which  allows  management  to  deal  with  differences  between  markets  for  different  disciplines  and  skill  sets.  IRS  classification  and  compensation  framework  was  presented  to  and  discussed  with  staff.  It  is  used  when  slotting  new      A‐22 classification and compensation system is provided to  all IRS staff.   requirements  of  local,  regional  and  international  markets and develop pay levels accordingly.  positions into our salary scale.  Indicator  • ILRI staff classification system.  • Policies and procedures on ILRINET.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: i) This recommendation has been addressed by the Hewitt study and adoption by the management.  ii) This has been done as part of the Hewitt study implementation.  iii) The management has the discretion within a salary range to decide appropriate pay.  iv) The recommendation has been implemented.   Recommendation 14) To ensure implementation of the  proposed  restructuring  and  integration  of  ILRI’s  research  program,  and  to  utilize  cost  effectively  the  valuable research infrastructure, the Panel recommends  the  following  action  plan  for  achieving  proper  utilization of ILRI’s facilities in Ethiopia.    i) in  close  consultation  with  the  Government  of  Ethiopia,  ILRI  redoubles  its  efforts  to  accommodate  international  agricultural  research‐  and  training‐  oriented  programs  on  its  Ethiopian  premises;  the  conditions  of  such  accommodation,  which  may  also  include technical and administrative support, are to be  guided by the ILRI‐GoE host country agreement and to  be based on full cost‐recovery;  Agreed: ILRI Board and Management are committed  to the most cost effective and best programmatic use  of research infrastructure at all sites.  We believe the  infrastructure  in  Ethiopia  is  a  valuable  resource  for  the CGIAR system, especially for activities oriented  to sub‐Saharan Africa, as well as for ILRI.    Fully  implemented ‐ CCER  conducted  in  early  2002.  ILRI  actively  sought  to  maximize  value  of  this  infrastructure  for  the  CGIARʹs  mandate  in  Africa.  By  2006, 8 centers have a total of 70 staff including 31 IRS  positions operating on the campus. Emphasis presently  is  on  strengthening  the  programmatic  cooperation  between hosted centers and particularly with ILRI.  Indicator  • ILRI CCER Report.  • Presence of 7 CG Centers on Campus with more  than 40 professional staff.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The recommendation, insofar as it dealt with the implications of the ILRAD‐ILCA merger, has been implemented.  ii)  with  respect  to  its  own  Ethiopia‐based  research  program,  ILRI  emphasize  strategic  research  aspects,  with international scope, in the context of restructuring  ILRI’s  research  program,  as  recommended  in  the  program‐ related Chapters of this report;  ILRI will increase efforts to ensure best use is made  of these facilities by CGIAR Centers and others on a  full cost recovery basis, guided by terms of the host  country  agreement.  ILRI’s  forthcoming  strategic  planning exercise will specifically address the Panel’s  recommendations  for  ILRI’s  research  activities  in  Ethiopia.      Building  on  the  IFPRI/ISNAR  presence  on  the  Addis  campus our Innovation systems theme is mainly based  there  and  creating  an  inter‐institutional  hub  also  involving  UNU  Innotech.  Leadership  of  theme  5  is  based in Addis and many of their strategic efforts e.g.  livestock‐water relations, feeding strategies and forage  gremplasm  management  are  housed  on  the  Addis  campus.      A‐23 Indicator  • 2 ILRI global Themes based in Addis Ababa.  • 1 SWP – SLP based in Addis Ababa.  • ILRI Information Management and CasT program  based in Addis Ababa.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: The Panel considers that ILRI has addressed the intent of the recommendation.  iii) by the end of the year 2001 an external evaluation  will  establish  progress  in  implementing  this  recommendation and propose further steps needed.  An  external  evaluation  will  be  convened  before  the  end of the year 2001.    Done in early 2002. See respective CCER  Indicator  • ILRI CCER Report.  2 nd  EPMR PANEL COMMENT: ILRI has implemented this recommendation.      A‐24 Annex 6  ILRIʹS CURRENT 2006 PROJECTS –EVOLUTION FROM PREVIOUS PROJECTS    Previous ILRI projects  Theme/OP  ILRI 2006 projects    Theme:   Targeting and Innovation  OP 01  Livestock Systems Evolution  Project 1 - Systems analysis and impact assessment   OP 02   Poverty, livelihoods and livestock   OP 03  Targeting Pro‐poor Interventions   OP 04  Innovation systems and research delivery  pathways  Project 2 - Livestock feeds and nutrition   Innovation and Impact Unit  Theme:   Improving Market Opportunities  OP 02  Smallholder Competitiveness in Changing  Markets  OP 03  Changing Demand and Market Institutions   Project 3 - Livestock health OP 04  Animal Health and Food Safety for Trade  Theme:   Biotechnology  OP 01   Improving Disease Control   OP 02  Improving Characterization of AnGR  Project 4 - Livestock genetics and Genomics OP 03  Improving utilization of AnGR  Theme:   People, Livestock and the Environment  OP 01  Sustaining Water and Nutrient Productivity  Project 5 - People, livestock and the environment OP 02  Role of Livestock in Human Health and  Nutrition  OP 03  Mitigating Feed Scarcity  OP 04  Forage Diversity   Project 6 - Livestock policy analysis    OP 05 Sustaining Lands and Livelihoods System-wide livestock program (SLP)   SLP  System‐wide Livestock Program (SLP)        A‐25  Annex 7  ILRI’S ACTIVITIES IN ASIA  South Asia  South East Asia  North Asia  Project  Bangla desh  India  Nepal  Pakist an  Sri  Lanka  Camb odia  Indon esia  Laos  Philip pines  Thai land  Vietna m  China  Korea  Mongo lia  Theme :  Targeting       Genetic enhancement of sorghum and millet residues fed to ruminants. An ex ante assessment of returns to research. C   Transregional analysis of crop‐livestock systems C C C  C C C    Pathways out of Poverty and the role of Livestock O   A framework for ex‐ante impact assessment of feed resource options to promote sustainable livelihoods of resource‐poor  smallholders (Also SSA)  O  O  O  O  O           PRIMAS‐EXTRAPOLATE: a prototype policy screening ‐ technology targeting tool for livestock keepers in the tropics O      Scenarios of alternative futures for livestock sector development to 2030  O O O  O O O O O O O O Conservation agriculture, livestock and livelihood strategies in the Indo‐Gangetic Plains of  South Asia: synergies and trade offs O      Identifying feed deficits, their drivers and options for the development of sustainable livestock‐based production systems in the  tropics    P              Improving livelihoods through smallholder pig production in North East India building on CASREN and Vietnam and China  research    P              Theme :  Innovation       Development of a dairy toolbox C   Enhancing livelihoods of poor livestock‐keepers through increasing use of fodder Phase 1 (Ph. 2 proposal under consideration by  donor)    O              Livestock Research Networking in SE and S Asia O O O  O O O O O O O O    Theme :  Markets    Scale factors and small holder competitiveness (Also Kenya)  C C   C    Balancing the need for safe livestock products with fair market access for the poor (Also Ethiopia, Kenya, Namimbia, S. Africa)   C C Understanding the Dynamics of the Traditional Milk Market and Identifying Partnerships and Interventions for Improving the  Sector    O              Comprehensive Study of the Dairy Sector of Assam  O      Contract Farming for Equitable Market‐Oriented Smallholder Swine Production in Northern Vietnam   O Contract Farming in Milk and Poultry in India O      Improving the pig and pig meat marketing chain to enable small producers to serve consumer needs in Vietnam and Cambodia   O O Consumer demand for animal products with a focus on quality, and contract farming in poultry and dairy in Bangladesh O      Capacity development in epidemiology and economics  O   Successful Smallholder Pig Producers in an Adjusting Vietnam Market    P    Managing the risks of avian influenza    P P P Transmission and control of avian flu in Indonesia (one component of a broader WB, GOI project)   P    Support to assessing field activities for avian influenza control (ILRI to provide epidemiology expertise   P Participatory epidemiology and avian flu surveillance and control    P    Conservation agriculture, livestock and livelihood strategies in the Indo‐Gangetic Plains of  South Asia: synergies and trade offs O   Reducing rural poverty by supporting the commercialization of India’s small‐scale dairy producers: improved market chains to  deliver better feeds and increase milk sales.    P              Improving livelihoods through smallholder pig production in North East India building on CASREN and Vietnam and China  research    P              Sustainable farming systems for livelihood improvement in North Eastern India P      Sustainable Livelihood Improvement through Need‐based Farming Systems in Disadvantaged Districts of Bihar P   Theme :  Biotechnology       Sustainable endo‐parasite control in small ruminants    C C Participatory approaches in sustainable parasite control    C C C C    Sustainable land use & rural dev. in mountainous regions of SE Asia: (i) Assess pig farmer breed & trait preferences for definition of  breeding goals;  (ii) identify & assess principal policy & market factors determining trends in the utilization of indigenous pig  breeds.            C       Development and Application of Decision‐support Tools to Conserve and Sustainably Use Genetic Diversity in Indigenous  Livestock and Wild Relatives  P    P  P      P       Exchange, sustainable use and conservation of farm animal genetic resources (Case studies in India and Ethiopia; application  Global)    C                  A‐26 South Asia  South East Asia  North Asia  Project  Bangla desh  India  Nepal  Pakist an  Sri  Lanka  Camb odia  Indon esia  Laos  Philip pines  Thai land  Vietna m  China  Korea  Mongo lia  Molecular characterization of Bactrian camel and yak genetic diversity  C  C C  C  Capacity Building for Sustainable Use of Animal Genetic Resources in Developing countries O O O  O O O O O O O O    Characterization of polymorphism at Y chromosome of sheep    O     Polymorphism at candidate disease resistance genes in poultry    O Development of Domestic Animal Genetic Resource Information System for China   O     Genetic characterization of small ruminants of Asia  O   O O O O O Molecular characterization of the genetic diversity of the chicken major histocompatibility complex (MHC B complex) (also in  Kenya)             O     Genetic diversity of small ruminant genetic resources (Also in Kenya)    O     Linking DAD‐CN and DAGRIS livestock information system (also in Kenya    O Domestic Animal Genetic Information System (DAGRIS)   O   O O O    Phenotypic and genotypic  characterization of Medicago germplasm using AFLPs and microsatellites (also in Kenya)   O     Theme :  People, Livestock and the Environment      Genetic enhancement of dual purpose sorghum and pearl millet   C   Marker assisted selection for stover quality  C      Scoping study of Crop‐Livestock Interactions on the Indo‐Gangetic Plains   C   Improving water productivity of smallholder crop‐livestock mixed  systems in the semi‐arid tropics (also in Ethiopia, Kenya, S.  Africa, Zimbabwe)    C              Multidimensional Crop Improvement of the Fodder Value of Rice Straw for Ruminants (also Ivory Coast, Senegal) O   O    Groundnut disease management in the Deccan Plateau  O   Ensuring Health and Food Safety from rapidly expanding Wastewater Irrigation in S Asia O   O    Improving the use of pearl millet as livestock feed O   Virtual Academy of the Semi‐Arid Tropics (also W. Africa)  O      Pigeonpea in LAC, SSA and Asia (also Nigeria) P   P     Maker assisted genetic improvement of sorghum and pearl millet forages  P      Combating Desertification and Drought: the Agriculture‐Environment Nexus P   P Improving Water Productivity of Crop‐Livestock Systems in the Indo‐Gangetic River Basin P      Forage genetic resources: Medicago   P     Multidimensional crop improvement of the fodder value of rice straw  P      Phenotypic and genotypic  characterization of Medicago germplasm using AFLPs and microsatellites   P     Conservation agriculture, livestock and livelihood strategies in the Indo‐Gangetic Plains of  South Asia: synergies and trade offs O      Identifying feed deficits, their drivers and options for the development of sustainable livestock‐based production systems in the  tropics    P              Reducing rural poverty by supporting the commercialization of India’s small‐scale dairy producers: improved market chains to  deliver better feeds and increase milk sales    P              Improving livelihoods through smallholder pig production in North East India building on CASREN and Vietnam and China  research    P              Sustainable farming systems for livelihood improvement in North Eastern India P      Sustainable Livelihood Improvement through Need‐based Farming Systems in Disadvantaged Districts of Bihar P   Cross‐theme       Improvement of livestock production in crop‐animal systems in agro‐ecological zones of South Asia C C C  C C Improvement of livestock production in crop‐animal systems in rainfed agro‐ecological zones of South‐East Asia.   C C C C C C    Sri Lanka Dairy Sector Appraisal   C Smallholder dairy in the mixed farming systems of Hindu‐Kush Himalayas  C      Increasing Productivity of Crop‐Livestock Systems in Asia  (RETA 5812)    C C C C C     Improving Crop‐Livestock Production Systems in Rainfed Areas of South East Asia  (RETA 6005)   C C C C C A symposium on contribution of livestock to mountain livelihoods‐ research and development issues C C C  C C C C C C C C C  C  C  Enhancing Sweetpotato‐pig Systems for Poverty Alleviation in Asia  C   C C   Sustainable food–feed systems to improve livelihoods among the poor in the rainfed lowlands: a socio‐economic analysis of rice‐ farming householdsʹ integrated crop–animal systems       C  C  C  C  C       Sustainable food–feed systems to improve livelihoods among the poor in the rainfed lowlands: a socio‐economic analysis of rice‐ farming householdsʹ integrated crop–animal systems         C            A‐27 Annex 8  ILRI/BECA ORGANIZATION/RELATIONSHIPS CHART                                  *  Environmental Management Team  ** Environmental Health and Safety Officer  ILRI Biotech Theme Director Project Site Manager Platform Research Manager Laboratory ManagerOperational Project  Leaders (OPLs),  ILRI Scientific   & Technical Staff  BecA  administrative  officer,  communications  officer &  secretariat staff  NEPAD  ILRI DDG‐ResearchBecA Network Director ILRI DGBecA Steering Committee  EHS Officer **  2 BECA  3 NETWOR K  PARTICIP ANTS   4 AT HUB  5 & NODES  BecA Science Advisory Committee EM  Team *  ILRI Board Research Support  Offi MC Sub‐Committee ‐ BecA/ILRI Project      A‐28 TABLE 1 – BECA IMPLEMENTATION PHASE FORECAST      2006 2007 2008 2009 Total US$ Governance, Management & Scientific Support         Coordination & Management   619,250 928,125 1,009,825 253,700 2,810,900 Monitoring & Evaluation  45,000 60,600 48,100 12,800 166,500 Public Awareness ,Business Dev.  57,000 89,750 152,750 9,000 308,500 Total Governance and Management  721,250 1,078,475 1,210,675 275,500 3,285,900 Facilities Construction  3,050,000 3,650,000 1,015,000 0 7,715,000 Total Facilities  3,050,000 3,650,000 1,015,000 - 7,715,000 Design and Specialist Consultants Fees  708,500 165,000 122,000 - 995,500 Total Design  708,500 165,000 122,000 - 995,500 Equipment  1,612,000 1,240,000 275,000 - 3,127,000 Total Equipment  1,612,000 1,240,000 275,000 - 3,127,000 Building /Strengthening the Research capacity   - -    Training Fund   110,000 280,000 250,000 - 640,000 Competitive Grants for research  165,000 375,000 390,000 - 930,000 Research Grants for Young Women Scientists  195,000 280,000 300,000 - 775,000 Total Building Capacity  470,000 935,000 940,000 - 2,345,000 Research Support & Node Development  265,000 500,000 245,000 - 1,010,000 Total  Support & Node Development  265,000 500,000 245,000 - 1,010,000 Contingency  - - - TOTAL  6,826,750 7,568,475 3,807,675 275,500 18,478,400 ILRI Management Fee (@5%)  341,338 378,424 190,384 13,775 923,920 Nepad Regional Network Activities  1,060,000 1,058,650 2,118,650 GRAND TOTAL  8,228,088 9,005,549 3,998,059 289,275 21,520,970       A‐29 ILRI Board of Trustees Director General Carlos Sere Director HRFA Brigitte Laude Senior Advisor to DG Gabrielle Persley Deputy Director General - Research John McDermott Director Partnerships & Communication Bruce Scott Research Support Research Themes Special Programs BecA Bruno Kubata IPMS Project Dirk Hoekstra Theme 1 Director Ade Freeman Theme 2 Director Dannie Romney - Acting Theme 3 Director Steve Staal Theme 4 Director Ed Rege Theme 5 Director Shirley Tarawali Systemwide Livestock Program Salvador Fernandez Research Management Leah Ndungu Intellectual Property Rose Ndegwa Grants Coordination Lucy Gacheru ILRI/ICRAF Research Methods Group Ric Coe Admin Assistant Terry Muindi Occupational Health & Safety Ephy Khaemba Executive Assistant Vivian Awuor Human Resources - Nairobi Veronica Waiyaki Sarah Onyoni Human Resources - Addis Aguibou Tall Elizabeth Getachew Finance – Nairobi Jared Odhingo Joseph Alaro Finance – Addis Aguibou Tall Negussie Abraham Procurement of Goods And Services - Nairobi Pauline Nganga Information Services Richard Fulss Information Technology Ian Moorre Capacity Strengthening CaSt Ananda Ponniah Public Awareness Susan McMillan Public Relations Veyrl Adell – Nairobi Loza Mesfin - Addis Senior Internal Auditor John Mwangi Operations - Nairobi Isaac Muganda Administration – Addis Aguibou Tall Annex 9  ILRI’S ORGANIZATIONAL CHART    Annex 10    A‐30 TABLE 1 – ILRI FINANCIAL STATEMENTS SINCE 1999 (US$ ‘000)     1994-ILCA 1994-ILRAD 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 From : ILRI STATEMENT OF FINANCIAL POSITION ASSETS Cash and cash equivalents 13,584 3,883 17,467 15,987 14,665 11,507 12,363 16,185 10,349 5,270 6,264 16,713 24,620 23,493 Accounts receivable 1,027 1,486 2,513 4,054 2,846 6,461 6,001 5,043 6,548 7,851 7,797 8,910 7,295 7,730 Inventories 834 466 1,300 1,344 1,215 1,205 1,216 1,367 1,378 1,224 957 821 740 650 Prepaid Expenses 172 172 419 338 426 485 464 235 302 289 231 281 404 Other current assets - 2,482 3,545 Total current assets 15,617 5,835 21,452 21,804 19,064 19,599 20,065 23,059 18,510 17,129 18,852 26,675 32,936 32,277 Property and equipment - net 9,062 9,318 18,380 18,906 19,952 19,459 18,550 18,081 17,303 16,272 14,923 13,628 12,154 11,516 Intangible assets - net - 116 361 203 141 51 43 26 Investment in subsidiary 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 1,816 Total non-current assets 9,062 11,134 20,196 20,722 21,768 21,275 20,366 20,013 19,480 18,291 16,880 15,495 14,013 13,358 TOTAL ASSETS 24,679 16,969 41,648 42,526 40,832 40,874 40,431 43,072 37,990 35,420 35,732 42,170 46,949 45,635 - Accounts Payable 4,620 1,298 5,918 7,650 6,002 6,398 8,294 8,242 5,172 5,107 6,376 12,774 14,026 11,105 Accruals 2,333 2,333 1,750 1,628 1,838 1,892 2,621 2,229 1,695 1,430 1,682 1,905 1,793 Funds in trust 326 326 264 195 306 315 356 339 369 367 Total current liabilities 7,279 1,298 8,577 9,664 7,825 8,542 10,501 11,219 7,740 7,171 8,173 14,456 15,931 12,898 Accounts Payable- Employees 520 501 560 569 618 696 634 Total non-current assets - - - - - - - 520 501 560 569 618 696 634 Unrestricted Net Assets - - Capital invested in fixed assets and subsidiary 9,053 11,134 20,187 20,721 21,768 21,275 20,366 - Operating funds 5,835 4,537 10,372 7,039 7,042 6,245 3,963 - Capital replacement fund 2,512 2,512 5,102 4,197 4,812 5,601 - Designated - 20,013 20,013 18,835 17,443 16,079 14,599 13,940 - Undesignated - 11,320 9,736 8,854 9,547 11,017 15,723 18,163 Total Net Assets 17,400 15,671 33,071 32,862 33,007 32,332 29,930 31,333 29,749 27,689 26,990 27,096 30,322 32,103 TOTAL ASSETS 24,679 16,969 41,648 42,526 40,832 40,874 40,431 43,072 37,990 35,420 35,732 42,170 46,949 45,635 - - - - - - - - - - - From : ILRI STATEMENT OF ACTIVITIES Unrestricted grants 10,890 9,152 20,042 19,643 18,734 15,900 13,343 13,869 11,443 11,128 12,419 12,726 15,111 14,822 Restricted grants and Program funds 3,184 1,540 4,724 4,203 6,041 9,047 10,725 12,649 11,873 13,627 14,153 15,949 17,753 17,006 Total Grant Revenue 14,074 10,692 24,766 23,846 24,775 24,947 24,068 26,518 23,316 24,755 26,572 28,675 32,864 31,828 Other revenue and gains 815 508 1,323 1,198 1,337 1,098 1,249 1,453 1,783 1,593 1,578 2,127 2,073 2,509 TOTAL REVENUE AND GAINS 14,889 11,200 26,089 25,044 26,112 26,045 25,317 27,971 25,099 26,348 28,150 30,802 34,937 34,337 Program related expenses 8,179 8,204 16,383 16,696 17,392 18,825 20,038 20,401 20,455 22,058 22,020 22,721 24,643 25,494 Management and general expenses 3,457 3,574 7,031 8,544 8,575 7,895 7,681 6,091 6,450 6,980 7,957 8,866 8,113 7,618 Other expenses and losses - 203 189 62 39 34 39 371 Expenditure before indirect cost recovery 11,636 11,778 23,414 25,240 25,967 26,720 27,719 26,695 27,094 29,100 30,016 31,621 32,795 33,483 Indirect cost recovery (127) (411) (692) (1,167) (925) (1,084) (1,211) TOTAL EXPENSES AND LOSSES 11,636 11,778 23,414 25,240 25,967 26,720 27,719 26,568 26,683 28,408 28,849 30,696 31,711 32,272 Prior-year adjustment (284) (DECREASE)/INCREASE IN NET ASSETS 3,253 (578) 2,675 (196) 145 (675) (2,402) 1,403 (1,584) (2,060) (699) 106 3,226 1,781 Check against variation in net assets 16,383 145 (675) (2,402) 1,403 (1,584) (2,060) (699) 106 3,226 1,781 CGIAR indicator on short-term solvency 220 191 174 164 136 176 159 138 147 157 216 231 CGIAR indicator on long-term financial stability 220 191 174 164 136 180 163 141 151 155 209 233 CGIAR indicator on efficiency of operations n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 25% 24% 26% 20% 17% CGIAR indicator on cash management on restricted operations 28% 129% 89% 250% 151% 67% 254% 242% 156% 75% 52% 77% Annex 10    A‐31   TABLE 2 – ILRI RESERVES PROJECTIONS    Budget 2006‐08  PROJECTIONS OF NET ASSETS LEVEL  2005  2006 original  2006 revised  2007  2008  Theme  Operating budget T1 Total  Unrestricted Funding  14,000   13,100   15,000   16,000  T2 Total  Program income 1,500   2,045   1,700   1,900  T3 Total  Restricted Revenue     22,900   21,680   21,775   16,692  T4 Total  Overhead income 764   806   656   650  T5 Total  Interest income and other center income sources   1,690   1,740   1,800   1,870     Total Revenue 40,854   39,371   40,931   37,113  RS Total  Restricted Expenditures  22,900   21,680   21,775   16,692  DG Total  Unrestricted Expenditures 21,749   21,749   20,114   19,013  DP Total  Adjustment on Expenditures 980   1,022   980   980     Total Expenditures 45,629   44,451   42,869   36,685                        Variation in Net Assets  ‐ 4,776   ‐ 5,080   ‐ 1,938   427    Variation as a % of the expenditure budget  ‐10% ‐11% ‐5%  1%         Theme  Capital budget              T1 Total  Facilities 3,440   2,775   1,200   250  T2 Total  Vehicles        365  443   100   100  T3 Total  Research Equipment     250   295   250   200     Information Technology and software        739   876   720   214     Other        565   550   210   165     Total Capital budget 5,359   4,939   2,480   929        Depreciation  1,935   1,905   2,137   2,040    Long term assets at the end of the period  11,542   14,966   14,576   14,919   13,808            Undesignated reserves  18,163   9,963   10,048   7,767   9,305    Designated reserves  13,940   17,364   16,974   17,317   16,206    Total Net Assets  32,103   27,327   27,023   25,085   25,512    World Bank indicator on long‐term stability (#  days)  224      103       107   91   123    Note: The table is being revised but the cost and revenue trends would remain the same.  Annex 10    A‐32 TABLE 3 – EXPENDITURE ANALYSIS      2004  2005     Ethiopia  Nairobi  Other   Total  Ethiopia*  Nairobi *  Other *  Total  Theme /Units          T1 1,942  0  1,942             ‐       2,706              ‐       2,706   T2  847  2,502  267  3,616         315       2,922              ‐       3,237   T3  545  1,463  634  2,641      1,001       1,245          902       3,148   T4  370  6,280  270  6,921             ‐       5,962              ‐       5,962   T5  1,611  1,387  0  2,998      1,857       1,815          434       4,107   Research Support  652  1,505  1  2,158         219       1,846          457       2,522                              Other program               ‐ SLP  733      733         593              ‐              ‐          593   ‐ BecA 1,522  0  1,522             ‐       2,024              ‐       2,024   ‐ IPMS  370      370      1,405              ‐              ‐       1,405   Other Collaborators   644  0  644             ‐            64              ‐            64   Sub‐total  5,129  17,245  1,172  23,545      5,391      18,583       1,794      25,768                              Institutional Management                           ‐ Directorate  96  1,577  0  1,672           79          672              ‐          751    ‐ Partnership and communication  684  1,551  0  2,236         433       1,581              ‐       2,013    ‐ HFRA  510  3,147  0  3,656         641       2,653              ‐       3,294   Sub‐total  1,290  6,274  0  7,564      1,153       4,906              ‐       6,058                              Depreciation  750  936  0  1,686         613       1,044              ‐       1,657                                      ‐   Total  7,169  24,455  1,172  32,795     7,156    24,533      1,794    33,483     21.9%  74.6%  3.6%  100.0%  21.4%  73.3%  5.4%  100.0%  * Expenses shown under ʺInstitutional Managementʺ and in the ʺOtherʺ column actually take place in Ethiopia, Nairobi or others. Expenses shown for the  Themes indicate the locale of the management of the project. On average, more than 1/3 of those expenses are made outside of Kenya or Ethiopia.  ** The total per theme differs from the table given for 2002‐2008 because depreciation is shown as a separate item in this table. Annex 10    A‐33 TABLE 4 ‐ YEARLY EXPENSES BY LOCATION 2001‐2005, US$    2001  %  2002  %  2003  %  2004  %  2005  %  Sub Sahara  Africa        23,352,495   82%        24,084,812   83%        23,805,286   79%        25,152,256   79%        25,197,096   78%   ‐ Kenya  13,974,682.01     15,575,095.57     17,443,081.86       16,657,150.58     18,370,045.02     ‐ Ethiopia     7,896,346.50        6,542,039.43        5,616,410.85         6,882,598.87        5,678,717.46     ‐ Niamey        534,984.13           374,089.86           150,660.62            285,538.39           240,233.40     ‐ Nigeria        630,033.54        1,300,055.40           490,901.14         1,219,295.80           879,849.69     ‐ DRC        228,078.08           166,405.77                        ‐                           ‐                           ‐         ‐ Burkina     Faso          88,370.43           127,125.97           104,231.98            107,672.60             28,250.58                               ASIA     3,665,420.98  13%     2,703,878.96  9%     4,167,213.49   14%     4,347,805.95  14%     4,393,561.46  14%                         LAC     1,054,715.87  4%     1,413,937.78  5%     1,493,920.60   5%     1,624,559.73  5%     2,120,074.92  7%                             WANA        335,371.30  1%        646,371.27  2%        748,580.25   2%        586,378.07  2%        561,268.47  2%                             Total        28,408,003   100%        28,849,000   100%        30,215,001   100%        31,711,000   100%        32,272,001   100%            A‐34 Annex 11  ACRONYMS    A‐AARNET  ASARECA Animal Agricultural Research Network  ACIAR  Australian Centre for International Agricultural Research  ADB  Asian Development Bank  ALIVE  African Livestock  APAARI  Asia Pacific Association of Agricultural Research Institutions  APHCA  Animal Production and Health Commission for Asia and the Pacific  ARD  Agricultural Research for Development  ARI  Advanced Research Institute  ARN  Advanced Research Network  ASARECA  Association for Strengthening Agricultural Research in Eastern and Central  Africa  BecA  Biosciences eastern and central Africa  CAAS  Chinese Academy of Agricultural Science  CAC  Central Asia and Caucasus  CASREN  Crop‐Animal Systems Research Network  CaSt  Capacity Strengthening program  CBPP  Contagious Bovine Pleuropneumonia  CCER  Center Commissioned External Review  CFC  Common Fund for Commodities  CGIAR  Consultative Group on International Agricultural Research  CIAT  International Center for Tropical Agriculture  CIDA  Canadian International Development Agency  CILSS  Comite Permanent Inter‐Etats de Lutte contre la Secheresse dan le Sahel  CIP  International potato Center  CIRAD  La recherche agronomique au service des pays du Sud  CIRDES  Centre international de Recherche‐Développement sur l’élevage en zone  subhumide  CORAF  West and Central African Council for Agricultural Research and Development  CP  Challenge Program  CPI  Consumer Price Index  CSIRO  Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization  DAD‐IS  Domestic Animal Diversity Information. System  DAGRIS  Domestic Animal Genetic Resources Information System  DANIDA  Danish International Development Agency  DDG  Deputy Director General  DFID  Department for International Development  DG  Director General  DMP  Desert Margins Program  ECF  East Coast Fever  ELISA  Enzyme‐Linked ImmunoSorbent Assay  EPMR  External Program and Management Review  ETH  Eidgenössische Technische Hochschule  EU  European Union  EXTRAPOLATE  ex‐ante tool for ranking policy alternatives  FAnGR  Farm Animal Genetic Resources  FAO  Food and Agriculture Organization of the United Nations  FARA  Forum for Agricultural Research in Africa  GA  Gender Analysis      A‐35 GPG  Global Public Goods  GEF  Global Environmental Fund  GIS  Geographical Information Systems  HIV  human immunodeficiency virus  HR  Human Resource  IA  Internal Audit  IARC  International Agricultural Research Center  IBAR  Interafrican Bureau for Animal Resources  ICAR  Indian Council of Agricultural Research  ICARDA  International Center for Research on Dry Areas  ICRAF  World Agroforestry Center  ICRISAT  International Crops Research Institute for the Semi‐Arid Tropics  IDRC  International Development Research Centre  IFAD  International Fund for Agricultural Development  IFPRI  International Food Policy Research Institute  IICA  Inter‐American Institute for Cooperation on Agriculture  IITA  International Institute for Tropical Agriculture  INRM  Integrated Natural Resource Management  IPG  International Public Goods  IPMS  Improving Productivity and Market Success of Ethiopian Farmers  IPR  Intellectual Property Rights  IT  information technology  ITC  International Trypanosomosis Centre  ILCA  International Livestock Center for Africa  ILRAD  International Laboratory for Research on Animal Diseases  ILRI  International Livestock Research Institute  INREA  Instute National du Recherche Agronomique  INRM  Integrated Natural Resource Management  IPMS  Improving Productivity and Market Success of Ethiopian Farmers  IRRI  International Rice Research Institute  IRS  Internationally Recruited Staff  ISI  International Statistical Institute  ISRA  Institut Sénégalais de Recherche Agronomique  IWMI  International Water Management Institute  KARI  Kenya Agricultural Research Institute  LAC  Latin America and Caribbean  LEAD  Livestock, Environment And Development Initiative  MTP  Medium‐Term Plan  NARS  National Agricultural Research Systems  NEPAD  New Partnership for Africa’s Development  NGO  Non‐governmental Organization  NRM  Natural Resource Management  NRS  Nationally Recruited Staff  OAU  Organization of African Unity  ODI  Overseas Development Institute  OECD  Organization for Economic Co‐operation and Development  OP  Operating Project  PANVAC  Pan‐African Veterinary Vaccine Centre  PGRFA  Plant Genetic Resources for Food and Agriculture  PNAS  Proceedings of the National Academy of Science  PPLPI  Pro‐poor Livestock Policy Initiative      A‐36 PR  Participatory Research  PRIMAS  poverty reduction intervention mapping in agricultural systems  QTL  Quantitative Trait Loci  R&D  Research and Development  RMG  Research and Management Group  SADC/FANR  Southern African Development Community/ Food, Agriculture and Natural  Resources  SEA  South‐East Asia  SC  Science Council  SGRP  Systemwide Genetic Resources Program  SLP  Systemwide Livestock Program  SP  System Priority  SRO  Sub‐Regional Organization  SSA  sub‐Saharan Africa  SWP  Systemwide Program  TAC  Technical Advisory Committee  UNU  United Nations University  USDA  United States Department of Agriculture  VSF  Veterinaires Sans Frontiers  WANA  West Asia North Africa region            CGIAR Science Council Secretariat c/o FAO Viale delle Terme di Caracalla 00153 Rome, Italy t +39 06 57054787 f +39 06 57053298 e sc-secretariat@fao.org     www.siencecouncil.cgiar.org